宋志平：談?wù)劇叭芾怼?/h1>
在企業(yè)管理中，我還是比較喜歡日本企業(yè)的工法式管理，像5S、TQC、零庫存等，即把管理做成一定的模式，再對標(biāo)復(fù)制，大家都照著這個來做。
我以前在北新建材做了10年的廠長，那時候正值企業(yè)學(xué)習(xí)日式管理的時期，也去日本多次學(xué)習(xí)和研究日式管理，形成了一些心得體會。2002年，我到中國建材集團出任“一把手”，也把這些管理思路在集團企業(yè)進行實踐和總結(jié)。
中國建材集團是一個以制造業(yè)為主、經(jīng)過大規(guī)模重組而發(fā)展起來的產(chǎn)業(yè)集團。過去，集團管理基礎(chǔ)比較薄弱，后來相繼開展了“三五整合”“八大工法”“六星企業(yè)”等管理活動，2018年，根據(jù)這些年企業(yè)的管理實踐，又概括出了“三精管理”模式。
這兩年，中國建材集團深度開展“三精管理”，取得了良好效益?！叭芾怼币搏@得了2019年全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。
“三精管理”的內(nèi)容有組織精健化、管理精細(xì)化和經(jīng)營精益化，是一套對企業(yè)組織、管理、經(jīng)營的管理模式，也可以認(rèn)為是一套大工法。它讓企業(yè)的干部們十分清楚企業(yè)管理的主要工作和要求，企業(yè)管理有依循、有邊界，企業(yè)就會穩(wěn)健地發(fā)展。
以下是“三精管理”的主要內(nèi)容：
一、組織精健化
企業(yè)自發(fā)成長的過程往往是盲目成長的過程。以前，我插隊時做過農(nóng)業(yè)技術(shù)員，那時候?qū)W會了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些瘋長的樹枝，確保果樹多結(jié)果。其實企業(yè)也一樣，在整個發(fā)展過程中，也要不停地“剪枝”，來確保企業(yè)的經(jīng)濟效益和穩(wěn)健成長。而在組織精健化中，治理規(guī)范化、職能層級化、平臺專業(yè)化、機構(gòu)精干化比較重要。
治理規(guī)范化。企業(yè)是盈利組織，企業(yè)的所有者和經(jīng)營者是委托代理關(guān)系，所有者投資形成企業(yè)，但所有者只對企業(yè)負(fù)有出資的有限責(zé)任，企業(yè)有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，并以此擔(dān)負(fù)債務(wù)債權(quán)等民事責(zé)任。
因此，企業(yè)是根據(jù)《公司法》來進行規(guī)范運作的，有股東會、董事會、經(jīng)理層，通過規(guī)范治理而達(dá)到把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，把決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分離，進而形成有效的公司治理。明確股東會、董事會、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)利是現(xiàn)代公司治理的核心。一些公司一天到晚打亂仗，就是因為責(zé)任不清。有的股東認(rèn)為企業(yè)是自己出資的，就去操縱董事會，掏空公司資產(chǎn)；有的董事會形同虛設(shè)，起不到?jīng)Q策機構(gòu)的作用；有的經(jīng)理層執(zhí)行力差，經(jīng)營管理不力，這些都是企業(yè)失敗的重要原因。
因而，企業(yè)治理是根上的事，是企業(yè)規(guī)范化運行的基礎(chǔ)，擁有規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、高瞻遠(yuǎn)矚的董事會和精干高效的管理團隊是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的根基。企業(yè)內(nèi)部機制也是公司治理的重要內(nèi)容，所謂機制，就是企業(yè)效益和所有者、經(jīng)營者、勞動者的利益關(guān)系，以前比較重視股東利益，今后的改革目標(biāo)是建設(shè)股東、經(jīng)營者、勞動者共享的企業(yè)平臺。
職能層級化。企業(yè)的層級應(yīng)該由職能而定，一般來說，我們都是按照投資決策中心、利潤中心、成本中心來進行層級劃分的。比如，中國建材集團是決策中心，南方水泥是利潤中心，而南方水泥所屬的每個工廠是成本中心。集團母公司是決策中心，所有投資決策都要由這個層面來決定，下邊的企業(yè)規(guī)模再大都不應(yīng)該有投資決策權(quán)。
所謂企業(yè)管理混亂，往往亂在行權(quán)亂、投資亂上，前者是企業(yè)沒有一個權(quán)力中心，都在發(fā)號施令；后者是總部投資失控，層層都在投資，管好行權(quán)和投資是做企業(yè)的原則。在利潤中心，主要是做好市場開拓、產(chǎn)品定價和集采集銷。而作為成本中心的工廠，則主要是加強管理、提高質(zhì)量、降低成本。
如果按照這樣去做，企業(yè)的層級應(yīng)該是三級，對于大的集團投資公司要下設(shè)上市公司，這樣的企業(yè)可以分為四級。現(xiàn)在不少企業(yè)的層級超過五級，也有個別的超過十級，這種局面必須改變。
平臺專業(yè)化。這是指利潤平臺，比如中國建材所屬南方水泥、北新建材、中國巨石等，這些平臺原則上都要專業(yè)化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中國巨石只做玻璃纖維，而不是成立一個南方建材，讓它同時做水泥、石膏板、玻璃纖維，只有這樣，這些專業(yè)平臺才能有市場競爭力。所以，中國建材培養(yǎng)了一批專業(yè)化隊伍，其中不少都成了行業(yè)隱形冠軍。
機構(gòu)精干化。在企業(yè)經(jīng)營過程中，有種自發(fā)的傾向就是機構(gòu)不斷增多和人員不斷擴張，這樣企業(yè)就很容易得“大企業(yè)病”。我把“大企業(yè)病”總結(jié)為六大特征，即機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂，企業(yè)一旦得了“大企業(yè)病”就很難恢復(fù)。
2016年，中國建材順利實施了兩材合并，合并后集團總部職能部門從27個壓縮為10個，總部人員由275名減為150名，二級企業(yè)由33家合并為13家，企業(yè)層級由原來的7級壓縮為4級，減掉原五六級企業(yè)近500家，同時減少大量冗員，使企業(yè)真正做到了瘦身健體。
二、管理精細(xì)化
企業(yè)管理是企業(yè)的基本功，也是個老話題。企業(yè)管理在二戰(zhàn)后的美國和英國形成熱潮，20世紀(jì)60年代后在日本扎根，我國企業(yè)管理熱潮應(yīng)是改革開放后的1980、1990年代，精細(xì)化管理也是這個管理熱潮留給我們的重要經(jīng)驗。在精細(xì)管理中，我們要始終圍繞成本和質(zhì)量這兩個基本點，即使是今天，不管企業(yè)有多高的技術(shù)，如果忘記了這兩個基本點，仍然會失敗。
有關(guān)管理精細(xì)化的內(nèi)容，我想講以下幾點：管理數(shù)字化、成本對標(biāo)化、質(zhì)量貫標(biāo)化、兩金最少化。
管理數(shù)字化。企業(yè)績效是用數(shù)字組成的，要了解企業(yè)的現(xiàn)狀首先必須了解這些數(shù)字，要改進企業(yè)的管理也要緊盯這些數(shù)字，而衡量企業(yè)業(yè)績還要用數(shù)字說話。
這么多年，我感到企業(yè)各級干部不大習(xí)慣用數(shù)字思考問題，大多是靠定性來思考問題，總認(rèn)為那些枯燥的數(shù)字是財務(wù)人員的事。但我認(rèn)為數(shù)字是管理工具，不掌握數(shù)字就無法管理。因此這十幾年來，我要求各級負(fù)責(zé)人必須用數(shù)字說話，在中國建材的月度會上，都是先由幾十位經(jīng)理人員先報自己企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)字KPI，這些數(shù)字有時候也會隨著經(jīng)營任務(wù)的側(cè)重不同有所變動，但基本上都是企業(yè)里最基本的數(shù)字。
中國建材現(xiàn)在每個月要求報“5+10”KPI，即價格、成本、單位銷售費用、單位管理費用、銷量+應(yīng)收帳款、其它應(yīng)收款、預(yù)付賬款、存貨、貨幣資金、有息負(fù)債、資本開支、資本負(fù)債率、壓減法人個數(shù)、員工人數(shù)。這些KPI，有的是企業(yè)經(jīng)營情況、有的是財務(wù)指標(biāo)、有的是當(dāng)期管理任務(wù)。
讓大家倒背自己這些基本KPI，一方面是讓干部們把握了解自己企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)和目標(biāo)完成情況，同時也倒逼他們用數(shù)字進行管理。做企業(yè)，要能準(zhǔn)確回答“是”還是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能總是“大概”“也許”“大概齊”。
成本對標(biāo)化。我比較喜歡用對標(biāo)法進行成本控制。因為在成本控制上總有做得最好的，我們大家都和它對標(biāo)就行了，就會清楚看到自己的不足，反復(fù)對標(biāo)就能提高自己的水平，這是一種數(shù)量化管理方法，很有效。像在水泥廠，我們就開展了“六對標(biāo)”，即對煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、噸修理費這六項成本指標(biāo)進行對標(biāo)，在每個工廠的控制室，都列有各項先進指標(biāo)、平均指標(biāo)、自己企業(yè)指標(biāo)對照表，讓大家一目了然，看到差距和目標(biāo)。
當(dāng)然，企業(yè)間還有經(jīng)營指標(biāo)的對標(biāo)，比如庫存、應(yīng)收賬款等，這些也都是企業(yè)壓低成本的內(nèi)容。我總是提日本的管理工法，其實豐田的零庫存和輔導(dǎo)員制對中國建材的成本控制均起到了重要作用。
質(zhì)量貫標(biāo)化。我們是從學(xué)習(xí)日本企業(yè)的TQC和PDCA循環(huán)開始提升質(zhì)量管理水平的，當(dāng)然這些也是日本向美國學(xué)來的，不過日本企業(yè)做得很認(rèn)真，直到現(xiàn)在還在堅持做，已有半個世紀(jì)。
我們到1990年代，普遍進行了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，中國建材所屬企業(yè)也都完成了認(rèn)證。到2004年，我國企業(yè)開始引入美國的PEM，PEM是一套起源于美國對企業(yè)的卓越績效評價模式，它不是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而是衡量質(zhì)量管理和企業(yè)績效的一個綜合評價標(biāo)準(zhǔn)，它包括了領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、客戶、知識、責(zé)任、過程、績效等七個維度的評價，總分1000分，是當(dāng)前美國等發(fā)達(dá)國家衡量企業(yè)提高企業(yè)質(zhì)量管理和績效水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。
中國建材所屬北新建材在2018年通過了這個標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，2019年獲得“中國質(zhì)量獎”。我以前在北新?lián)螐S長時，就提出“質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好”，提出“質(zhì)量上上，價格中上”的經(jīng)營方針；到中國建材提出了“優(yōu)質(zhì)、優(yōu)技、優(yōu)服、優(yōu)價、優(yōu)利”的“五優(yōu)”經(jīng)營路線，質(zhì)量優(yōu)是“五優(yōu)”的前提。
質(zhì)量工作是長期、細(xì)致的工作，不僅要有責(zé)任心，還要全員參與；不僅要做好TQC和TQM，還要做好ISO9000和PEM的認(rèn)證和貫標(biāo)。我始終認(rèn)為，質(zhì)量活動是個系統(tǒng)工程，只有貫徹系統(tǒng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)才能做好。
兩金最少化。資金是企業(yè)血液，必須快速流動起來，資金狀況也反映了企業(yè)經(jīng)營管理狀況。在企業(yè)經(jīng)營方面，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表至關(guān)重要，而現(xiàn)金流量表又是重中之重，要維持好的現(xiàn)金流量，除了有好的產(chǎn)品價格和市場外，控制好“兩金”占用也很重要。
在企業(yè)管理中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對“兩金”占用必須心里有數(shù)，而壓縮“兩金”占用也是企業(yè)精細(xì)管理的重要內(nèi)容?！皟山稹笔瞧髽I(yè)庫存資金和應(yīng)收賬款的簡稱，企業(yè)經(jīng)營過程中常常由于市場等各種問題造成大量的積壓產(chǎn)品和原燃材料庫存，其大量地占用了資金。
日本豐田公司的零庫存管理模式值得我們學(xué)習(xí)，豐田汽車廠里各種零配件只有兩小時的庫存量，而產(chǎn)成品汽車也是按訂單生產(chǎn)。所以，在中國建材不允許水泥廠購買過多的煤炭，也不允許庫存太多的熟料，要求不超過一個星期的貯量，如果市場不旺，寧肯停下來，也不要生產(chǎn)大量存貨。
應(yīng)收賬款也是一樣，企業(yè)要盡量堅持“一手交錢、一手交貨”的零應(yīng)收款原則，像北新建材這些年的應(yīng)收款幾乎為零，也有幾個片區(qū)的水泥廠沒有應(yīng)收賬款?！皟山稹辈粌H占用了大量資金，還產(chǎn)生了一定的財務(wù)費用，同時應(yīng)收賬款還會帶來相當(dāng)大的資金風(fēng)險。
在一些企業(yè)，損益表看起來還不錯，但如果看現(xiàn)金流量表會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金入不敷出，一個重要原因就是存在大量庫存和應(yīng)收賬款。形成大量“兩金”和市場有一定關(guān)系，但主要與企業(yè)負(fù)責(zé)人對于市場把控和企業(yè)精細(xì)管理不夠，以及企業(yè)銷售人員的銷售理念及不稱職有關(guān)。
三、經(jīng)營精益化
管理精細(xì)化主要是降低成本、提高質(zhì)量，而經(jīng)營精益化主要是做好選擇、提高效益。管理是眼睛向內(nèi)，處理好人機物料，正確地做事；而經(jīng)營是眼睛向外，面對不確定的環(huán)境，做正確的事。
如果把經(jīng)營也作為管理的一項內(nèi)容的話，那就是經(jīng)營更加重視績效管理。經(jīng)營精益化是指，即使經(jīng)營活動是面對不確定進行的選擇，也要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不能盲目選擇。
我想圍繞業(yè)務(wù)歸核化、創(chuàng)新有效化、市場細(xì)分化、定價合理化談?wù)勏敕ā?/p>
業(yè)務(wù)歸核化。企業(yè)都要有主業(yè)，要圍繞主業(yè)形成核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)原則上都應(yīng)該去掉。任何企業(yè)都只能有限發(fā)展，任何企業(yè)都不是無所不能的。所以，我一直主張要專業(yè)化，主張中小企業(yè)采用“窄而深”的業(yè)務(wù)模式，打造行業(yè)隱形冠軍；像大型企業(yè)，業(yè)務(wù)也盡量不超過三個，力爭在每個業(yè)務(wù)中都能做到行業(yè)前三名。
如果企業(yè)業(yè)務(wù)分散，像個“大雜燴”，自己說不清自己是做什么的，說不清自己有什么核心專長，這樣的企業(yè)肯定做不長久，因為任何企業(yè)的能力、物力、財力都是有限的。
創(chuàng)新有效化。今天是個創(chuàng)新時代，但創(chuàng)新又是有風(fēng)險的事情，我們總講“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”。怎么把握創(chuàng)新的度呢？我認(rèn)為要進行有效的創(chuàng)新，不要盲目創(chuàng)新。
企業(yè)是盈利組織，不是興趣小組，對企業(yè)而言，賺了錢的技術(shù)才是好技術(shù)，不賺錢的技術(shù)不是好技術(shù)。像以前摩托羅拉投資銥星電話，應(yīng)該說這個技術(shù)是很好的，但投入大、運行成本高，無法和手機業(yè)務(wù)競爭，幾乎拖垮了摩托羅拉。
企業(yè)創(chuàng)新活動一定要在自己熟悉的業(yè)務(wù)中進行，一定要選擇合適的機遇和合適的創(chuàng)新模式，還要量入為出。企業(yè)創(chuàng)新也不一定都要選高科技，中科技、低科技、零科技都可以創(chuàng)新，像淘寶等平臺都是沒有太多科技含量的商業(yè)模式創(chuàng)新。高科技是高投入高風(fēng)險，周期也長，不是一般企業(yè)能投得起的。
我比較贊成那種和自己業(yè)務(wù)相關(guān)的集成創(chuàng)新，像中國建材的電子薄玻璃、風(fēng)機發(fā)電葉片等。這些產(chǎn)品，市場需要，中國建材又有一定基礎(chǔ)，通過集成創(chuàng)新，很快獲得成功并取得效益，這就是有效的創(chuàng)新。
但有些創(chuàng)新卻是高難度的，比如石墨烯的制作，我是學(xué)化學(xué)的，知道石墨烯是指單原子層碳材料，覺得以我們目前的能力很難做出來，所以中國建材把目標(biāo)放在高純石墨粉的制備上，并取得了成功，反觀那些“吹泡泡”的石墨烯企業(yè)倒了不少。
其實，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中需要創(chuàng)新的業(yè)務(wù)不少，像北新的石膏板，工人們發(fā)明了一種新的發(fā)泡工藝，每年就節(jié)約成本2億元；像最新的智能化水泥生產(chǎn)線，用工從300人減少到50人，噸熟料煤耗從115公斤降到85公斤，這是很大的經(jīng)濟效益。
所以，我認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)新要緊緊圍繞企業(yè)的需要和發(fā)展進行，最終要為企業(yè)產(chǎn)生良好的效益。
市場細(xì)分化?，F(xiàn)在我國大多數(shù)行業(yè)都產(chǎn)能過剩，面對這種壓力，不少企業(yè)希望轉(zhuǎn)行，但轉(zhuǎn)行也是不容易的，因為產(chǎn)能不過剩的行業(yè)不多，企業(yè)進入一個完全不熟悉的行業(yè)風(fēng)險也很大。
以前，VOLVO公司覺得汽車行業(yè)競爭壓力大，就去開發(fā)航空發(fā)動機業(yè)務(wù)，結(jié)果新業(yè)務(wù)不成功，汽車業(yè)務(wù)也做得更差了。其實，沒有落后的產(chǎn)業(yè)，只有落后的技術(shù)和落后的企業(yè)。對大多企業(yè)來講，應(yīng)該是轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行，在一個競爭激烈的行業(yè)，通過市場細(xì)分、開發(fā)新產(chǎn)品，也會有效益逆勢而升的企業(yè)。
大家常說法國的面包好吃，但法國人的面粉有100多種，同樣，日本人做的特種水泥也有100多種。像北新建材做石膏板，開發(fā)出了凈醛石膏板、相變石膏板、萬能石膏板等，不光贏得了市場，還取得了很好的經(jīng)濟效益。所以，用市場細(xì)分、產(chǎn)品多樣化就可以在產(chǎn)能過剩的行業(yè)里找到自己的生存空間。過早離開主業(yè)，進入不熟悉的新行業(yè)，成功率不是很高。
定價合理化。企業(yè)產(chǎn)品價格是企業(yè)的生命線，必須認(rèn)真對待。不少人認(rèn)為產(chǎn)品價格是由市場決定的，是客觀的，企業(yè)只能適應(yīng)。但事實是，市場價格往往是由賣方進行惡性競爭而形成的不合理的低價。在產(chǎn)品過剩和行業(yè)下行情況下，企業(yè)之間常大打價格戰(zhàn)，結(jié)果價格大幅下降，全行業(yè)虧損，沒有一個勝利者。
過去，管理教科書里的“量本利”一直指導(dǎo)著我們，常規(guī)理解就是多銷售可以降低單位產(chǎn)品的固定成本，進而取得利潤。但“量本利”也告訴我們，如果售價低于盈虧平衡點，銷得越多虧損越多，況且，由于競爭者也報復(fù)性降價，會使企業(yè)雪上加霜。所以，在產(chǎn)能過剩和行業(yè)下行的情況下，企業(yè)理性的做法是適當(dāng)減量，而不是大幅降價。中國建材提出了“價本利”的經(jīng)營方針，用穩(wěn)價保量降本，甚至穩(wěn)價減量降本。我主張在市場競爭中，提倡“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，也就是“質(zhì)量上上、價格中上”的經(jīng)營方針，不進行惡性價格競爭。
也正是因為秉持這種經(jīng)營理念，不僅使中國建材在行業(yè)產(chǎn)能過剩和下行壓力下能夠取得良好效益，而且使整個行業(yè)得以健康運行。
編輯：劉群
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