宋志平：老板應(yīng)該做的10件事

兩個(gè)月前我出了一本新書(shū)，叫《有效的經(jīng)營(yíng)者》，在市場(chǎng)上很受大家的歡迎。幾天前我出差，在一個(gè)會(huì)上遇到一位民營(yíng)企業(yè)家，他對(duì)我說(shuō)，“做老板我都快累死了，我就是想知道做老板應(yīng)該做哪些事，讀完您的《有效的經(jīng)營(yíng)者》這本書(shū)終于讓我知道了，做老板的人首先是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)把管理的事交給部下做。”

我那天正好還有個(gè)演講，到演講的最后，我就結(jié)合著《有效的經(jīng)營(yíng)者》，回應(yīng)了那位老板的困惑，給大家歸納出了老板應(yīng)該做的10件事。其實(shí)這10件事，也是《有效的經(jīng)營(yíng)者》這本書(shū)里的精髓，我也想再逐條給大家講一下。

定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是研究做什么的學(xué)問(wèn)，企業(yè)做什么與不做什么，是一種非常重要的抉擇，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。戰(zhàn)略要把謀事和謀勢(shì)結(jié)合起來(lái)，把謀當(dāng)下和謀長(zhǎng)遠(yuǎn)結(jié)合起來(lái)，做企業(yè)要學(xué)會(huì)戰(zhàn)略性思考。就是要研究好戰(zhàn)略，判斷方向，確定目標(biāo)，權(quán)衡機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，平衡當(dāng)期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。定戰(zhàn)略是老板的事，企業(yè)里雖然也有戰(zhàn)略管理部門(mén)，也有董事會(huì)，但最終戰(zhàn)略決策還是要老板做出，企業(yè)老板要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。

戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。一般在戰(zhàn)術(shù)上犯?jìng)€(gè)錯(cuò)誤改過(guò)來(lái)就可以了，但戰(zhàn)略性錯(cuò)誤是那種一生一世的錯(cuò)誤，市場(chǎng)往往并不會(huì)給你改正的時(shí)間。俗話講“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”，這其實(shí)也是在說(shuō)人生不能犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。

戰(zhàn)略制定后，企業(yè)還要把整體的戰(zhàn)略分解成一個(gè)個(gè)相關(guān)的戰(zhàn)略行動(dòng)，形成公司層面和業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略組合，進(jìn)行落實(shí)落地。

選業(yè)務(wù)

企業(yè)選業(yè)務(wù)很重要，一些做得好的企業(yè)，往往是選到一個(gè)好業(yè)務(wù)，然后扎扎實(shí)實(shí)把它做成功，而有的企業(yè)選業(yè)務(wù)卻朝三暮四，花了不少成本，最后還一事無(wú)成。業(yè)務(wù)一旦選錯(cuò)，就可能無(wú)法補(bǔ)救。

在發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)往往有業(yè)務(wù)擴(kuò)張的傾向，到底是堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化還是選擇多元化，或者兼具專(zhuān)業(yè)化和多元化，這是企業(yè)必須面對(duì)的重大課題。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，建議做專(zhuān)業(yè)化；對(duì)中大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，建議做相關(guān)多元；對(duì)大型投資集團(tuán)來(lái)說(shuō)，建議做多元化，業(yè)務(wù)之間并不一定要相關(guān)而要有對(duì)沖性，就是那種“東方不亮西方亮”的投資結(jié)構(gòu)。

做好業(yè)務(wù)選擇，首先企業(yè)要進(jìn)行“四問(wèn)”，即在行業(yè)里自身有沒(méi)有優(yōu)勢(shì)？市場(chǎng)是不是有空間？商業(yè)模式能不能被復(fù)制？跟資本市場(chǎng)能不能對(duì)接？這四問(wèn)能幫助排除很多干擾項(xiàng)。其次還有個(gè)“四不做”，即產(chǎn)能過(guò)剩的業(yè)務(wù)不做、不賺錢(qián)的業(yè)務(wù)不做、不熟悉的業(yè)務(wù)不做、有明顯法律風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)不做。最后我們還要堅(jiān)持“四要”，即要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、要專(zhuān)業(yè)協(xié)同、要收購(gòu)團(tuán)隊(duì)、要執(zhí)著堅(jiān)守。

找對(duì)人

做企業(yè)是先人后事，而不是先事后人，知人善用是企業(yè)成功的關(guān)鍵。在選業(yè)務(wù)與選人之中，選人更為重要。如果有了好業(yè)務(wù)，選不到合適的人，業(yè)務(wù)可以放棄不做。我選人用人的核心標(biāo)準(zhǔn)就是：德才兼?zhèn)洌缘聻橄?，以才為主。也就是從好人里找能人，做企業(yè)是個(gè)很復(fù)雜的事，只是好人不見(jiàn)得做得好，還必須是個(gè)能人，才能做得了。

一流的領(lǐng)導(dǎo)者要有一流的人格。小勝靠智，大勝靠德。如果一個(gè)干部品德不過(guò)關(guān)甚至存在大問(wèn)題，那么他的能耐越大，對(duì)企業(yè)的損害就越大，不僅會(huì)把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣帶壞，還會(huì)把企業(yè)的基礎(chǔ)搞垮。

所以，有才無(wú)德的人即使能力再?gòu)?qiáng)也不能用。當(dāng)然，有德無(wú)才也不行，沒(méi)有真才實(shí)學(xué)，只是個(gè)“好好先生”，做企業(yè)也不會(huì)有大的起色。正確的選人方法是在品德好的前提下選擇有才能的人。以才為主，關(guān)鍵就在于尋找那些精通于專(zhuān)業(yè)、對(duì)專(zhuān)業(yè)有深刻理解的癡迷者，也就是那些能把自己的一畝三分地種好、能把自己的工作都做好的癡迷者。

常布道

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的正向影響力是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者要與社會(huì)、與員工做好溝通交流，贏得更多理解和支持。

我是個(gè)布道式的領(lǐng)導(dǎo)，以前在企業(yè)時(shí)，每個(gè)月的月度會(huì)上，我都會(huì)給大家布布道，講形勢(shì)、講戰(zhàn)略、講經(jīng)營(yíng)、講文化等。我很少和大家紅臉，我總覺(jué)得思想一致才能步調(diào)一致，做領(lǐng)導(dǎo)主要是統(tǒng)一大家的思想，而糾正大家的一些動(dòng)作，則盡量交給部下去做。

一流的企業(yè)需要一流的思想，有一流的思想才能引領(lǐng)一流的企業(yè)。企業(yè)家不應(yīng)是一個(gè)就事論事的人，而應(yīng)是一個(gè)視野開(kāi)闊、思考深邃、思想先進(jìn)的人，有思想才有影響力。布道的過(guò)程，就是傳播思想、傳播文化的過(guò)程。隨著環(huán)境的變化和崗位的不同，企業(yè)家們需要快速轉(zhuǎn)換角色，與時(shí)俱進(jìn)，以領(lǐng)先的思想帶領(lǐng)企業(yè)不斷向前發(fā)展。

會(huì)創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的第一動(dòng)力，但創(chuàng)新又是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，不創(chuàng)新等死，而盲目創(chuàng)新會(huì)找死，而且往往會(huì)死得更快。創(chuàng)新就是要敢吃螃蟹，但又得會(huì)吃螃蟹。

企業(yè)是創(chuàng)新的主體，資本是創(chuàng)新的杠桿，而企業(yè)家是能用創(chuàng)新思維點(diǎn)亮企業(yè)的人，不僅是要勇于創(chuàng)新，關(guān)鍵時(shí)刻還能敢于做出改變。企業(yè)家的任務(wù)是運(yùn)用資本進(jìn)行有效的創(chuàng)新，并平抑、減少相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新是一種新組合，在組合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企業(yè)家能力的重要維度就是看能不能把科技這一要素組合進(jìn)來(lái)，科技創(chuàng)新是現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)新的核心。

創(chuàng)新既有規(guī)律可循，也有模式可依。創(chuàng)新模式有好幾種，主要包括自主創(chuàng)新與模仿創(chuàng)新、集成創(chuàng)新與協(xié)同創(chuàng)新、持續(xù)性創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等。企業(yè)的創(chuàng)新一定要有目的，德魯克說(shuō)，有目的的創(chuàng)新能減少90%的風(fēng)險(xiǎn)。另外，創(chuàng)新還要有組織、講效益，企業(yè)家還要學(xué)會(huì)在企業(yè)里給大家創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放的、活躍的、能積極創(chuàng)新的文化氛圍與環(huán)境。

整資源

今天企業(yè)家們面臨的能力挑戰(zhàn)，不見(jiàn)得是創(chuàng)造資源的能力，而是整合資源的能力。

按照我們過(guò)去學(xué)過(guò)的企業(yè)成長(zhǎng)理論來(lái)講，企業(yè)往往靠的是內(nèi)生式的成長(zhǎng)，關(guān)注的是如何讓企業(yè)內(nèi)部資源得到最大的發(fā)揮，如何依靠現(xiàn)有業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。但在企業(yè)擴(kuò)張過(guò)程中，僅靠?jī)?nèi)生式的成長(zhǎng)是很難在短時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展起來(lái)的，可能會(huì)錯(cuò)失一些市場(chǎng)的窗口期。因而，企業(yè)家們除了要重視現(xiàn)有資源和業(yè)務(wù)外，還要更多關(guān)注系統(tǒng)性資源的集成與優(yōu)化，尤其是要重視提升資源整合后的效應(yīng)和綜合價(jià)值。

我們做企業(yè)既要重視內(nèi)生式的成長(zhǎng)，也要重視聯(lián)合重組。聯(lián)合重組也要以盈利為目的，做好聯(lián)合重組，有五個(gè)重要的整合工作要做，即機(jī)構(gòu)整合、業(yè)務(wù)整合、市場(chǎng)整合、管理整合、文化整合。只有這五大整合做好了，企業(yè)才能更好地發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)。

定價(jià)格

稻盛和夫講，定價(jià)即經(jīng)營(yíng)，定價(jià)定生死，他講的很有道理。我們熟知一個(gè)公式，利潤(rùn)=銷(xiāo)量×價(jià)格-成本，我們的企業(yè)家一般只重視銷(xiāo)量和成本，往往認(rèn)為價(jià)格是市場(chǎng)給的，要隨行就市，這大錯(cuò)而特錯(cuò)。

其實(shí)我們應(yīng)該首先重視價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)格對(duì)利潤(rùn)是十倍數(shù)關(guān)系，成本對(duì)利潤(rùn)是六倍數(shù)關(guān)系，銷(xiāo)量對(duì)利潤(rùn)是四倍數(shù)的關(guān)系。用降價(jià)的方式去爭(zhēng)取市場(chǎng)份額的做法往往會(huì)沒(méi)有利潤(rùn)，成本是剛性的，而且靠成本削減所實(shí)現(xiàn)的邊際收益是遞減的，企業(yè)不可能永遠(yuǎn)降低成本，到了一定程度再降低成本就會(huì)以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。企業(yè)應(yīng)有穩(wěn)定的價(jià)格，賺取合理的利潤(rùn)，從而持續(xù)贏利，這是企業(yè)健康運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的基礎(chǔ)。

在短缺時(shí)代，量本利比價(jià)本利奏效，因?yàn)榭梢钥慷噤N(xiāo)降本獲利，但過(guò)剩時(shí)代，量上不去，降價(jià)也不見(jiàn)得能多銷(xiāo)，所以過(guò)剩時(shí)最好是價(jià)本利，即要穩(wěn)價(jià)保量降本，即使適當(dāng)減量，也要穩(wěn)住價(jià)格，因?yàn)榧词股黉N(xiāo)20%，也只影響利潤(rùn)下降15%，而一旦降價(jià)5%，則可能會(huì)影響利潤(rùn)下降60%。當(dāng)價(jià)格和銷(xiāo)量不可兼得時(shí)，首先要確保有合理的利潤(rùn)，找到價(jià)格和銷(xiāo)量之間的最佳平衡點(diǎn)，一味犧牲價(jià)格去增加銷(xiāo)量是行不通的。

做品牌

品牌是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所有要素的集合，也是企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)。表面上看，品牌是企業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)，實(shí)際上卻凝聚了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和文化精神的全部。大家都熟知施正榮的微笑曲線，賺錢(qián)的是技術(shù)專(zhuān)利和品牌服務(wù)，而制造往往是賺錢(qián)較少的那個(gè)下嘴唇。

今天，各種產(chǎn)品制造、技術(shù)迭代都很快，一家企業(yè)能做的東西，其他企業(yè)很快也能做。未來(lái)，所有的技術(shù)都可以同質(zhì)化，所有的產(chǎn)品都可以同質(zhì)化，唯獨(dú)什么不一樣？那就是品牌。也就是說(shuō)，做企業(yè)還是要靠品牌賺錢(qián)。

品牌問(wèn)題至關(guān)重要，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)由質(zhì)量跨越到品牌的時(shí)代。品牌工作不僅是銷(xiāo)售人員、品牌專(zhuān)家的分內(nèi)之事，更是“一把手”工程。企業(yè)要打造品牌，首先就是要把產(chǎn)品做到極致，要重視質(zhì)量和服務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)。品牌并不是憑空誕生的，它的建設(shè)也并不是一日之功，需要長(zhǎng)期地堅(jiān)持，并不斷加大對(duì)品牌的投入。我們平時(shí)除了要多多宣傳和維護(hù)我們的自主品牌之外，還要講好中國(guó)品牌的故事，提高全球市場(chǎng)對(duì)中國(guó)品牌的新認(rèn)知，要把讓世界愛(ài)上中國(guó)造提升為讓世界愛(ài)上中國(guó)品牌。

建機(jī)制

做企業(yè)兩件事很重要，一是有個(gè)具有企業(yè)家精神的好的帶頭人，二是干部員工能以廠為家，讓大家成為真正的主人翁，但要成為主人翁的前提是，企業(yè)必須有內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

所謂機(jī)制，就是企業(yè)效益和員工利益之間的關(guān)系，有關(guān)系就有機(jī)制，沒(méi)有關(guān)系，就沒(méi)有機(jī)制。就是要通過(guò)合理的分配手段，讓企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者、員工的利益與企業(yè)效益掛上鉤。有的企業(yè)家對(duì)把錢(qián)分給員工的提法常常感到迷惑不解，認(rèn)為這樣做是把企業(yè)所有者的錢(qián)都分給大家了，這其實(shí)是一種誤解。

企業(yè)里面最重要的就是人，有了好的分配機(jī)制，企業(yè)的創(chuàng)新能力、企業(yè)的活力都會(huì)增強(qiáng)很多，企業(yè)本身也能取得更好的發(fā)展。可見(jiàn)，機(jī)制并不只是對(duì)員工有好處，對(duì)所有者也是很有益處，正可謂“你分得多，我就會(huì)分得更多”。

凡是有好機(jī)制的企業(yè)今天都做得很好，或者說(shuō)，今天做得好的企業(yè)一定都有好的機(jī)制，沒(méi)有好機(jī)制的企業(yè)是難以做下去的。所以，我常說(shuō)，做企業(yè)有機(jī)制不需要神仙，沒(méi)有機(jī)制神仙也做不好。華為成功走到今天，有兩點(diǎn)很關(guān)鍵，就是有企業(yè)家精神的帶頭人任正非和“財(cái)散人聚”的機(jī)制。

盡責(zé)任

以前大家都講做企業(yè)的目的是為投資者創(chuàng)造利潤(rùn)，那現(xiàn)在大家也一致認(rèn)識(shí)到，做企業(yè)是為了讓社會(huì)更美好。這意味著我們做企業(yè)不僅是要保護(hù)所有者的利益，還要照顧到利益相關(guān)者，尤其是企業(yè)的客戶(hù)和員工，也要把他們的利益照顧到。同時(shí)，我們的企業(yè)家賺了錢(qián)之后要多多反饋社會(huì)，要盡到社會(huì)責(zé)任。

最近我到廈門(mén)參加了陳嘉庚誕辰150周年活動(dòng)，很受感動(dòng)。陳嘉庚是個(gè)南洋華僑，大概是在100年前，他先是投資了他的家鄉(xiāng)集美小學(xué)、集美中學(xué)，后來(lái)又建設(shè)了廈門(mén)大學(xué)。在抗戰(zhàn)的時(shí)候，他也是積極的支援抗戰(zhàn)，建國(guó)以后，他又把大學(xué)貢獻(xiàn)給了國(guó)家，并把自己一生所有的積蓄都用于愛(ài)國(guó)和教育，給人印象極為深刻。毛主席還專(zhuān)門(mén)給他題詞“華僑旗幟，民族光輝”。

現(xiàn)在，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家們都已知道自己為什么而做企業(yè)，為什么而賺錢(qián)，賺了錢(qián)之后又該怎么辦。企業(yè)家要富而有責(zé)，富而有義，富而有愛(ài)。