宋志平的經(jīng)營之道：從量本利到價本利，從紅海到藍海

市場經(jīng)濟是過剩經(jīng)濟，企業(yè)如何在過剩經(jīng)濟中掌握經(jīng)營的主動權(quán)，如何從量本利的放量殺價向價本利的穩(wěn)價降本的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化，如何從惡性競爭的紅海向良性競爭的藍海的競爭模式轉(zhuǎn)化，如何處好利他和利己的關系從而走向互利共贏的生態(tài)模式，這些問題是我們每位經(jīng)營者所面對的課題，也考驗著我們每位企業(yè)家的智慧和情懷。

01 從量本利到價本利

做企業(yè)歸根結(jié)底要賺錢，經(jīng)營之道就是賺錢之道。那么，企業(yè)靠什么盈利?怎樣盈利?這是企業(yè)每天都要思考的問題。中國建材在長期實踐中，積極應對市場環(huán)境的不確定性，不斷學習實踐，探索出了以下幾種有效的盈利方式：

第一，技術(shù)創(chuàng)新。制造高科技產(chǎn)品，靠產(chǎn)品、技術(shù)、服務的領先性來盈利。第二，競爭策略。綜合運用成本領先、差異化、集中化等競爭策略，全面提升競爭力。第三，價格策略。把合理、穩(wěn)定的價格作為盈利的前提。第四，商業(yè)模式。用不同于以往的方式，提高價值創(chuàng)造能力。

做企業(yè)既要關注銷量又要關注價格，然而價格是一個敏感話題。我們過去認為價格是由市場客觀決定的，經(jīng)營者對價格無能為力。我們只能做兩件事：一是增加銷量，提高市場占有率；二是降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。這是傳統(tǒng)經(jīng)濟模式下的基本盈利思路——量本利。

根據(jù)量本利分析法，通過分析產(chǎn)品數(shù)量、生產(chǎn)成本、銷售利潤這三者之間的關系，研究出企業(yè)以最低的成本生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品，從而獲取最大利潤的經(jīng)營方案。簡單地說，通過放量降低單位固定成本，從而取得效益，也就是我們常講的薄利多銷，這是企業(yè)常用的“法寶”。

然而，市場在不斷發(fā)展，形勢已經(jīng)發(fā)生了變化，企業(yè)要順應形勢，實現(xiàn)從“量本利”到“價本利”的轉(zhuǎn)變。價本利是一種全新的盈利模式，即在產(chǎn)能過剩的大背景下，重構(gòu)合理的價格體系，圍繞“穩(wěn)價”，以銷定產(chǎn)、降本增效，維護區(qū)域市場供需平衡。價本利，價格是龍頭，成本是基礎，利潤是目標，一定是要做好定價和降本這兩件事，通過保價降本取得利潤。這是在經(jīng)濟危機、產(chǎn)能過剩或經(jīng)濟下行的情況下，企業(yè)應該采取的方法。

價格是把雙刃劍，世界上從來不存在所謂的質(zhì)優(yōu)價廉，因為質(zhì)量肯定會有成本。我以前在北新建材的時候就跟大家講“質(zhì)量上上，價格中上”的八字經(jīng)營原則，這一原則一直沿用至今，指的是在質(zhì)量上要有過剩質(zhì)量，即把產(chǎn)品做得更好些。這樣做雖然要多承擔一些成本，但卻能因此鑄就品牌和贏得長遠利益。在確保質(zhì)量的前提下，要保持價格穩(wěn)定，既不搞價格戰(zhàn)又要適當讓利，維護客戶長期利益。

價格實際上也折射了價值觀，折射了一個行業(yè)是不是理性地看待問題。行業(yè)的價值是在與上下游產(chǎn)業(yè)的博弈過程中提升的。我們看中國經(jīng)濟發(fā)展的過程，實際上是一個能源和資源價格不斷上漲的過程。在原燃材料價格大幅波動的情況下，作為中間環(huán)節(jié)的行業(yè)，必須把不斷增長的成本成功地傳遞出去，這樣才能確保企業(yè)有利潤。行業(yè)如果沒有議價能力，或者沒有話語權(quán)，不能把上升的成本傳遞出去，就相當于靠天吃飯，無法掌握自己的命運。

這也是做企業(yè)要經(jīng)常研究的事情。企業(yè)要盈利，產(chǎn)品就要有價格，沒有價格談不上盈利。成本是剛性的，而且是邊際遞減的，企業(yè)不可能永遠降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以質(zhì)量為代價的。我們應該走高質(zhì)高價的路線，而不是走低質(zhì)低價的路線。

02 從紅海到藍海

市場競爭既有好競爭，也有壞競爭。良性競爭、理智的競爭是好競爭，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力等方面的提升，但是比勇斗狠的競爭，無序、低價、盲目、惡性的競爭就是壞競爭，雖然短期會帶來價格大幅下滑，消費者貌似受益，但是長期這樣就會導致假冒偽劣問題，進而擾亂市場秩序，破壞行業(yè)生態(tài)，最終危害消費者。所以惡性競爭不值得提倡，我們主張良性競爭，主張市場競合，既要競爭又要合作，一起從惡性競爭的紅海走向良性競合的藍海。

競爭，體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新、精細管理、環(huán)境保護、品牌塑造、社會責任等方面；合作，體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)政策的執(zhí)行、市場健康的維護、管理技術(shù)的交流學習等方面。合作中有競爭，競爭中有合作，這樣才能推動市場經(jīng)濟的健康發(fā)展。

改變競爭者的思維模式，從競爭到競合，從紅海到藍海，再到“綠海”，做到適可而止、各適其位，是過剩行業(yè)必須完成的跨越。如果說市場競爭是對低效的校正，那么市場競合就是對過度競爭的校正。中國古代軍事家孫子講：“百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！蔽覀儜獜南到y(tǒng)和全局的角度出發(fā)，把和諧包容的思想引入競爭中，把競爭目標從打敗敵人變?yōu)楹透偁帉κ忠粔K好起來，齊心協(xié)力擺脫惡性競爭，實現(xiàn)共生共贏。

然而，任何體系都不完美。現(xiàn)階段我們覺得市場這套東西不完美，但是還沒有找到一個比它更好的東西，所以還在用市場的這套東西。過去覺得搞計劃就可以減少這種無序競爭，實際上計劃經(jīng)濟效率很低。我們現(xiàn)在不再做計劃經(jīng)濟，但市場經(jīng)濟的問題一直存在，就是怎么能夠最大限度地抑制無序、過剩等。

面對這樣的市場環(huán)境，企業(yè)要做的就是快速轉(zhuǎn)型。首先要做的就是轉(zhuǎn)變思想、轉(zhuǎn)變觀念。在短缺經(jīng)濟情況下，企業(yè)只要管好工廠、控制好成本、擴大銷量、增加品種就能盈利。但在過剩經(jīng)濟中，低價跑量的模式已不可行，如果一味地增加產(chǎn)量，就會導致惡性競爭，整個行業(yè)都沒有贏家。

所以企業(yè)不能只埋頭于內(nèi)部提高效率和壓縮成本，必須把眼光轉(zhuǎn)向市場，即企業(yè)要從“做工廠”轉(zhuǎn)向“做市場”，這是中國建材在管理認識上的一次飛躍。我們認為，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)的管理工作不應局限于企業(yè)內(nèi)部，而要提升、拓展到影響企業(yè)效益的整個系統(tǒng)中。“廣義的企業(yè)管理=外部市場管理+內(nèi)部運行管理”，簡單地說，就是外抓市場、內(nèi)控成本。

03 從建工廠到關工廠

企業(yè)管理者都不太喜歡過剩，而是比較喜歡短缺，因為處于短缺市場的時候，企業(yè)生產(chǎn)多少就能賣掉多少，即使經(jīng)營管理得差一些，日子也會很好過。過去30年就是這種情況，在經(jīng)濟高速增長下發(fā)展企業(yè)，特點是機會多、空間大，主要方式是靠投入、靠增量。

但到了今天，中國大多數(shù)行業(yè)都進入過剩和市場飽和階段，企業(yè)只能靠存量優(yōu)化和轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。過剩并不可怕，市場經(jīng)濟本身就是過剩經(jīng)濟。市場經(jīng)濟一定是商品琳瑯滿目、供大于求，過剩是必然規(guī)律。

過剩是全世界的難題。從西方經(jīng)驗看，治理過剩最合理的辦法就是由大企業(yè)牽頭進行整合優(yōu)化，解決產(chǎn)能過剩、集中度低、競爭無序的“多、散、亂”問題。解決“多”，就是要減量；解決“散”，就是要重組；解決“亂”，就是要進行行業(yè)自律。

為什么是大企業(yè)?我們常講，市場是看不見的手，這是英國經(jīng)濟學家亞當?斯密在著名的《國富論》中提出的。另一位英國經(jīng)濟學家凱恩斯提出，政府是看得見的手。在市場經(jīng)濟高度發(fā)達的今天，是誰在調(diào)節(jié)市場?我認為是大企業(yè)。企業(yè)史學家錢德勒指出，大企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟中“看得見的手”。大企業(yè)本身不是政府，而是一個市場化的手，它的調(diào)節(jié)作用非常重要。這也是由大企業(yè)自身的特點和優(yōu)勢決定的。

首先，大企業(yè)資金雄厚，有能力支付重組整合所需的大量資金，而且在人才、技術(shù)、規(guī)范治理等方面具有優(yōu)勢。其次，大企業(yè)重組后，投資者的股權(quán)、銀行貸款等就轉(zhuǎn)移到了大企業(yè)，大企業(yè)可以通過關工廠等方法按比例減量發(fā)展，同時通過穩(wěn)定市場秩序與價格獲得合理利潤，這樣既關了工廠、去了產(chǎn)能，也沒有損害投資者利益，銀行也不會形成死賬壞賬。再次，大企業(yè)更有力量解決員工安置問題。過去建工廠是發(fā)展生產(chǎn)力，現(xiàn)在關工廠也是為了發(fā)展生產(chǎn)力。

在建材行業(yè)，中國建材牽頭解決了水泥行業(yè)過剩的問題。中國建材抓住國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時機，自覺肩負起“行業(yè)整合者”和“過剩產(chǎn)能終結(jié)者”的歷史重任，在中國水泥行業(yè)掀起了一場聲勢浩大的聯(lián)合重組運動，一躍成為全球水泥大王。

規(guī)模大了，責任自然也重了，我們還提出了帶頭做到“六個堅定不移”，即站在國家和行業(yè)的高度，帶頭做到堅定不移地限制新增產(chǎn)能、堅定不移地淘汰落后、堅定不移地執(zhí)行錯峰生產(chǎn)、堅定不移地推進市場競合、堅定不移地推進聯(lián)合重組、堅定不移地進行國際產(chǎn)能合作，堅決做維護行業(yè)健康的中流砥柱。

04 從單贏到多贏

中國建材是通過重組成長起來的，經(jīng)歷了多次重要的談判。除了談判還有別的方式，比如到市場上去拼。我們看到了在過剩條件下，聯(lián)合才是出路，所以我們都是主動去談，后來大家也慕名而來，主動和我們談。

談判的過程是一個博弈的過程。這些談判當中確實有的一開始也很難談下來，甚至邊談邊打，但是最后都談下來了。在關鍵的談判當中我們總是去把握戰(zhàn)略的主動，了解對方的關切，營造多贏的局面。市場中不是零和游戲，要學會從單贏到多贏。企業(yè)家應該有比較好的溝通能力，這當然和個性有一些關系，但主要從實踐中來，善于學習也很重要。

交流其實是門藝術(shù)，也關乎情感。交流時，第一要理解對方關注的是什么、對方心里最糾結(jié)的是什么、立場是什么，這非常重要。如果只理解自己的立場，不理解對方的立場，就很難交流，只有雙方都理解才行。第二要關切對方的需要，要照顧到對方。既要注重自己的要求，同時也要照顧到對方的要求，所以要在中間找出一種妥協(xié)，既能讓對方接受，又能夠?qū)崿F(xiàn)利益的最大化，實際上談判就是在找這個點。

交流并不是站在自己一方進行的。為什么很多談判談不成?因為談判者是站在各自方面談的。談判應該是在雙方立場的妥協(xié)點上進行，考慮到底妥協(xié)點應該是什么，如果這樣想，那么這場談判很可能就談成了。即使是力量懸殊、高度對抗型的談判，既然要坐下來談，就不會是只有一方獲得最滿意的結(jié)果，否則談判就沒有必要了。合作型的談判是尋求雙方的最佳利益結(jié)合點，它需要雙方都要互諒互讓，來取得一個妥協(xié)的結(jié)果。

談判要堅持道德關切，以此取得主動。我在企業(yè)里一再講要理解人、關心人、愛護人，這大概是與人相處最根本的。首先要理解別人，了解別人的關注點是什么，這么多年我跟大家打交道就是站在這樣的角度。

另外還有一點很重要，對于一件事情如果大家有一些不同的看法，那么要思考道德的高地是什么，到底什么有可能是對的，如果能讓大家都覺得是站在了道德高地上，那也會談成。我們經(jīng)常講義利之辯，溝通談判要動之以情、曉之以理，還有一個更重要的就是合之以義。講道德，講良心，這個也是世界通行的商業(yè)語言。

現(xiàn)在“一帶一路”上合作越來越多，談判能力就更重要了。談判首先要把業(yè)務做好，有良好的合作基礎，雖然有時難免會發(fā)生一些困難或者小問題，但是如果能夠從對方角度來看待，采取行動認真解決，大多數(shù)問題都能夠通過談判順利解決。