“螞蟻啃骨頭”——訪建設(shè)路橋機(jī)械設(shè)備有限公司總經(jīng)理張慶偉

　　上海建設(shè)路橋機(jī)械設(shè)備有限公司前身為上海建設(shè)機(jī)器廠。一九五八年陳毅元帥陪同朝鮮首相金日成來廠視察時(shí)，深深地被工人不畏艱難，艱苦奮斗，小廠也要為國家辦大事的精神所感動(dòng)，親筆寫下了"螞蟻啃骨頭"的贊美詩篇，從此企業(yè)聞名全國。一九八九年上海機(jī)電實(shí)業(yè)投資有限公司和路橋(香港)有限公司合資經(jīng)營后，企業(yè)堅(jiān)持以市場需求為導(dǎo)向，通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，積極開拓國內(nèi)外市場，抓緊開發(fā)、研制、生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，從而使企業(yè)綜合競爭能力大大加強(qiáng)， 躋身全國前500家外資企業(yè)和上海市500家工業(yè)企業(yè)行列，從一個(gè)原來產(chǎn)品單一，名不見經(jīng)傳的小廠，發(fā)展成為中國最大的破碎機(jī)生產(chǎn)出口基地和上海市高新技術(shù)企業(yè)。是什么讓企業(yè)一路走來，從小發(fā)展到大，即而從大發(fā)展到強(qiáng)？

　　“螞蟻啃骨頭”——企業(yè)文化之精髓

　　五十年代，陳毅元帥為上海建設(shè)機(jī)器廠（現(xiàn)在的上海建設(shè)路橋機(jī)械設(shè)備有限公司）題下了“螞蟻啃骨頭”五個(gè)字。自此以后，“螞蟻啃骨頭”的精神就一路伴隨著上海建設(shè)路橋機(jī)械設(shè)備有限公司（以下簡稱建設(shè)路橋）的成長。五十年代，“小螞蟻”攻大工件，自力更生，發(fā)憤圖強(qiáng)。八十年代，“小螞蟻”破“大鐵碗”，大膽改革國企用工制度。九十年代“小螞蟻”啃大市場，在激烈的市場競爭中取得超常規(guī)跨越式發(fā)展。而在二十一世紀(jì)的今天，建設(shè)路橋又要怎樣發(fā)揮好這一精神呢？作為建設(shè)路橋總經(jīng)理的張慶偉是如何認(rèn)為的呢？

　　四十多年前，“螞蟻啃骨頭”只不過是一個(gè)靜態(tài)事件的縮影，成就了建設(shè)路橋，讓建設(shè)路橋由默默無聞到聞名遐邇。而“螞蟻啃骨頭”的精神，卻是動(dòng)態(tài)的，是與時(shí)俱進(jìn)的，不會(huì)隨著時(shí)光的流逝而消散，這是路橋人心中堅(jiān)定的信念，張總這樣說道。

　　而今，面對(duì)企業(yè)改革發(fā)展的全新課題，作為“螞蟻啃骨頭”精神第三代、第四代的傳人應(yīng)該如何作答呢？張總覺得，小螞蟻要有“大作為”，首先必須有“大愿景”。簡單來說， “大愿景”可以量化成五個(gè)指標(biāo)，即大型化、成套化、國際化、機(jī)電一體化、多元化。而實(shí)現(xiàn)這個(gè)發(fā)展愿景，必須依靠知難而進(jìn)、迎難而上的拼搏精神，敢于試驗(yàn)、勇于改革的創(chuàng)新精神，以人為本、共同協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神，自我否定、爭創(chuàng)一流的超越精神。

　　“螞蟻啃骨頭”是一種精神，也是建設(shè)路橋的文化，時(shí)代變了，但就其本質(zhì)而言，最核心的東西是不變的，在現(xiàn)在和將來的很多時(shí)候其內(nèi)涵都將是企業(yè)的一種精神上的支撐并具有與時(shí)俱進(jìn)的延伸意義。

　　思路控制局面——領(lǐng)導(dǎo)者的座右銘

　　1989年，建設(shè)路橋就與路橋（香港）公司達(dá)成合資經(jīng)營意向，從一元投資轉(zhuǎn)向多元投資，對(duì)于企業(yè)來說，是一個(gè)很大的機(jī)遇，促使企業(yè)能夠長足發(fā)展。當(dāng)然，在這個(gè)過程中并不是一帆風(fēng)順的。回首這段路程，張總感慨萬分，當(dāng)中有苦也有甜。

　　張總回憶說，那個(gè)時(shí)候合資其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)是很大的，阻力也很大。但我認(rèn)為，時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候不去做，就是犯歷史性錯(cuò)誤。我知道，合資也會(huì)存在一些反方向力，譬如合作雙方的磨合與溝通等等，但總而言之，是利大于弊。

　　有利的方面表現(xiàn)在：它使企業(yè)得到了資金上的支持，告別了舊體制，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營理念、發(fā)展思路、管理理念上的變革，為企業(yè)積蓄了騰飛的勇氣和實(shí)力。合資前企業(yè)的產(chǎn)品只有二三十種，合資后就擴(kuò)充到500多種。

　　同時(shí)，合資使企業(yè)以前的很多弊端暴露出來，使我們可以在運(yùn)作中意識(shí)并克服企業(yè)的惰性。比如說，以前，接哪個(gè)訂單不接哪個(gè)訂單都是銷售部門一錘定音。而銷售部門作為企業(yè)的一個(gè)局部，從自身利益出發(fā)，挑肥揀瘦成為自然，使企業(yè)經(jīng)營管理混亂，整體利益受損。這種現(xiàn)象在很多企業(yè)十分普遍且并未引起企業(yè)高管的足夠重視。合資后，從根本上杜絕了這種決策錯(cuò)位的現(xiàn)象。

　　隨著建設(shè)路橋的成長與壯大，企業(yè)吸納了不少人才，但也培養(yǎng)了不少對(duì)手。據(jù)說，有一些從公司走出去的人，后來反而成為了公司的競爭者，而對(duì)此張總卻表現(xiàn)得格外包容?？纱蠹視?huì)覺得很疑惑，而張總很平靜得說道，這要看每個(gè)人看問題的角度，如何以辨證的思維方式對(duì)得與失。

　  從本質(zhì)上來說，一個(gè)人的破壞作用是無限的，但一個(gè)人的積極作用卻是有限的。任何事都是辨證的，都有正面和負(fù)面的意義，這樣看問題的角度才成熟，企業(yè)有人走了，會(huì)逼使我反思，為什么他要走？企業(yè)的大環(huán)境是不是出了問題？這樣一來，促使企業(yè)從自身上去找原因，在反思中不斷完善。我以為這種包容是一個(gè)成熟企業(yè)家應(yīng)有的胸懷。

　　我記得企業(yè)最困難的那一年，是人才流動(dòng)最頻繁的時(shí)候，但我們還是過來了，并且發(fā)展得越來越好。辨證地來說，如果沒有當(dāng)時(shí)的“逼上梁山”，也不會(huì)有我們的今天。

　　其實(shí)仔細(xì)去感受，每一種壓力都潛在著動(dòng)力，多幾個(gè)假想敵沒什么可怕的，關(guān)鍵在于它能不能化為動(dòng)力，刺激企業(yè)不斷完善自己。辨證看待企業(yè)人員流失只是得與失的一種簡單層面，但順著這種思路可以拓展到企業(yè)經(jīng)營的全方位，直至提升到做人的道理上來。所以說從容應(yīng)對(duì)得與失不僅是企業(yè)家應(yīng)著力培育的一種定力，也是一個(gè)成熟的人在心理上應(yīng)該具備的承受力。

　　收放自如——領(lǐng)導(dǎo)者的管理生涯

　　一個(gè)從事了將近二十年行政與黨務(wù)工作的人，成為了企業(yè)的經(jīng)營者之后，在思維方式上要如何進(jìn)行轉(zhuǎn)換？對(duì)于這個(gè)問題張總回答得游刃有余，因?yàn)樗褪沁@種人。

　　這個(gè)只能在實(shí)踐中慢慢摸索，并沒有可以套用的模式方法。一開始可能要碰壁，但吃一塹長一智，一邊思考一邊總結(jié)，是可以達(dá)到思維的傳承的。

　　角色的轉(zhuǎn)換是比較難，尤其是對(duì)原來的角色已經(jīng)熟透的情況下，但每個(gè)人的角色都不是一成不變的，必須接受這個(gè)過程。十幾年的經(jīng)歷下來，我認(rèn)為我成功地實(shí)現(xiàn)了這種角色轉(zhuǎn)換，還是那句話，決定局面的并不是專業(yè)知識(shí)，決定局面的是思路。

　　張總見證了建設(shè)路橋的成長與艱辛，通常一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期所需要的管理者往往是迥然不同的，所以，在現(xiàn)實(shí)的演義中，在企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期時(shí)，原有的領(lǐng)導(dǎo)者往往面臨兩個(gè)選擇：出局或者幕后。那么張總會(huì)怎樣選擇呢？而且國企與私企收入相差是如此的懸殊，作為優(yōu)秀企業(yè)家的張總對(duì)未來又有什么樣的規(guī)劃呢？

　　張總表示，雖然這是一個(gè)比較普遍的事實(shí)，但這個(gè)應(yīng)當(dāng)是沒有定論的吧。并不一定說二者是不兼容的，當(dāng)然了，兩個(gè)時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者的思路得變。至于建設(shè)路橋，雖然這些年的發(fā)展有目共睹，但個(gè)人覺得它并沒有進(jìn)入完全意義上的發(fā)展期。

　　至于未來的規(guī)劃，張總覺得自己今年已經(jīng)五十多歲了，而且自己是屬于奉獻(xiàn)的一代。很多東西對(duì)于這代人而言，都是必然要付出的代價(jià)。很多東西看心態(tài)。這么多年走過來，自己的心態(tài)已經(jīng)很平和，很少去考慮諸如跳槽之類的東西。只是希望，憑借自己有限的精力，在能力所及的范圍里，引領(lǐng)建設(shè)路橋繼續(xù)發(fā)展。

　　在調(diào)控中調(diào)整——宏觀調(diào)控之我見

　　今年以來，國家宏觀調(diào)控專門針對(duì)水泥、鋼鐵、電解鋁三大行業(yè)投資過熱現(xiàn)象出臺(tái)了一系列政策。這些政策的出臺(tái)對(duì)行業(yè)有一定的影響，那么對(duì)于跟行業(yè)有密切關(guān)系的企業(yè)來說，又是怎樣看待政策并且采取了怎樣的對(duì)策呢？就這個(gè)問題專門請(qǐng)張總談了他的想法。

　　張總認(rèn)為，此次宏觀調(diào)控對(duì)相關(guān)企業(yè)是一定有影響的，但是對(duì)企業(yè)來說，核心競爭力才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。對(duì)象路橋這樣的企業(yè)來將，良好的經(jīng)營情況使之一直受到各方面的支持，因此運(yùn)行趨勢(shì)并不會(huì)發(fā)生改變。如果有的話，或許只是銀行貸款的審批程序和速度不象以前那么快而已。根據(jù)今年前5個(gè)月來看，企業(yè)的運(yùn)行情況良好，銷售收入同比增長了20%以上。

　　因此，張總覺得這次宏觀調(diào)控對(duì)于企業(yè)來說也是一次結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇。目前，企業(yè)考慮到宏觀調(diào)控的中長期影響，已經(jīng)針對(duì)性地進(jìn)行了調(diào)整，預(yù)計(jì)今后四五年內(nèi)經(jīng)營的上升勢(shì)頭不會(huì)逆轉(zhuǎn)。當(dāng)然，這還是要建立在企業(yè)綜合競爭力不斷提升的基礎(chǔ)上。

　　在采訪的最后，張慶偉總經(jīng)理表示，路橋會(huì)一直發(fā)揚(yáng)“螞蟻肯骨頭”的精神，實(shí)現(xiàn)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的目標(biāo)。（中國水泥網(wǎng)  轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處）