中國水泥網(wǎng)：姚季鑫打破國企發(fā)展“牢籠” 譜寫行業(yè)健康發(fā)展新篇章

水泥是一項(xiàng)偉大的事業(yè)，承載了民眾對美好生活的向往，也奠定了社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基石。過去的幾十年，國內(nèi)水泥工業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從立窯工藝到新型干法工藝的轉(zhuǎn)變，我國水泥工業(yè)也逐步在世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從落后到引領(lǐng)的轉(zhuǎn)變，水泥也成為我國基礎(chǔ)工業(yè)領(lǐng)域最具世界競爭力的行業(yè)。  

古語有云，時勢造英雄，在水泥行業(yè)高速發(fā)展的浪潮下，業(yè)內(nèi)涌現(xiàn)出了一批杰出的開拓者；當(dāng)然，英雄亦造時勢，順應(yīng)時代發(fā)展而生的水泥人也用自己的滿腔熱血和對行業(yè)、企業(yè)發(fā)展的無比熱愛，改變了我國水泥行業(yè)發(fā)展進(jìn)程，加速了水泥行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。  

近期，中國水泥網(wǎng)將以第三方視角，回顧那些為我國水泥行業(yè)發(fā)展做出過突出貢獻(xiàn)的行業(yè)風(fēng)云人物，今天帶來的是中國建材集團(tuán)南方水泥副董事長、黨委書記、浙江三獅集團(tuán)董事長姚季鑫。

浙江三獅集團(tuán)董事長姚季鑫

他把困擾國企發(fā)展的籠子砸爛,讓獅子征服了一片曠野。他以一組組快速成長的數(shù)據(jù),攻關(guān)社會主義公有制與市場經(jīng)濟(jì)如何結(jié)合的課題，以三獅集團(tuán)的迅猛發(fā)展讓“國有民營”、“混合經(jīng)濟(jì)”模式走入現(xiàn)實(shí),摸索出國企改革的第三條道路。  

他積極順應(yīng)潮流，在水泥行業(yè)聯(lián)合重組的大勢之下，讓三獅集團(tuán)這個“小我”加盟到中國建材集團(tuán)更大的“大我”中去，推動水泥行業(yè)走上健康發(fā)展的道路，逐步實(shí)現(xiàn)中國水泥和建材工業(yè)“由大變強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。  

他便是中國建材集團(tuán)南方水泥副董事長、黨委書記、浙江三獅集團(tuán)董事長姚季鑫。那么，究竟是何種魔力,讓姚季鑫能率領(lǐng)“三獅”的“子弟兵”,在民營資本高度發(fā)達(dá)的浙江,創(chuàng)造了國有企業(yè)一個神話？究竟是何種信念支撐，讓他在行業(yè)困頓之際，挺身而出，開始加入南方水泥的歷史進(jìn)程，譜寫水泥高質(zhì)量發(fā)展的華章？  

傳承水泥“衣缽”  

姚季鑫與水泥的緣分在襁褓中早已結(jié)下，他的父親姚榮凱是建國以后第一代國企水泥廠的廠長。1958年出生的姚季鑫的童年歲月是在浙江省第一家現(xiàn)代大型水泥企業(yè)——江山水泥廠中度過的。在父親的8個子女中,他唯一繼承了父親衣缽。1976年,初中畢業(yè)的姚季鑫從普通學(xué)徒起步，逐步成長為當(dāng)時全省最年輕的國企領(lǐng)導(dǎo)干部———江山水泥廠第一副廠長。  

機(jī)會往往是留給有準(zhǔn)備的人，姚季鑫以豐厚的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和淵博的知識理論靜待每一個機(jī)會。1988年,浙江省委、省政府舉行全省第一次大型國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人公開選拔，他報名參加浙江水泥廠廠長的職位競聘。在面試時,姚季鑫首次提出了職業(yè)經(jīng)理人的概念,因?yàn)閷τ趪衅髽I(yè)來說,并不缺乏好的領(lǐng)導(dǎo)干部,而是缺乏更多為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有長遠(yuǎn)謀劃的職業(yè)經(jīng)理人,他期待自己能成為第一個“吃螃蟹”的人。兩年后,姚季鑫被調(diào)往長興,擔(dān)任浙江水泥廠（三獅集團(tuán)的前身）的常務(wù)副廠長,從此與“三獅開始了不解之緣。  

懸崖峭壁上的改革  

在三獅的發(fā)展史上,經(jīng)歷過“窮途末路”的困頓窘境和擴(kuò)張發(fā)展的重要機(jī)遇期。在這個過程中,作為“掌門人”的姚季鑫,運(yùn)籌帷幄,書寫了傳奇。  

時間回溯到1997年，作為浙江省省屬大集團(tuán)之一，浙江三獅股份有限公司的產(chǎn)量僅有72萬噸，而虧損額則達(dá)到739萬元，“三獅”已行至懸崖峭壁。當(dāng)時，省政府給三獅人指了一條路：干得了就干，干不了就賣掉，并且聯(lián)系了商家準(zhǔn)備收購“三獅”。  

在此存亡之際，有著近20年國企領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的姚季鑫走馬上任，成為三獅的董事長。面對企業(yè)的運(yùn)營困境，他夙興夜寐，苦苦思索破局之路。  

在由浙江省企業(yè)家協(xié)會組織的一次活動中，姚季鑫遇到了萬向集團(tuán)的魯冠球。他們分別代表著民營企業(yè)和國有企業(yè)。這是令他終身難忘的一次的相遇，民營企業(yè)家魯冠球?qū)λf的一段話令他矛塞頓開。  

“國有企業(yè)是老虎、獅子，但都關(guān)在籠子里邊。我們民營企業(yè)雖然是猴子，但在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的曠野上，猴子可以放開手腳干，所以老虎、獅子才會斗不過猴子?！?nbsp; 

思路就是出路。魯冠球的一番話令姚季鑫思緒翩躚。于是，他開始重新審視三獅這只“老虎”，并在企業(yè)里開展了大討論和形勢分析。姚季鑫認(rèn)為虧損中的“三獅”仍具備管理優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、資源優(yōu)勢五方面的優(yōu)勢，而“思想觀念落后”、“地理位置偏遠(yuǎn)”、“生產(chǎn)工藝落后”則是拖累三獅的劣勢。之后，一個針對三獅困境，“打破鐵籠子”、揚(yáng)長避短的改革方案緊跟著出臺。同時，公司職代會通過了“降低成本、控制費(fèi)用、精簡機(jī)構(gòu)、轉(zhuǎn)崗分流”的十六字改革方案。  

在人員組織上，1998年，三獅的轉(zhuǎn)崗分流工作正式實(shí)施，無論是領(lǐng)導(dǎo)干部還是普通職工，男的55歲、女的45歲的一概“休崗”。而精簡機(jī)構(gòu)的動作則是將15個處室精簡成七部一室二公司，激勵政策方面，推出“崗位星級管理”，實(shí)現(xiàn)“成本否決”的新做法，進(jìn)一步完善了原來的星級考核制度，組織管理效率大幅提升。  

在經(jīng)營機(jī)制上，大膽引進(jìn)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)民營企業(yè)的營銷機(jī)制，將市場進(jìn)行了細(xì)分，建立健全了營銷網(wǎng)絡(luò)，對營銷人員進(jìn)行了工資、獎金、業(yè)務(wù)費(fèi)用與業(yè)績掛鉤的風(fēng)險抵押承包，上不封頂、下不保底，這極大地調(diào)動了營銷人員的積極性，在水泥市場總量過剩的環(huán)境下，三獅竟然做到產(chǎn)品供不應(yīng)求，同時應(yīng)收賬款回收率達(dá)到100%以上。  

在開闊的運(yùn)營思路指導(dǎo)下，由姚季鑫主導(dǎo)的改革產(chǎn)生了明顯的成效，“三獅”在1997年的最后四個月，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。1998年、1999年，“三獅”連續(xù)兩年高歌猛進(jìn)，每年利潤翻番。  

“三獅”,曾經(jīng)的“睡獅”開始發(fā)出震天的吼聲。  

低成本擴(kuò)張 化危為機(jī)  

上個世紀(jì)末,完成企業(yè)改革后的三獅馬上迎來了又一重要發(fā)展節(jié)點(diǎn)。受東南亞金融危機(jī)的影響,宏觀調(diào)控,銀根緊縮,國家開始大規(guī)模壓縮水泥生產(chǎn)能力,作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展風(fēng)向標(biāo)的水泥行業(yè)陷入低谷。是迎難而上,還是守住攤子?  

“用無形資產(chǎn)整合有形資產(chǎn)，用低成本擴(kuò)張搶占機(jī)遇、做大企業(yè)，是我們在站穩(wěn)腳跟之后緊跟著出臺的戰(zhàn)略部署。”深思熟慮的姚季鑫此時大膽決定逆潮流而上,在短短的兩年時間,三獅僅用近6000萬元的資金,就以承債兼并和出資控股的方式，先后兼并了湖州達(dá)強(qiáng)集團(tuán)、蘭溪力頓公司、杭州西子水泥總廠等5家不同所有制的企業(yè),用2億元國有授權(quán)資產(chǎn),控制了12億元社會資產(chǎn),水泥年生產(chǎn)能力迅速由原來的100萬噸擴(kuò)大到300萬噸,一舉躋身于全國水泥行業(yè)三強(qiáng)之列。兩年的發(fā)展速度,超過了以往的20年。  

通過低成本擴(kuò)張和對被兼并、收購企業(yè)的整合、強(qiáng)化管理，“三獅”只完成了做大做強(qiáng)的第一步。而這些被兼并的企業(yè)，工藝普遍落后，用先進(jìn)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已是迫在眉睫。  

要用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，需要大量的資金。即便是投資成本大幅下降后，上一條日產(chǎn)2500噸的新型窯外分解干法水泥生產(chǎn)線，也要2億多的投資。剛剛完成一系列的兼并、收購，以及剛完成從浙北煤山“遷都”杭州的“下山進(jìn)城運(yùn)動”，“三獅”拿什么去做技術(shù)改造呢？  

于是，姚季鑫身先士卒地當(dāng)起了三獅的“股東”，這一舉措使得職工入股的積極性空前高漲，而企業(yè)所在農(nóng)村的農(nóng)民也在“三獅”的制度創(chuàng)新之下，拿出自己的錢踴躍入股。在取得政府的同意下，三獅集團(tuán)吸收投資公司、外資企業(yè)的資金，國有、民營、外資一起上，投資主體多元化的道路豁然打開。  

2001年，三獅集團(tuán)首條日產(chǎn)2500噸新型干法生產(chǎn)線正式點(diǎn)火。2002年，這條設(shè)計能力為74萬噸的生產(chǎn)線，生產(chǎn)熟料98萬噸，創(chuàng)下了全國運(yùn)行最好的記錄。而這一條生產(chǎn)線，職工、老百姓的股份占到60%以上，一個新型的投資模式就此誕生了。緊接著，以這樣的混合經(jīng)濟(jì)為起點(diǎn)，三獅集團(tuán)一共建成了8條新型生產(chǎn)線。  

市場協(xié)同譜寫行業(yè)健康發(fā)展新篇章  

2007年，在浙江水泥行業(yè)飽受市場需求疲弱，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，全行業(yè)陷入惡性競爭之際，中國建材開始果斷推動南方水泥的創(chuàng)立，名垂竹帛的“汪莊會談”加快了浙江三獅、浙江虎山、浙江尖峰等省內(nèi)龍頭水泥企業(yè)并入南方水泥的歷史進(jìn)程。  

姚季鑫深深得意識到，浙江在水泥工業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整迫在眉睫，中國建材通過聯(lián)合重組的方式創(chuàng)建南方水泥，開啟浙江水泥企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嶄新商業(yè)模式、符合行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯和客觀需要。  

于是乎，姚季鑫率領(lǐng)三獅人積極順應(yīng)潮流，讓三獅集團(tuán)加盟到中國建材集團(tuán)中去。三獅集團(tuán)與中國建材集團(tuán)在人才、資金、技術(shù)研發(fā)力量等方面協(xié)同作戰(zhàn)，通過聯(lián)合重組取得規(guī)模，通過市場協(xié)同提高價格，通過技術(shù)進(jìn)步和管理改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排、降低成本，在資本市場體現(xiàn)價值。  

三獅集團(tuán)的水泥板塊進(jìn)入南方水泥集團(tuán)后，其發(fā)展并沒有停頓。企業(yè)按照中國建材集團(tuán)提出的大力發(fā)展新型建材、新型房屋、新能源材料的“三新”戰(zhàn)略，確定了“轉(zhuǎn)型發(fā)展重塑輝煌”的新目標(biāo)。進(jìn)入南方水泥后的原三獅企業(yè)也獲得了更大發(fā)展：建德南方和廣德南方繼續(xù)發(fā)揮原有管理優(yōu)勢，不斷改寫新的業(yè)績高峰；富陽南方也在區(qū)域公司的統(tǒng)籌高度下，創(chuàng)造了新的窯運(yùn)轉(zhuǎn)率歷史高位，實(shí)現(xiàn)大幅贏利。三獅股份公司通過管理整合、資源優(yōu)化，煥發(fā)了老國企的嶄新面貌。  

“經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營未來?！币决危@位卓越的國企領(lǐng)導(dǎo)人以極具前瞻性的眼界，非凡的膽識，開拓的胸襟，喚醒一頭沉睡已久的“雄獅”，開拓“國有民營”、“混合經(jīng)濟(jì)”模式，推動水泥行業(yè)整合重組，繪就高質(zhì)量發(fā)展的藍(lán)圖。