宋志平：做好的邏輯 中國建材包容性成長
中國建材集團(tuán)董事長宋志平：中國建材這幾年的發(fā)展絕不是靠撞運氣，更不是好大狂。我們是循著行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯去做事。
今年新年，宋志平收到一份來自哈佛商學(xué)院的禮物：中國建材集團(tuán)旗下的南方水泥在聯(lián)合重組和管理整合方面的成功經(jīng)驗，被列入哈佛商學(xué)院管理案例。
作為中國經(jīng)典的聯(lián)合重組案例之一，南方水泥的整合，并非一開始就得到外界認(rèn)可。曾有媒體把中國建材的聯(lián)合重組稱為“瘋狂收購”、“大躍進(jìn)”。事實上，南方水泥的整合，只是中國建材集團(tuán)在快速成長道路上所做諸多努力的一部分。
當(dāng)中國建材集團(tuán)董事長宋志平開始謀劃布局行業(yè)整合時，誰也不曾想到這個剛剛進(jìn)入國際資本市場的規(guī)模不大的央企，會在短短五年時間內(nèi)，一躍成為引領(lǐng)中國建材行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。作為親歷者，宋志平說：“中國建材這幾年的發(fā)展絕不是靠撞運氣，更不是好大狂。我們是循著行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯去做事?！?/FONT>
宋志平喜歡強(qiáng)調(diào)“內(nèi)在邏輯”。他認(rèn)為，近年來，中國建材集團(tuán)正是遵循發(fā)展規(guī)律、創(chuàng)新發(fā)展理念、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、破解發(fā)展難題，才能成為推動行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，尤其是聯(lián)合重組的中堅力量。對于外界關(guān)注的聯(lián)合重組，無論是從時機(jī)的選擇、到重組的方式、再到重組后參與市場競爭的原則，中國建材集團(tuán)遵循著行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，建立起一套系統(tǒng)的企業(yè)成長創(chuàng)新模式。
如果單純從數(shù)字上講，中國建材集團(tuán)過去五年間聯(lián)合重組的效益不斷被放大：營業(yè)收入從136億元增至1346億元，利潤從5億元增至66.7億元，資產(chǎn)總額從202億元增至1458億元。
在接受《英才》記者采訪的前一天，一篇有關(guān)國有經(jīng)濟(jì)的文章：國有企業(yè)憑借在流動性短缺和“現(xiàn)金為王”的年代擁有巨額流動性以及繼續(xù)保持壟斷權(quán)力的“優(yōu)勢”，資產(chǎn)總額迅速增長，盈利更達(dá)到了天文數(shù)字。
長期做企業(yè)的宋志平認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)理論說不好，只想從企業(yè)的實踐出發(fā)談點看法：我國經(jīng)濟(jì)體制改革中的兩大問題，一是發(fā)揮市場配置資源的作用，二是國有企業(yè)的改革，應(yīng)該說這兩者都取得了重大的成就。這些年我國民營企業(yè)高速發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)揮了重要作用。另一方面，以央企為代表的大型國企向著市場化、證券化銳意改革，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了頂梁柱作用。評價央企，應(yīng)該了解央企，深入央企，才能知道央企發(fā)展的真正動因，如果只是把以前老國企的概念往今天的央企身上套，肯定是不合適的。另外，天底下沒有那樣傻的銀行，央企獲得金融支持是因為效益好、信用等級高、風(fēng)險相對小的原因。
憑借大規(guī)模聯(lián)合重組，把很多競爭對手變成了合作伙伴的大型央企領(lǐng)導(dǎo)人，面對不絕于耳的“國進(jìn)民退”之類的責(zé)難，又會有怎樣的感觸和思考？
本文要揭示的，就是在這一輪中國經(jīng)濟(jì)高速崛起的周期中，宋志平作為一個親歷者，對處于充分競爭領(lǐng)域的央企做大做強(qiáng)過程的回顧與思索，以期為這類央企提供一個有益借鑒，使之在下一個10年走向更加成熟。
選擇大產(chǎn)業(yè)
1月12日，中國建材集團(tuán)的年度工作會議在北京西苑飯店舉行。能容納300多人的大宴會廳坐得滿滿當(dāng)當(dāng)，與會者都是從全國各地趕來的集團(tuán)旗下各公司負(fù)責(zé)人。幾年前，這些人中的大多數(shù)還是宋志平的競爭對手。
中國建材集團(tuán)也曾經(jīng)歷過一段艱難歲月。宋志平告訴《英才》記者，當(dāng)他接任中國新型建筑材料集團(tuán)公司(中國建材集團(tuán)前身)的負(fù)責(zé)人時，企業(yè)規(guī)模很小，負(fù)債累累?！啊濉陂g，集團(tuán)旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠、稻草板廠……幾乎全部虧損，雖然也是央企，但日子過得極其艱難。那五年里，我們要解決的是能不能生存下去的問題。”
一位集團(tuán)的老員工告訴《英才》記者：“如果不是當(dāng)年的戰(zhàn)略調(diào)整，中國建材就會和一些老國企一樣，無聲無息地消失了?！?/FONT>
2003年，公司進(jìn)行了一系列債務(wù)重組和業(yè)務(wù)整合，宋志平用了整整一年的功夫，終于甩掉了沉重的債務(wù)包袱。
債務(wù)問題解決之后，下一步的思考是：在建材行業(yè)這樣一個既關(guān)系國計民生又高度市場化的領(lǐng)域，中國建材集團(tuán)究竟應(yīng)該怎樣發(fā)展？資金從哪里來、規(guī)模如何擴(kuò)大、核心競爭力怎樣提高？
中國建材管理層破解這一系列難題的答案是：央企的戰(zhàn)略定位一定要生根于大行業(yè)，從事大產(chǎn)業(yè)。公司毅然由原來的中國新型建筑材料集團(tuán)公司更名為中國建筑材料集團(tuán)公司，從過去主要發(fā)展新型建材，轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展建材工業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的水泥、玻璃和有規(guī)模的石膏板、玻璃纖維、復(fù)合材料等新型建材和新材料業(yè)務(wù)。并祭出大建材戰(zhàn)略，推動資本運營、聯(lián)合重組和集成創(chuàng)新。這些年，圍繞新的戰(zhàn)略思想，集團(tuán)先后并購了337家企業(yè)，退出了165家企業(yè)，形成了現(xiàn)在的業(yè)務(wù)格局。
按照國資委的要求，中國建材集團(tuán)把自己的發(fā)展戰(zhàn)略概括為：大力推進(jìn)水泥、玻璃行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋、新能源材料，努力建設(shè)具有持續(xù)創(chuàng)新能力與國際競爭力的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
宋志平告訴《英才》記者：“‘十一五’期間，中國建材集團(tuán)完成了具有決定性意義的五項工作，一是中國建材股份公司在香港成功上市，奠定了集團(tuán)快速發(fā)展的基礎(chǔ)；二是搭建起以總院為核心的創(chuàng)新平臺，服務(wù)于集團(tuán)和行業(yè)的產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系不斷完善，進(jìn)一步提高了集團(tuán)的核心競爭力；三是開展大規(guī)模水泥聯(lián)合重組，重組建立中聯(lián)水泥、南方水泥和北方水泥等頗具規(guī)模的專業(yè)公司，形成了集團(tuán)在水泥等重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，推動了行業(yè)聯(lián)合重組；四是大力推進(jìn)新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”產(chǎn)業(yè)，在結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型上邁出了堅實的步伐；五是提出“大建材”的發(fā)展戰(zhàn)略，按照國際通行的建材概念涉足鋼材、水泥、木材三大業(yè)務(wù)，建立起集團(tuán)物流貿(mào)易的基礎(chǔ)。這些工作有力地促進(jìn)了集團(tuán)的跨越式發(fā)展，為集團(tuán)“十二五”實現(xiàn)新的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。[Page]
跨區(qū)域聯(lián)合重組
眾所周知，建材是一個重資產(chǎn)行業(yè)，對于一家處于快速發(fā)展期的企業(yè)來說，資金的重要性不言而喻。
于是，上市成為中國建材集團(tuán)的頭等大事，而后來的事實證明，融資渠道的打通，為集團(tuán)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。盡管當(dāng)時“公司的凈利潤僅僅1億多元，模擬的第二年凈利潤也才3.5億”，但宋志平覺得，一定要抓緊時間上市。
2006年3月，中國建材(03323. H K)成功在香港上市，融到20多億港元，“這筆錢雖不多但對我們來說非常寶貴，奠定了中國建材全面快速發(fā)展的基礎(chǔ)?！敝螅杆龠M(jìn)行了三次增發(fā)配售，中國建材從資本市場共融資110億港元。
上市不久，宋志平即啟動水泥業(yè)務(wù)的聯(lián)合重組，先后組建南方水泥和北方水泥，聯(lián)同中聯(lián)水泥，形成在三大戰(zhàn)略區(qū)域的三大主力公司。而南方水泥的重組頗具樣本價值。
當(dāng)時，中國的水泥產(chǎn)量已經(jīng)占到全球一半，即使按照人均消費水平計算，也超過多數(shù)發(fā)達(dá)國家。然而，由于行業(yè)集中度低、大部分都是產(chǎn)能較小的中小企業(yè)，導(dǎo)致整個水泥企業(yè)的布局不合理、產(chǎn)能過剩、惡性競爭激烈，水泥價格長期在低位運行，不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)。
在發(fā)達(dá)國家，前十家水泥公司基本占據(jù)六成左右的市場；而當(dāng)時在中國，前十家的市場占有率不到20%，整個行業(yè)有四五千家中小企業(yè)。在這種情況下，很多水泥企業(yè)依然習(xí)慣于不斷地新建工廠增加產(chǎn)能來擴(kuò)大規(guī)模，希望以量的增加贏得更大的市場份額。
能夠在當(dāng)時既看到行業(yè)整合的趨勢，又有膽量去做的人其實并不多。雖然剛剛上市不久，規(guī)模不大，產(chǎn)能和收入與行業(yè)龍頭都相差甚遠(yuǎn)，但宋志平在對發(fā)達(dá)國家水泥行業(yè)發(fā)展規(guī)律分析后，得出一個結(jié)論：中國水泥行業(yè)的發(fā)展不能再延續(xù)過去的那種大規(guī)模建設(shè)新線和大規(guī)模企業(yè)進(jìn)入的方式，而是要走一條存量整合和減量化發(fā)展的道路。他敏銳地感覺到，整合“機(jī)會就在當(dāng)下，一定要及時抓住?！?/FONT>
聯(lián)合重組的突破口選在浙江?！罢憬撬嘈袠I(yè)國有資本退得比較厲害的一個地方，整個水泥產(chǎn)業(yè)差不多都交給民營資本了，但是由于有200多家企業(yè)在惡性競爭，浙江也是在全國水泥價格仗打得最慘烈的地方?！彼沃酒礁嬖V《英才》記者。
據(jù)報道，從2005年開始，我國東南地區(qū)的水泥市場就陷入了低谷，浙江水泥的噸利潤一度低至僅僅1元。原三獅集團(tuán)董事長、現(xiàn)南方水泥黨委書記姚季鑫在接受《英才》記者采訪時表示，當(dāng)時浙江的水泥確實是全行業(yè)虧損，所有企業(yè)都希望有一個“頭”來重組。
姚季鑫告訴《英才》記者：“之前行業(yè)協(xié)會也試圖做這件事，三獅是大企業(yè)之一，但是盡我們的能力是做不了的。資金規(guī)模是一個問題，但更重要的還是文化理念。主要是沒有一個能獲得大家共同認(rèn)可的‘頭’?！?/FONT>
這時候，央企的資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢凸顯出來。姚季鑫認(rèn)為，“中央企業(yè)來整合地方資源，比地方自己打仗整合要有效得多。大家對央企比較認(rèn)同，比較有信心?！?/FONT>
在整個重組過程中，中國建材并沒有遇到太大的挑戰(zhàn)。姚季鑫回憶，當(dāng)時的談判很順利，因為“中國建材做這個事(重組)是著眼于戰(zhàn)略的，做得既大度又規(guī)范，得到了十分市場化的浙江企業(yè)家的認(rèn)可?！?/FONT>
中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家委員、國資專家金思宇對宋志平的評價是：“做事態(tài)度堅決、手段溫和”。在鋼鐵、煤炭行業(yè)的央企重組地方企業(yè)屢屢受挫之時，中國建材的重組算得上順風(fēng)順?biāo)；蛟S，這是重要原因之一。
依靠資本運營和聯(lián)合重組的雙輪驅(qū)動，中國建材實現(xiàn)了在短期內(nèi)的迅速擴(kuò)張。
對于聯(lián)合重組的社會意義，宋志平表示：“事實證明，在水泥這種既關(guān)系國計民生又高度市場化的基礎(chǔ)原材料行業(yè)，過度的市場競爭對行業(yè)發(fā)展有著極大的傷害，但由民營企業(yè)整合行業(yè)也不太現(xiàn)實，這個時候央企自然就承擔(dān)起了行業(yè)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重任，帶領(lǐng)大家走一條互利共生的道路。中國建材目前已有近2億噸水泥產(chǎn)能，絕大部分是聯(lián)合重組來的，這樣不增加行業(yè)的總量，又做大了規(guī)模。我們建材行業(yè)的資源和實力并不很充裕，應(yīng)該保存行業(yè)實力，把主要的能力和資源用在行業(yè)轉(zhuǎn)型和升級方面，使行業(yè)更精干，這是我的初衷?！盵Page]
央企市營
在南方水泥的重組中，曾經(jīng)有很多人懷疑重組能否真正成功，大家普遍認(rèn)為，收編如此眾多的企業(yè)，要管理好是一個巨大的難題。
宋志平告訴《英才》記者，“作為建材央企，要在激烈的市場競爭中贏得主動，必須走市場化道路，尋求市場內(nèi)在動力，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營機(jī)制?！敝袊ú囊肓恕把肫笫袪I”的動力機(jī)制，其核心：一是央企控股的多元化股份制，二是規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，三是職業(yè)經(jīng)理人制度。
對于重組企業(yè)，中國建材采取“七三原則”：中國建材收購70%，給民企創(chuàng)業(yè)者留30%的股份，“讓他們帶槍參加革命，大家一塊兒干?！?/FONT>
在金思宇看來，“七三原則”既有利于中國建材用較低的成本進(jìn)行整合，又能讓被重組方易于接受。“中國建材并不是純而又純的國有企業(yè)，公司走了一條‘央企市營’的道路。其核心之一的多元化股份制，采取的是正三七和倒三七的股本結(jié)構(gòu)。正三七就是在上市公司里，中國建材的底線是30%的相對控股；而公司下面的權(quán)益融資仍然是股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社會所有人所有。這樣就把市場機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部，用少量國有資本帶動大量社會資本，來共同推動企業(yè)的發(fā)展?！?/FONT>
南方水泥共重組150家企業(yè)，其中有65%是民營企業(yè)，15%是地方國企，20%左右是混合股份企業(yè)。迄今為止，南方水泥所整合的眾多企業(yè)，沒有一家出現(xiàn)過“反水”的事情。
“央企市營”的動力機(jī)制推進(jìn)了集團(tuán)企業(yè)與不同所有制企業(yè)的合資合作，提升了企業(yè)的市場競爭力。到2010年底，集團(tuán)安排了10萬員工的就業(yè)崗位，為國家創(chuàng)造的稅收超過100億元，歸屬國家的所有者權(quán)益回報率高達(dá)20%，同時集團(tuán)創(chuàng)造利潤的60%歸屬廣大社會投資者。
宋志平告訴《英才》記者：“國資委要求在充分競爭領(lǐng)域，用一定的國家資本金吸引大量的社會資本進(jìn)行發(fā)展，從而在行業(yè)里起到影響力和帶動力?！彼沃酒秸J(rèn)為把央企和民企過分對立起來的說法并不科學(xué)，“在西方我們這種上市公司叫做公眾公司，不論央企和民企做大了都要股份化，都要公眾化，其實是殊途同歸。”
包容性增長
有人問宋志平，你是不是要把全國的水泥廠都收了？他否認(rèn)了這種猜測，聲稱自己從來沒想過包打天下，而是贊成三分天下的思想：和中材、海螺等企業(yè)劃分不同的市場區(qū)域。中國建材內(nèi)部把自身占領(lǐng)的區(qū)域叫核心利潤區(qū)，把和競爭者共同的區(qū)域叫協(xié)同利潤區(qū)。宋志平常講，“行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)的利益孕育于行業(yè)的利益之中”，開始有不少業(yè)內(nèi)人士覺得他是在講漂亮話，但幾年發(fā)展下來，大家開始認(rèn)同宋志平的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。
事實證明，一個企業(yè)發(fā)展依靠的是企業(yè)內(nèi)在動力和在市場中的競爭力，這些都取決于企業(yè)是不是有正確的方向，其成長方式能不能為社會所接受。
市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)能否包容性增長，成為一個繞不開的話題。宋志平說：中國建材實施的包容性增長主要是通過“四個和諧”來實現(xiàn)，即“與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧”。在成長過程中，充分照顧到環(huán)境和社會責(zé)任，做成“四型企業(yè)”，即“創(chuàng)新績效型、資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、社會責(zé)任型”，把企業(yè)的盈利和自然環(huán)境保護(hù)、社會責(zé)任和與競爭者互利多贏結(jié)合起來。
作為行業(yè)里有主導(dǎo)力量的大型央企，如何與行業(yè)里的其他企業(yè)共同健康發(fā)展，也是社會關(guān)注的焦點。2005年，中國建材重組了建材行業(yè)最大的研究院，并以此為基礎(chǔ)設(shè)立了“中國建材研究總院”。宋志平認(rèn)為，總院雖然進(jìn)了集團(tuán)，但它仍是國家級院所、是行業(yè)里的大院，要首先滿足國家重大科研項目需求，滿足行業(yè)里共性、關(guān)鍵性和前瞻性研究，為行業(yè)服務(wù)。中國建材總院為建材行業(yè)民營企業(yè)的服務(wù)得到了廣泛認(rèn)可。
去年9月，中國建材集團(tuán)發(fā)布了首份社會責(zé)任報告，報告顯示，中國建材集團(tuán)推進(jìn)水泥行業(yè)的區(qū)域性聯(lián)合重組，在重組存量資產(chǎn)、提高產(chǎn)業(yè)集中度的同時，加大企業(yè)的技術(shù)改造和增量投入，引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展從重產(chǎn)能、產(chǎn)量向重效益、價值轉(zhuǎn)變。
業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，未來十年是建材企業(yè)發(fā)展的黃金時期，未來五年既是我國整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，也是建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大機(jī)遇期。
宋志平告訴《英才》記者：“從中國建材集團(tuán)的發(fā)展歷程來看，從最初的做大，到做大做強(qiáng)，到做強(qiáng)做大，再到現(xiàn)在的做強(qiáng)做優(yōu)，這些不同階段的發(fā)展目標(biāo)既有繼承性，又反映了企業(yè)成長的內(nèi)在規(guī)律?！彼沃酒浇o中國建材集團(tuán)確定的目標(biāo)是：到2015年，收入要比現(xiàn)在翻一番，達(dá)到2500億；利潤則要做到現(xiàn)在的三倍，達(dá)到200億。
有效的管控模式
做企業(yè)要有戰(zhàn)略，管理企業(yè)要有一套“工法”。重組之后，中國建材集團(tuán)董事長宋志平采取了一套“大五化”的管控模式：治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化，其核心則是扎實有效的集團(tuán)管控模式。
首先是治理規(guī)范化，集團(tuán)以董事會試點為基礎(chǔ)，建立起包括戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策、業(yè)績考核、風(fēng)險管理、制度建設(shè)等一整套規(guī)范的治理體系，使公司戰(zhàn)略方向更加清晰，決策質(zhì)量進(jìn)一步提高，公司發(fā)展更加穩(wěn)健，董事會成為集團(tuán)在市場競爭中取勝的戰(zhàn)略性力量。
第二是職能層級化，通過明晰集團(tuán)公司、業(yè)務(wù)平臺、生產(chǎn)企業(yè)三個層級的重點工作與任務(wù)，分別對決策、利潤和成本負(fù)責(zé)，保障了行權(quán)順暢和工作有條不紊。
在中國建材，決策中心、利潤中心、成本中心被有機(jī)地分開，“比如，過去的地方公司，每個單位都有投資權(quán)。現(xiàn)在他們變成成本中心，只能經(jīng)營，沒有投資權(quán)，這樣就減少了很多風(fēng)險?！彼沃酒秸f道，“集團(tuán)的管控模式就像蒸年糕時打格子，把每個部分固定在一個地方，就不會流得到處都是。在中國建材，每個人、每個企業(yè)只要做好自己的那一塊就行了?！?/FONT>
第三是業(yè)務(wù)平臺化，集團(tuán)公司作為產(chǎn)業(yè)投資管理機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)由各業(yè)務(wù)平臺進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營管理，業(yè)務(wù)平臺的專業(yè)運作水平快速提升，干部員工的專業(yè)素質(zhì)不斷提高。
第四是管理數(shù)字化，通過大力推行“五化運行模式、五集中管理模式、五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)”為主要內(nèi)容的“三五”管理模式，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與管理水平。
第五是文化一體化，集團(tuán)堅持“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的核心理念，倡導(dǎo)“創(chuàng)新、績效、和諧、責(zé)任”的企業(yè)文化。
宋志平特別強(qiáng)調(diào)數(shù)字化管理，他介紹說，講數(shù)字化，是因為他有感無論央企還是民企的許多干部，數(shù)字化訓(xùn)練往往不夠?，F(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部開的大都是數(shù)字會議，年初制訂K P I(關(guān)鍵指標(biāo))，按季度滾動調(diào)整。每個月的辦公會實際就是數(shù)字對標(biāo)會，只要把每個公司的各類指標(biāo)數(shù)據(jù)逐一展示，誰做得好誰做得不好大家就一目了然。所以中國建材各層級的管理者都對自己的KPI完成情況了如指掌，唯恐指標(biāo)落在后面。[Page]
宋志平 大規(guī)模整合之后
關(guān)于央企整合民企
《英才》：有人說，央企只應(yīng)該在那些關(guān)系國家安全、國家競爭力的領(lǐng)域存在，你怎么看？
宋志平：央企可以分為三類。一類是關(guān)系國計民生的，比如石油、石化、電力、電信、航空。像這些企業(yè)基本上是國家要主導(dǎo)的行業(yè)，要有控制力。我曾經(jīng)問過一個民營企業(yè)老板，如果你明天要坐飛機(jī)，你坐哪家公司的航班呢？他說，我當(dāng)然愿意坐國航。為什么？安全性是他的首選。還有那些關(guān)系資源、安全、環(huán)境等重要領(lǐng)域的，也必須由國家主導(dǎo)。
第二類是像醫(yī)藥、建材這樣既關(guān)系國計民生，市場又高度開放的行業(yè)。在這樣的行業(yè)里，國家投入一定量的資本，吸引社會大量資本進(jìn)行發(fā)展，從而對行業(yè)發(fā)展起到影響力和帶動力，這就決定了我們要靠資本運營、聯(lián)合重組、集成創(chuàng)新來提高競爭力。另外，央企還承擔(dān)著巨大的政治責(zé)任和社會責(zé)任，比如最近全國范圍的麻疹疫苗集中接種，全部疫苗是國藥集團(tuán)下面的三個生物所供應(yīng)的，這是不掙錢的活，別人不干，我們必須干，這就是央企的責(zé)任。過去有句話叫“不求有功、但求無過”，我們現(xiàn)在是既要有功、更要無過，這個要求其實挺高的。
第三類是完全充分競爭的普通制造加工業(yè)與服務(wù)業(yè)，比如五金、服裝、餐飲業(yè)等。如果央企一定要在這個領(lǐng)域存在，那應(yīng)該是有規(guī)模優(yōu)勢、科技領(lǐng)先、品牌第一。但其實我覺得這些領(lǐng)域可能更適應(yīng)民營企業(yè)發(fā)展，同時市場和消費者也會有自己的選擇。
《英才》：很多人批評，國企對民企的整合，靠的是壟斷資源和權(quán)力。
宋志平：他們說的是以前的國企了，當(dāng)時國家確實給國企不少“偏飯”，但由于落后的內(nèi)部機(jī)制，在市場競爭中，不少國企還是打了敗仗。所以，那時候是發(fā)生了國退民進(jìn)，改制了一大批國企。但保留下來的國企邁開雙腿果敢地進(jìn)入市場，進(jìn)行一系列改革改制，用市場原則、市場機(jī)制武裝自己，才有了今天的局面。所以公平地說，國企有競爭力首先是進(jìn)步了，在市場比較系統(tǒng)中先進(jìn)了。
事實上，國家并沒有給我們多少高于民企的優(yōu)惠政策?，F(xiàn)在很多國企已經(jīng)股份化了，有些總部還沒有上市的，也只是一個投資體，通過其業(yè)務(wù)平臺進(jìn)入資本市場進(jìn)行股份制經(jīng)營運作。
以中國建材集團(tuán)的成員企業(yè)北新建材為例，北新建材是中國建材H股持股58%的A股公司，剩下的都是股民持有，中國建材集團(tuán)占中國建材H股股份的48%，那么，國家占北新建材的股份只有不到28%，如果北新建材今年賺了5億利潤，只有1億多會歸屬于國家(央企資本)所有，其余都?xì)w屬于股民和其他投資者。而且，中國建材集團(tuán)每年為國家創(chuàng)造100多億的稅收交給各地政府，解決了10萬人的就業(yè)。這樣的新型央企，為什么不去加以充分肯定呢？
關(guān)于央企和民企的關(guān)系
《英才》：在資金、信貸方面，央企還是有一定的優(yōu)勢吧？
宋志平：銀行并不是見了央企就支持的，天底下也沒有那樣的傻銀行。銀行是按整體經(jīng)營情況評等級的，記得我剛來中國建材集團(tuán)時，我們還沒有信用等級，那時封門的債主也都是這些銀行啊。這幾年我們做好了，評級是3A以上，銀行才愿意支持我們。
《英才》：目前，在某些領(lǐng)域，確實存在央企擠壓民企生存空間的狀況。
宋志平：其實你看到民企在被央企重組，而央企也在公眾化，被民眾持有，這種相互融合反映了中國特色，大的趨勢是混合所有制。在我們重組的過程中和重組以后，進(jìn)入的民企都感覺很好，一些民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者也成了職業(yè)經(jīng)理人。實踐永遠(yuǎn)先于理論，所以我并沒有覺得民企受到我們的擠壓，倒是許多民企希望加入央企，發(fā)揮整體合作的優(yōu)勢。
新加坡學(xué)者鄭永年研究過“中國模式”，得出的結(jié)論是：一是中國歷史上從來也沒有形成過像西方那樣的所謂自由經(jīng)濟(jì)；二是中國經(jīng)濟(jì)從來沒有純粹的民營化，國有經(jīng)濟(jì)一向很強(qiáng)大，這是中國人的傳統(tǒng)與特色。
《英才》：在你看來，央企和民企之間應(yīng)該建立起怎樣的關(guān)系？
宋志平：其實，央企對民營企業(yè)能起到帶動作用。央企做大做強(qiáng)，參與國際競爭，會帶動民營企業(yè)，給他們很多機(jī)會。央企大多是巨型企業(yè)，需要眾多民營企業(yè)做外包，央企和民企可以構(gòu)成產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系。
因為我同是國藥集團(tuán)董事長的緣故，我了解到在發(fā)達(dá)國家制藥行業(yè)中，很多中小企業(yè)在研發(fā)新藥，他們研發(fā)出來的新藥技術(shù)賣給誰？賣給大型藥品企業(yè)。很多高科技小企業(yè)都是把技術(shù)作為產(chǎn)品，可能他們只研究其中某一段的技術(shù)，然后賣給大企業(yè)；另一方面，大企業(yè)也需要小企業(yè)做供應(yīng)商和客戶。他們之間是互相依存的關(guān)系。就像當(dāng)年的日本，大企業(yè)帶動中小企業(yè)共同發(fā)展。大企業(yè)出走后，日本產(chǎn)業(yè)空心化，日本的中小企業(yè)處境艱難。因而我想央企和民企實際上互相依存，應(yīng)該是“哥倆好”。
中國國有和民營并行的體制，應(yīng)該受到保護(hù)。在不同的經(jīng)濟(jì)形勢下，國有和民營成分可以此消彼長。比如社會很繁榮的時候，可以讓民營多做一些；而當(dāng)社會出現(xiàn)危機(jī)時，國有就要多做一些、多承擔(dān)一些責(zé)任。
關(guān)于國進(jìn)民退
《英才》：的確，目前央企在各個行業(yè)里起著主導(dǎo)和領(lǐng)軍的作用。但在西方國家，領(lǐng)軍企業(yè)大多是在自由市場競爭中優(yōu)勝劣汰。而在中國，央企的領(lǐng)軍地位是不是帶有比較濃厚的行政色彩？
宋志平：其實市場競爭并非越自由越好。西方所謂的自由市場國家，他們的競爭也是有序的?？纯疵绹鹑谖C(jī)之后我們的市場化老師是怎么做的？實用主義代替了市場原則、貿(mào)易保護(hù)主義代替了國際化。美國政府為什么要救通用？為什么雷曼倒了不讓中國的銀行去收？中國央企的領(lǐng)導(dǎo)地位是歷史形成的，其實通過這場金融危機(jī)，不少人認(rèn)識到，在金融危機(jī)中，央企支持了中國經(jīng)濟(jì)，中國經(jīng)濟(jì)支持了全球經(jīng)濟(jì)。認(rèn)識到這一點，也再次印證了“實踐永遠(yuǎn)先于理論”的論斷。
《英才》：你怎么看關(guān)于“國進(jìn)民退”的爭論？
宋志平：過去講“不爭論”。記得十幾年前，國有企業(yè)改制，一些人看企業(yè)主發(fā)了財，擔(dān)心國有資產(chǎn)流失，要爭論。現(xiàn)在是擔(dān)心央企收了民企，競爭又不充分了，又要爭論。我覺得還是“不爭論”為好，中國經(jīng)濟(jì)有它的內(nèi)在邏輯和規(guī)律，應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)和全局去看問題，也應(yīng)該學(xué)會辯證地看問題。我是比較實際的人，一向認(rèn)為既然存在就應(yīng)該有其內(nèi)在的合理性。目前，央企在進(jìn)行大規(guī)模整合，說明我國30年的改革開放走到了一定的階段，在經(jīng)歷了大規(guī)模快速成長后，我國大多企業(yè)進(jìn)入了產(chǎn)能過剩和惡性競爭時期。在轉(zhuǎn)變方式、調(diào)整結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新的時候，央企有了它的特殊責(zé)任，即發(fā)揮行業(yè)整合的領(lǐng)軍作用。
比如南方水泥，在重組過程中收購的浙江水泥企業(yè)，有些布局不合理或影響環(huán)境的就被關(guān)停掉了。我們還投資了50億人民幣，給所有接收的企業(yè)都裝上了余熱發(fā)電，減少了能源消耗和環(huán)境污染，這不就是結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)升級嗎？另外，過去那些小企業(yè)打亂仗，大家不顧一切壓價，帶來了質(zhì)量低下的問題。本來是70%的熟料加30%的粉煤灰，但為了追求低價格，許多不規(guī)范的供應(yīng)商改為30%的熟料加70%的粉煤灰，這樣過度和無序的競爭如果不是大企業(yè)來整合和改變局面，會對建筑質(zhì)量和安全帶來嚴(yán)重后果。
事實上，今天大家都在共享央企發(fā)展所創(chuàng)造的成果和財富。央企不是與民爭利，而是在為國為民盈利。
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