中聯(lián)集團(tuán)演繹國企成功并購的“神話”

    中聯(lián)集團(tuán)從一個(gè)依靠8名科研人員借款50萬元起家的國有企業(yè)，經(jīng)歷12年的發(fā)展壯大，成功實(shí)現(xiàn)“從科技產(chǎn)業(yè)化到產(chǎn)業(yè)科技化”的跨越，演繹出國企“小魚吃大魚”的成功并購神話，總資產(chǎn)已超過46億元，凈資產(chǎn)17.5億元，與1992年相比分別增長了155倍和76倍。

    1992年，當(dāng)時(shí)擔(dān)任長沙建設(shè)機(jī)械研究院副院長的詹純新帶領(lǐng)7名職工，借款50萬元起步，成立中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司。依托研究院的科技力量，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，成為工程機(jī)械制造領(lǐng)域赫赫有名的以工程建設(shè)機(jī)械為主業(yè)，為基礎(chǔ)建設(shè)提供重大裝備的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)，成為中國工程機(jī)械的重要品牌和工程機(jī)械基地之一，并不斷呈現(xiàn)著收購、重組、持續(xù)跨越式發(fā)展的精彩好戲。 

    2001年，中聯(lián)集團(tuán)整體收購了英國保路捷公司。這次并購是中聯(lián)集團(tuán)有關(guān)資本與國際接軌的重要嘗試，為公司搭建了外向型發(fā)展的窗口。從技術(shù)、資本、市場(chǎng)三個(gè)方面向世界重工業(yè)的發(fā)源地歐洲進(jìn)軍，此舉也將我國在水平非開挖施工領(lǐng)域的技術(shù)水平提前了至少20年。 

    2002年12月，中聯(lián)集團(tuán)承債式收購中國機(jī)床工具工業(yè)老牌國有企業(yè)——湖南機(jī)床廠。通過改制，湖南機(jī)床廠員工隊(duì)伍在理順勞動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)上崗、優(yōu)化組合。第二年實(shí)現(xiàn)銷售收入、產(chǎn)值同比增長100%，并實(shí)現(xiàn)五年來首次盈利，利潤達(dá)450多萬元；截至今年11月底，實(shí)現(xiàn)銷售收入同比增長44%；利潤同比增長300%。 

    2003年8月，中聯(lián)集團(tuán)與浦沅集團(tuán)成功重組并購，創(chuàng)造了中國工程機(jī)械行業(yè)重組并購的最大手筆。今年1—11月，浦沅銷售收入同比增長100%；實(shí)現(xiàn)利潤同比增長23倍，超過其過去15年的利潤總和。 2003年9月，中聯(lián)集團(tuán)收購中標(biāo)實(shí)業(yè)有限公司經(jīng)營性資產(chǎn)，從而占據(jù)了國內(nèi)城市環(huán)衛(wèi)機(jī)械市場(chǎng)的龍頭地位。2004年1—11月，中標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)銷售收入同比增長40%；利潤同比增長70%。 

    在短短時(shí)間里，中聯(lián)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了這一系列令人矚目的低成本擴(kuò)張?？偨Y(jié)成功之路，中聯(lián)集團(tuán)董事長詹純新說，這得益于在并購操作過程中，企業(yè)之間不搞簡(jiǎn)單相加，通過緊扣中聯(lián)集團(tuán)主業(yè)，引進(jìn)新的管理模式和運(yùn)行機(jī)制，以無形資產(chǎn)為先導(dǎo)，導(dǎo)入中聯(lián)企業(yè)文化，從而激活企業(yè)蟄伏的生產(chǎn)力，達(dá)到強(qiáng)化主業(yè)的獲利能力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。更為重要的是，優(yōu)化、整合了行業(yè)資源，提升了行業(yè)資源利用效率和科技水平， 實(shí)現(xiàn)了社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。

    中聯(lián)集團(tuán)總經(jīng)理張建國說，并購中，中聯(lián)集團(tuán)不搞跨行業(yè)并購，并購的企業(yè)必須是同大類不同小類，是工程機(jī)械主業(yè)的一種補(bǔ)充。比如浦沅和保路捷都是工程機(jī)械，但他們的起重機(jī)、非開挖設(shè)備中聯(lián)就沒有；必須是強(qiáng)勢(shì)品牌，在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度，必須是低成本。他說，作為一個(gè)成長型企業(yè)為擴(kuò)張而進(jìn)行的收購，應(yīng)該是基于“主業(yè)向心力”的收購，必須使公司的收購邊界極限依然能使公司保持“主業(yè)向心力”。因此，并購中，中聯(lián)集團(tuán)在堅(jiān)定發(fā)展工程機(jī)械這個(gè)主業(yè)，尋找重組并購的對(duì)象時(shí)，將“突出主業(yè)”作為基本的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。收購英國保路捷、收購湖南機(jī)床廠、重組并購浦沅集團(tuán)，均與工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)。 

    在企業(yè)進(jìn)行收購、兼并時(shí)，中聯(lián)集團(tuán)除了對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重組，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)技術(shù)進(jìn)行改造，對(duì)人力資源進(jìn)行重新配置，更重要的是使本公司的企業(yè)文化主動(dòng)介入到對(duì)方企業(yè)中去。中聯(lián)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，并購重組的改革要達(dá)到預(yù)期目的，職工在觀念上認(rèn)同是一個(gè)重要因素。在重組并購中，中聯(lián)集團(tuán)注重企業(yè)文化的力量，讓員工在理念上認(rèn)同企業(yè)行為，以文化的融合推動(dòng)兼并重組的深入。 

    對(duì)并購企業(yè)，中聯(lián)集團(tuán)不采取國內(nèi)企業(yè)并購中常用的“摻沙子、派工作組”的作法，充分信任原企業(yè)班子和職工，不調(diào)整企業(yè)班子，放手讓他們按新機(jī)制、新管理模式實(shí)施改革變革。國內(nèi)著名的工程機(jī)械龍頭企業(yè)浦沅集團(tuán)有限公司被中聯(lián)集團(tuán)并購后，該公司原總經(jīng)理殷正富從浦沅老總的位置上來到中聯(lián)重科擔(dān)任總經(jīng)理，中聯(lián)重科的財(cái)務(wù)總監(jiān)也是原浦沅集團(tuán)有限公司領(lǐng)導(dǎo)。浦沅的先進(jìn)管理和團(tuán)隊(duì)精神在并購后和中聯(lián)集團(tuán)的“追求科技創(chuàng)新、管理機(jī)制靈活”的特色結(jié)合，使中聯(lián)集團(tuán)在這次以“小”搏“大”的并購中實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。 

    在企業(yè)并購中，被并購企業(yè)職工安置往往成為影響并購成功的主要因素。中聯(lián)集團(tuán)在并購中，不搞簡(jiǎn)單的裁員分流，在實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗的新機(jī)制同時(shí)，對(duì)暫時(shí)達(dá)不到上崗要求而沒能上崗的職工，設(shè)置了“培訓(xùn)崗”。在三年內(nèi)，除每月享受社保、醫(yī)保、基本工資外，并為他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為再次競(jìng)爭(zhēng)上崗提供條件。在湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)兩大重組并購中，涉及職工6000多名，重組過程中，員工隊(duì)伍穩(wěn)定，上崗率達(dá)95%以上。