宋志平：機(jī)制革命和企業(yè)家精神

  編者按  2018年是中國改革開放40周年。作為國企改革的親歷者、見證者和推動者，作為一個(gè)在市場摸爬滾打40年、將兩家央企帶入世界五百強(qiáng)的企業(yè)家，宋志平在2018年新年伊始有了新的思考。他結(jié)合自己多年企業(yè)改革發(fā)展實(shí)踐，撰寫了《機(jī)制革命和企業(yè)家精神》一文，并授權(quán)《國資報(bào)告》首發(fā)，相信能對讀者有所啟發(fā)。

  這篇文章從對華為2017年靚麗業(yè)績的分析出發(fā)，指出華為的持續(xù)、快速發(fā)展，得益于良好的企業(yè)機(jī)制，以及在此機(jī)制激發(fā)下，逐漸成長起來的企業(yè)家隊(duì)伍。在宋志平看來，這兩點(diǎn)對國企改革發(fā)展同樣非常重要。他在文章中提出，建設(shè)充滿活力的企業(yè)內(nèi)部機(jī)制應(yīng)該是國企改革的著力點(diǎn)和落腳點(diǎn)。而混合所有制改革，則是開展機(jī)制革命、形成企業(yè)家精神的重要手段。

  實(shí)踐、思考、再出發(fā)，國企改革正是在這樣的螺旋上升中不斷邁上新臺階、譜寫新的篇章。

  最近，有媒體報(bào)道2017年華為技術(shù)有限公司收入突破了6000億元，即將成為繼蘋果和三星之后的又一個(gè)收入超千億美元的世界級信息和通信技術(shù)企業(yè)，讓人非常振奮。華為是中國制造業(yè)進(jìn)入新時(shí)代的一顆耀眼的明星，為我們中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展和打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)樹立了榜樣。探究成就華為的關(guān)鍵因素，主要有兩點(diǎn)，就是機(jī)制革命和企業(yè)家精神。

  企業(yè)改革過去指的國企市場化過程的變革，而今天不管是國企還是民企都面臨著改革，國企改革重點(diǎn)仍是繼續(xù)適應(yīng)市場化要求，而民企改革的焦點(diǎn)則是股份制改造和規(guī)范化運(yùn)營，但兩者都有共同的重點(diǎn)，就是建設(shè)充滿活力的企業(yè)內(nèi)部機(jī)制。企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)和機(jī)制之間的關(guān)系并不是充分必要條件，即使所有制結(jié)構(gòu)完全市場化了也不等于企業(yè)就有了好的機(jī)制。

  企業(yè)家精神是中國經(jīng)濟(jì)的原動力，企業(yè)家通過引領(lǐng)機(jī)制革命帶來高質(zhì)量的發(fā)展。黨的十九大報(bào)告中講到激發(fā)和保護(hù)企業(yè)家精神，企業(yè)家和企業(yè)家精神是全社會的稀有資源，應(yīng)該鼓勵(lì)和保護(hù)。習(xí)近平總書記說，市場的活力來自于人，特別是來自于企業(yè)家，來自于企業(yè)家精神。關(guān)于企業(yè)家的作用經(jīng)濟(jì)學(xué)家們論述不少，但習(xí)總書記的這句話揭示了市場活力和企業(yè)家、企業(yè)家精神的內(nèi)在關(guān)系，讓人振聾發(fā)聵。

  對國企而言，混合所有制改革是熱點(diǎn)，其核心是通過與非公資本的合作引入市場化機(jī)制，不能為混而混，要在混合所有制企業(yè)引入管理層激勵(lì)機(jī)制、員工持股和發(fā)揚(yáng)企業(yè)家精神，建立起內(nèi)部機(jī)制。我們搞國企改革，歸根結(jié)底是為了發(fā)揮企業(yè)干部和員工的積極性和創(chuàng)造熱情，提高企業(yè)的活力和競爭力，從而實(shí)現(xiàn)國有資本的做強(qiáng)做優(yōu)做大。因而建設(shè)充滿活力的企業(yè)內(nèi)部機(jī)制應(yīng)該是國企改革的著力點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

  機(jī)制革命

  企業(yè)機(jī)制是調(diào)動企業(yè)各動力要素向企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)的內(nèi)在過程。企業(yè)的干部員工的利益和企業(yè)效益之間有正相關(guān)的關(guān)系就是有機(jī)制，反之就是沒有機(jī)制。企業(yè)機(jī)制是企業(yè)的原動力，無論企業(yè)是什么所有制，無論企業(yè)規(guī)模多大，有機(jī)制的企業(yè)才能很好地發(fā)展，沒有機(jī)制的企業(yè)很難生存。

  改革開放初期，國有企業(yè)普遍缺少活力，市場競爭力差，企業(yè)效益低下，究其原因，就是企業(yè)內(nèi)部市場化機(jī)制的缺失，形成干多干少一個(gè)樣、干和不干一個(gè)樣，那時(shí)叫“吃大鍋飯”。國有企業(yè)的第一輪改革就是沖著“吃大鍋飯”去的，從最初的放權(quán)讓利和承包制，到后來建立現(xiàn)代企業(yè)制度，都是為了讓企業(yè)成為市場主體、擺脫僵化的分配制度、提高企業(yè)的活力和競爭力。由于當(dāng)時(shí)干部員工市場觀念還沒有建立起來，改革遇到了巨大阻力，破除鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅的“破三鐵”工作十分困難?，F(xiàn)在回過頭再看，那一輪改革中，那些在機(jī)制改革上有所作為的企業(yè)大多獲得了新生，而在機(jī)制改革上裹足不前的企業(yè)大多被市場無情的淘汰。國企改革這些年，企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制有顯著變化，如和工效掛鉤的分配制度和對管理層的年薪考核制度，調(diào)動了國企干部和員工積極性，推動了國企快速發(fā)展。但隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國際化加快，國企的內(nèi)部機(jī)制仍需進(jìn)一步改革。

  民營企業(yè)同樣也要有好的內(nèi)部機(jī)制。美國的企業(yè)大多是私營企業(yè)，但洛杉磯電話黃頁中的公司每10年就有80％消失了，私人企業(yè)若沒有好的機(jī)制，同樣會倒閉。華為的領(lǐng)導(dǎo)人任正非認(rèn)為華為是那種“財(cái)散人聚”的機(jī)制，就是把財(cái)富更多地分給干部和員工，從而增加企業(yè)的凝聚力。不少人因?yàn)槿A為沒上市而誤以為華為是任正非的家族公司，事實(shí)上，任正非在華為只有1.01%的股權(quán)，華為的工會股份公司持有98.99%，華為是那種近乎全員持股的公司，但它把股權(quán)和能力、貢獻(xiàn)和年功很好地結(jié)合起來，從而增加了企業(yè)的凝聚力、向心力和親和力，提高了企業(yè)的創(chuàng)新力和競爭力。華為的成功是機(jī)制的成功，帶給我們的啟示是無論何種企業(yè)，都得進(jìn)行機(jī)制革命。

  圍繞企業(yè)機(jī)制變革，現(xiàn)在往往重視職工用現(xiàn)金購買股權(quán)，實(shí)際上更應(yīng)該看重的是人力資本，即干部員工的能力和貢獻(xiàn)，在企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制設(shè)立上更多地采用股票增值權(quán)和超額利潤分紅權(quán)，讓干部和員工分享企業(yè)價(jià)值和企業(yè)效益的分配權(quán)，結(jié)成榮辱與共的企業(yè)命運(yùn)共同體，造就更多的像華為這樣具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。

  企業(yè)家精神

  華為的成功，除了好的機(jī)制，還有同樣重要的一點(diǎn)，就是有任正非這位優(yōu)秀的企業(yè)家。華為的經(jīng)驗(yàn)表明，要想把企業(yè)做好，既要有好的企業(yè)機(jī)制，又要有一個(gè)好的企業(yè)家?guī)ь^人，帶動形成一支具有企業(yè)家精神的團(tuán)隊(duì)。

  企業(yè)家這個(gè)詞是舶來品，開始指讓貨物在流通過程中賺了錢的商人，后來由熊彼特和德魯克定義為創(chuàng)新并創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，熊彼特說企業(yè)家是那種對成功充滿渴望的人，這或許是對企業(yè)家精神最早的詮釋。在馬克思主義早期經(jīng)典著作中幾乎沒有提到過企業(yè)家的概念，毛主席建國初期把民族工商業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人叫紅色資本家，應(yīng)該是對企業(yè)家作用的一種早期肯定。

  改革開放后，我國國有企業(yè)一批改革家出現(xiàn)，后來一大批鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營企業(yè)家出現(xiàn)，企業(yè)家為改革開放和經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出的突出貢獻(xiàn)，開始為社會大眾所認(rèn)識，但真正把企業(yè)家作為市場經(jīng)濟(jì)的活力來源來看待的是習(xí)近平同志。習(xí)近平在福建工作時(shí)期就大力支持和鼓勵(lì)企業(yè)家干事創(chuàng)業(yè)，他在2014年7月8日給福建企業(yè)回信中，號召企業(yè)家發(fā)揮“敢為天人先、愛拼才會贏”的企業(yè)家精神。他2014年11月9日在2014年亞太經(jīng)合組織（APEC）工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會上提出了“市場活力來自于人，特別是來自于企業(yè)家，來自于企業(yè)家精神”的英明論斷。

  去年9月中共中央、國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神 更好發(fā)揮企業(yè)家作用的指導(dǎo)意見》，把企業(yè)家作為市場的主體，高度概括了企業(yè)家精神，第一次提出和肯定了我國國有企業(yè)家的歷史地位和重要作用，并要求各級部門要尊重、愛護(hù)和培養(yǎng)企業(yè)家，這是一份完善我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)理論的重要文獻(xiàn)。黨的十九大報(bào)告針對我國企業(yè)家的生存現(xiàn)狀，提出“激發(fā)和保護(hù)企業(yè)家精神”的明確要求，極大地鼓舞了廣大企業(yè)家干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

  企業(yè)家既是時(shí)代形成的，也有自身極其鮮明的性格特點(diǎn)，他們是那種勇于創(chuàng)新、頑強(qiáng)拼博的人，他們是企業(yè)的重要資源，常?？捎霾豢汕?。企業(yè)家也不是完人，不是常勝將軍，像華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志和阿里的馬云，一路上都遇到過不少困難和坎坷，他們成功了，但不少企業(yè)家在征途中倒下了，所以我們對企業(yè)家應(yīng)該倍加珍惜和呵護(hù)。事實(shí)證明，一個(gè)企業(yè)家輩出的時(shí)代是經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)家輩出的國家是強(qiáng)大的國家。

  企業(yè)家精神如果濃縮一下可以用六個(gè)字概括，即創(chuàng)新、堅(jiān)守、責(zé)任。創(chuàng)新是企業(yè)家的靈魂，今天是個(gè)高度競爭的社會，創(chuàng)新能力決定了企業(yè)的命運(yùn)?？v觀我國成功的企業(yè)家，他們有的進(jìn)行了企業(yè)制度的創(chuàng)新，有的進(jìn)行了商業(yè)模式的創(chuàng)新，有的進(jìn)行了技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新，創(chuàng)新是他們成功的重要前提。企業(yè)家精神另一個(gè)難能可貴的是堅(jiān)守精神，做企業(yè)是一個(gè)艱苦而漫長的過程，非得久久為功。企業(yè)家除了發(fā)揮創(chuàng)造財(cái)富的經(jīng)濟(jì)責(zé)任外，還要勇于肩負(fù)社會責(zé)任，企業(yè)家的信條應(yīng)該把愛黨愛國放在首位，企業(yè)家的品格應(yīng)該含有保護(hù)環(huán)境、熱心公益、關(guān)心員工和企業(yè)公民這些重要因素。

  混合所有制帶來了什么

  黨的十八大提出混合所有制的概念。十八屆三中全會通過關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定，進(jìn)一步把混合所有制提高到我國基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式來認(rèn)識，詳細(xì)表述了在混合所有制企業(yè)中開展管理層激勵(lì)、員工持股、職業(yè)經(jīng)理人制度和發(fā)揮企業(yè)家作用的要求。黨的十九大報(bào)告中再次強(qiáng)調(diào)要發(fā)展混合所有制。

  混合所有制企業(yè)是指國有資本和非公資本交叉持股的企業(yè)，這既是我國公有制為主體、各種所有制共同發(fā)展的必然結(jié)果，也是國有企業(yè)和民營企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)、互利共贏的一種歷史進(jìn)步，把發(fā)展混合所有制理解成國進(jìn)民退或國退民進(jìn)都有失偏頗，事實(shí)是混合所有制是一場國民共進(jìn)，大力發(fā)展混合所有制是我國微觀經(jīng)濟(jì)的一場偉大變革，意義十分深遠(yuǎn)。

  混合所有制把國企的實(shí)力和民企的活力結(jié)合在一起，把國企的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、規(guī)范管理和民企的市場活力、拼搏精神有機(jī)結(jié)合起來，形成了企業(yè)的市場競爭力，混合所有制企業(yè)的真正意義在于它比單純的國有企業(yè)更容易引入市場機(jī)制和弘揚(yáng)企業(yè)家精神。長期以來，一些國有企業(yè)擔(dān)心搞混合所有制會有國有資產(chǎn)流失的嫌疑，而民營企業(yè)也擔(dān)心搞混合所有制會被“公私合營”了。其實(shí)混合所有制的核心是為企業(yè)引入市場機(jī)制，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)換企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，如果沒有在引入市場化機(jī)制上下功夫，那這種混合就意義不大。

  中國建材集團(tuán)是一家高度“混合”的企業(yè)，在公司資本中，國有資本占三分之一，社會資本占三分之二，共有15家上市公司，也正是因?yàn)檫@種混合所有制體制，使中國建材集團(tuán)15年時(shí)間銷售收入增長了150倍，成為了世界最大建材供應(yīng)商，2017年銷售收入超過3000億元、給國家納稅200億元?；仡欀袊ú募瘓F(tuán)的成長經(jīng)歷，會清晰地看到，中國建材集團(tuán)在混合所有制過程中，積極引入市場機(jī)制并培育了一支企業(yè)家隊(duì)伍，進(jìn)而增強(qiáng)了市場活力和競爭實(shí)力。

  目前，國企的大部分資產(chǎn)都進(jìn)入了上市公司中，國有上市公司往往是比較規(guī)范的混合所有制企業(yè)，這些國有上市公司總體上已經(jīng)和市場所融合，但仍需繼續(xù)進(jìn)行市場化改革，尤其是要建立適應(yīng)市場的企業(yè)內(nèi)部機(jī)制。在國有上市公司中，既要大力推進(jìn)管理層激勵(lì)機(jī)制、員工超額利潤分紅權(quán)機(jī)制，也要在一些科技企業(yè)開展骨干員工持股計(jì)劃，還要為員工設(shè)立企業(yè)年金，讓國企通過混合所有制的方式插上機(jī)制革命的翅膀，同時(shí)大力弘揚(yáng)企業(yè)家精神，培養(yǎng)一大批有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，這樣才能從根本上提升企業(yè)的競爭力，才能培育出一批具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。