甘肅山泥集團：“三全一精”促管理創(chuàng)新再上臺階

  曾因在企業(yè)管理方面勇于創(chuàng)新，表現優(yōu)異，榮獲全國建材行業(yè)管理創(chuàng)新獎的甘肅張掖市山丹水泥（集團）有限責任公司，近兩年，面對水泥行業(yè)產能過剩、需求萎縮、競爭加劇的新常態(tài)，以發(fā)展新理念指導企業(yè)生產經營工作，在管理創(chuàng)新上狠下功夫，以降本增效為核心，提出并全面推行“三全一精”管理新模式，取得了明顯的成效，很多生產技術指標達到了同行業(yè)、同規(guī)模生產線的先進水平，為企業(yè)戰(zhàn)勝困難、扭轉被動局面創(chuàng)造了條件。

  2016年，山泥集團根據股東大會“完善決策層與經營層分設的二元治理結構，全面推進現代企業(yè)管理制度建設”的總體要求，建立了董事會把握大局、總經理全面承包的管理架構。董事會負責企業(yè)重大事項、投資及發(fā)展方向等重大問題的決策，在生產經營上，全面放權，支持和鼓勵經營層在思想觀念、經營模式、管理手段、營銷方式上大膽創(chuàng)新。公司董事長也向經營層提出了“管理要科學，承包要徹底”的具體要求。

  “不管從外部環(huán)境還是內部條件看，公司都沒有太多優(yōu)勢，惟一的出路，就是在內部挖潛上下苦功夫，向管理要效益?！惫究偨浝砝钍例堈f。

  正是基于這樣的認識，經營層在董事會的總體部署下，從轉變觀念，提升服務，降低內耗，增強效率，開源節(jié)流，突出績效入手，借鑒先進管理經驗，提出“三全一精”管理新思路，開啟了新常態(tài)下的管理創(chuàng)新之路。

  “三全一精”的內容包括全員、全過程成本控制，全員績效考核，全額費用承包和精細化管理。

  全員成本控制，是通過模擬市場化運作，將成本控制的壓力分解到每一個員工身上，員工真正成為本崗位的成本核算員和降本增效的主體；全過程的成本控制，是把生產過程中簡單的料工費用控制，拓展到采購、制造、銷售、服務在內的全過程成本控制，進一步深入到最終產品形成過程中所有作業(yè)費用的控制，達到企業(yè)在成本控制上長期的、持續(xù)的、動態(tài)的管理。全員績效考核是指通過分解工作目標，細化考核內容,規(guī)定評估標準和方法，激勵員工持續(xù)改進工作績效，使員工都成為獨立自主的考核個體，從而推動員工管理向“自治”轉變。全額費用承包，是將承包期間發(fā)生的各項費用，全部計算在承包人的費用中，譬如，對生產廠未計入考核成本的費用實施總量控制，全額承包，將其計入成本核算當中，與其他成本同考核、同控制，從而實現真正意義上的“自負盈虧”。精細化管理，即細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環(huán)節(jié)，在每一個細節(jié)上精益求精，推動員工執(zhí)行力、服務質量提高。

  “三全一精”管理，歷經兩年從生產系統(tǒng)到機關部室的實踐，又相繼補充了“以設備和原料為抓手”、“品牌、質量、服務三張牌”以及“貼近生產、服務基層”等內容，初步形成了完整的管理體系。

  隨著“三全一精”的實施，企業(yè)方方面面都發(fā)生了顯著變化。

  第一，從源頭上管住了原材料。由于內部模擬市場的形成，大幅降低了原料采購價格，僅原煤一項就降低采購單價近90元，其他原料、材料采購價格均有較大幅度的下降。由于生產廠成了采購部門的用戶，原料現場管理的難題也迎刃而解，形成了采購部門和生產廠齊抓共管的良好局面。利用“按質論價”這一杠桿，撬動了生產廠、檢驗部門、采購部門、供應商的責任心，形成了互相監(jiān)督、共抓質量的新局面，原料取樣、檢驗、留樣、復檢制度，得到嚴格執(zhí)行，防止了人為因素影響，做到了公平、公正、公開，杜絕了不合格原料的進廠，使全年石灰石氧化鈣達到了50.03%，原煤發(fā)熱量達到了6013大卡，為產品質量的穩(wěn)步提高打下了堅實的基礎。

  第二，生產管理變得精益求精。在設備管理上，實施了大型設備總工負責制，實行定檢、點檢、巡檢制以及設備崗位工承包制等一系列管理措施，引進視頻監(jiān)控，使設備始終處于受控狀態(tài)，變事后搶修為事前控制，設備的運轉率提高了，其中張掖分公司水泥磨連續(xù)運轉8個月，達到或超過同行業(yè)最好水平。由于質量管理的加強，使熟料實物質量有了較大的突破和提高，熟料28天抗壓強度達到54.63兆帕。在調度管理上，各生產廠充分利用國家峰、谷電價政策，合理調度大型設備的開停機時間，實施錯峰生產，每月給企業(yè)帶來近10萬元的效益；在物料的轉運管理上，全年生產系統(tǒng)節(jié)約轉運費25.2萬元。

  新的管理制度也調動了全員技術革新的積極性，一年內就產生了17項效果較好、影響較大的創(chuàng)新成果。其中52.5水泥的成功研制，填補了公司在高標號水泥上的空白，開拓了新的市場空間，經濟效益顯著。

  第三，機關管理實現了精干高效。由于對機關職責進行了細分，在定崗定責的基礎上，實施了減員增效。通過和生產廠掛鉤，導入績效管理，細化指標，量化考核，極大地調動了機關人員工作的積極性和主動性，機關部室服務意識、服務方式、服務質量都有了較大轉變，人員的業(yè)務素質、作風、效率得到了較大提升。

  同時，職工的收入增長了，2016年，集團所屬的鐵騎水泥公司由于成本下降，質量上升，通過全員績效考核，僅工資一項，比上年就多掙了120萬元。

  最重要的是，企業(yè)和員工做事的理念、行為方式發(fā)生了深刻的轉變：車間和機關樓道的大功率白熾燈不見了，悄然換上了更加省電的節(jié)能燈；原來消耗量很大的掃帚等易耗品，每個單位都“敝帚自珍”起來，消耗量銳減；原來每年花費幾十萬元外聘的保安和綠化人員，全部換成了本企業(yè)員工，不僅節(jié)省了大量費用，還解決了一批老員工的就業(yè)問題……目前，山泥集團正在再接再厲，持續(xù)推進管理創(chuàng)新，內部管理正從模擬市場化運作向完全市場化運作轉變；生產單位從生產型向生產經營型轉變，生產技術系統(tǒng)從自動化向智能化轉變。以管理創(chuàng)新為驅動力，企業(yè)努力在新常態(tài)下全力點亮新希望。