[獨家]中國水泥企業(yè)能否借力拉豪合并案的東風(fēng)?(下篇)
以史為鑒,可以知興替!
經(jīng)濟危機并不可怕!經(jīng)濟危機會帶來更多的制度創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、甚至技術(shù)創(chuàng)新!經(jīng)濟危機會總會是讓強者更強!
中國水泥行業(yè),不規(guī)?;淖叱鋈?,絕對沒有出路!
危機和商機同時擺在中國水泥企業(yè)面前。
挑戰(zhàn)2:中國企業(yè)是否能抓住這樣的商機?
那么,為何中國水泥企業(yè)沒有采取行動來抓住這個巨大的商機呢?中國企業(yè)到底有沒有能力購買這些資產(chǎn)?
劉效鋒認(rèn)為,要回答這個問題,還得回顧中國水泥行業(yè)在過去十多年的發(fā)展。過去的十幾年里,中國水泥行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展,產(chǎn)能規(guī)模連翻幾倍,這也是水泥企業(yè)快魚吃慢魚、跑馬圈地式的大躍進發(fā)展的過程。應(yīng)該說創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史的奇跡。這是所有中國水泥人值得驕傲和自豪的一面。但是另外一方面,超常規(guī)的快速發(fā)展也導(dǎo)致中國水泥企業(yè)普遍負(fù)債率居高不下、企業(yè)的運營模式以規(guī)模的發(fā)展取代了必要的精細(xì)化管理。在這個階段,企業(yè)的發(fā)展往往取決于企業(yè)家的個人英雄主義和公共關(guān)系。這就形成了中國水泥企業(yè)的獨特發(fā)展和運營模式。
這種運營模式,在“需大于求”的過去10年中國市場中,把外資企業(yè)的“理性擴張為行動準(zhǔn)則、數(shù)據(jù)化分析為決策基礎(chǔ)、精細(xì)化管理為運營模式”打得落花流水。但是,應(yīng)該承認(rèn):國內(nèi)企業(yè)的這種運營和擴張模式導(dǎo)致了企業(yè)在全球化浪潮中面對走向國際化過程中的挑戰(zhàn)時,沒有形成一個國際化的成熟的團隊,缺乏規(guī)?;目稍趪H化商業(yè)環(huán)境下復(fù)制的運營模式和商業(yè)模式。因此,當(dāng)遇到拉法基豪瑞這樣的合并案所帶來的千載難逢的機遇時,中國水泥企業(yè)缺乏對國際水泥企業(yè)持續(xù)分析、忽視對國際水泥市場持續(xù)跟蹤、不重視對國際化人才隊伍培養(yǎng)、無視或無暇學(xué)習(xí)(甚或批判)跨國企業(yè)運營和管理模式的特點就暴露無遺了。面對此次世界水泥發(fā)展史上的最大事件所產(chǎn)生的糾結(jié)和猶豫也在所難免。
今天,每一家跨國企業(yè)包括區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)都在密切關(guān)注拉法基和豪瑞合并所出售的資產(chǎn)。這既是世界水泥行業(yè)歷史上最大的一次資產(chǎn)甩賣,也是最大的一次好資產(chǎn)出售機會。現(xiàn)實是:大部分跨國企業(yè)受到手中現(xiàn)金流和債務(wù)的影響,無法采取有效的接管行動,只能“望洋興嘆”!而世界第一規(guī)模的中國水泥行業(yè)似乎也在“無動于衷”!
啟示:拉法基豪瑞合并案例有哪些的啟示?
拉法基豪瑞的合并案并不能簡單地將其視為競爭的產(chǎn)物、產(chǎn)能過剩的結(jié)果、宏觀經(jīng)濟帶來的影響等單一因素。我們更應(yīng)該關(guān)注背后資本運作的力量。在國外,像這樣的并購案,股東才是背后的決定性推手,因為股東要求企業(yè)利益實現(xiàn)最大化,通過并購,不但可以快速解決金融危機給企業(yè)帶來的財務(wù)危機,同時也可以在規(guī)避反壟斷條例的前提下,強化對市場的控制,進而實現(xiàn)更加穩(wěn)定的投資回報。
而在中國規(guī)模化的企業(yè)中,由于所有制關(guān)系的不同,國有企業(yè)的股東意愿基本上由管理團隊的意愿所引導(dǎo)和實現(xiàn);私營企業(yè)的股東意愿則完全取代了職業(yè)經(jīng)理人獨立的、職業(yè)的判斷。個別混合所有制的股東意愿與管理團隊的關(guān)系又復(fù)雜且多樣性。因此,像國外跨國企業(yè)那樣的股東與管理團隊間的既有相互支持、又有相互制約關(guān)系的規(guī)?;嗥髽I(yè)還沒有出現(xiàn)。
目前,大部分有影響力的中國水泥企業(yè),更多的表現(xiàn)為:股東的價值觀和/或意識與獨立的職業(yè)經(jīng)理人價值觀和/或意識差異巨大,很少有爭議和理性并存,進而達(dá)到一種有大格局的妥協(xié)。所以,在對短期利益和可持續(xù)發(fā)展的矛盾中,很難有股東利益和職業(yè)經(jīng)理人獨立價值觀有效碰撞的智慧火花?;蛘?,至少在大部分企業(yè)中還沒有形成這樣一種機制。從而,像拉法基豪瑞這樣規(guī)模的平等合并在中國不同所有制的水泥領(lǐng)軍企業(yè)之間很難自主發(fā)生。但中國水泥行業(yè)需要這樣的模式!
未來:商業(yè)模式的調(diào)整+渠道建設(shè)
水泥行業(yè)是基礎(chǔ)材料行業(yè),跟宏觀經(jīng)濟的發(fā)展息息相關(guān),水泥和基礎(chǔ)建設(shè)的需求不可能和前幾年一樣保持高速增長。因此中國水泥行業(yè)需要轉(zhuǎn)變以前的發(fā)展模式和發(fā)展思路。
劉效鋒認(rèn)為,今天中國水泥行業(yè)面臨的問題就是由季節(jié)性的過剩、區(qū)域性的過剩變?yōu)闅埧岬慕^對產(chǎn)能過剩。因此中國水泥行業(yè)首先應(yīng)該進行結(jié)構(gòu)調(diào)整,轉(zhuǎn)變發(fā)展思路,改變商業(yè)模式,而不是像以前一樣,拼規(guī)模,拼產(chǎn)量,拼價格,想通過這些手段來擊垮競爭對手。產(chǎn)能過剩的競爭環(huán)境下,就是進行陣地戰(zhàn)。就是要通過“改變商業(yè)模式、強化渠道控制”來增加自身的競爭力;就是要像跨國企業(yè)一樣,通過“你中有我,我中有你”的方式,實現(xiàn)競爭平衡和相互制約;就是要盡快融入到全球化中,布局全球產(chǎn)供銷網(wǎng)絡(luò),做到“東方不亮西方亮”。
企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思路,“打不死的敵人就是合作伙伴”。要考慮如何跟競爭實現(xiàn)資本層面的對手合作,以合理規(guī)避反壟斷法的制約,在妥協(xié)之下實現(xiàn)共贏。
2013年中,在拉法基豪瑞合并之前,豪瑞與西麥斯就在德國、西班牙等國家和地區(qū)進行了資產(chǎn)互換。西麥斯將德國西部的水泥出售給豪瑞,豪瑞將西班牙的業(yè)務(wù)交給西麥斯經(jīng)營。合并后,德國西部至瑞士的市場完全由豪瑞主導(dǎo),原西班牙第一大水泥公司西麥斯也強化了市場控制力。
劉效鋒表示,對拉豪這個事件的認(rèn)識也反映出中國水泥行業(yè)的局限性,水泥行業(yè)有著近20年的高速發(fā)展歷史,在為中國行業(yè)取得的令人矚目的成績高興之余,我們還是應(yīng)該清醒的認(rèn)識到:
1. 我們確是“水泥大國”,產(chǎn)量占了全球60%,但中國還不是“水泥強國”;10年來我們快速發(fā)展的只是產(chǎn)能、產(chǎn)量,至今行業(yè)內(nèi)沒有出現(xiàn)一個對世界水泥市場有控制力或影響力的公司;
2. 中國水泥行業(yè)的發(fā)展,還沒有徹底擺脫原有的傳統(tǒng)發(fā)展思路和競爭方式,也沒有真正完成結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變;
3. 通過資產(chǎn)互換等方式在尊重反壟斷法的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)市場雙贏的模式還沒有規(guī)模化出現(xiàn)。
劉效鋒認(rèn)為:中國水泥工業(yè)發(fā)展的黃金10年, 是水泥企業(yè)家自我犧牲、奉獻(xiàn)和個人英雄主義的10年。是創(chuàng)造世界水泥發(fā)展史的10年,也是中國水泥企業(yè)內(nèi)戰(zhàn)的10年。
是時候“借東風(fēng),謀世界了”!
如果說:中國水泥企業(yè)單兵出擊還不足以或者還沒有準(zhǔn)備好迎接此次國際化的天賜良機,那么聯(lián)合起來“化干戈為玉帛”,同心協(xié)力,是否可以有所突破、影響世界水泥的格局呢?
編輯:余樂樂
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