[獨家]中國水泥企業(yè)能否借力拉豪合并案的東風？（下篇）

  以史為鑒，可以知興替！

  經(jīng)濟危機并不可怕！經(jīng)濟危機會帶來更多的制度創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、甚至技術創(chuàng)新！經(jīng)濟危機會總會是讓強者更強！

  中國水泥行業(yè)，不規(guī)?；淖叱鋈ィ^對沒有出路！

  危機和商機同時擺在中國水泥企業(yè)面前。

  挑戰(zhàn)2：中國企業(yè)是否能抓住這樣的商機？

  那么，為何中國水泥企業(yè)沒有采取行動來抓住這個巨大的商機呢？中國企業(yè)到底有沒有能力購買這些資產(chǎn)？

  劉效鋒認為，要回答這個問題，還得回顧中國水泥行業(yè)在過去十多年的發(fā)展。過去的十幾年里，中國水泥行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，產(chǎn)能規(guī)模連翻幾倍，這也是水泥企業(yè)快魚吃慢魚、跑馬圈地式的大躍進發(fā)展的過程。應該說創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史的奇跡。這是所有中國水泥人值得驕傲和自豪的一面。但是另外一方面，超常規(guī)的快速發(fā)展也導致中國水泥企業(yè)普遍負債率居高不下、企業(yè)的運營模式以規(guī)模的發(fā)展取代了必要的精細化管理。在這個階段，企業(yè)的發(fā)展往往取決于企業(yè)家的個人英雄主義和公共關系。這就形成了中國水泥企業(yè)的獨特發(fā)展和運營模式。

  這種運營模式，在“需大于求”的過去10年中國市場中，把外資企業(yè)的“理性擴張為行動準則、數(shù)據(jù)化分析為決策基礎、精細化管理為運營模式”打得落花流水。但是，應該承認：國內企業(yè)的這種運營和擴張模式導致了企業(yè)在全球化浪潮中面對走向國際化過程中的挑戰(zhàn)時，沒有形成一個國際化的成熟的團隊，缺乏規(guī)?；目稍趪H化商業(yè)環(huán)境下復制的運營模式和商業(yè)模式。因此，當遇到拉法基豪瑞這樣的合并案所帶來的千載難逢的機遇時，中國水泥企業(yè)缺乏對國際水泥企業(yè)持續(xù)分析、忽視對國際水泥市場持續(xù)跟蹤、不重視對國際化人才隊伍培養(yǎng)、無視或無暇學習（甚或批判）跨國企業(yè)運營和管理模式的特點就暴露無遺了。面對此次世界水泥發(fā)展史上的最大事件所產(chǎn)生的糾結和猶豫也在所難免。

  今天，每一家跨國企業(yè)包括區(qū)域領導企業(yè)都在密切關注拉法基和豪瑞合并所出售的資產(chǎn)。這既是世界水泥行業(yè)歷史上最大的一次資產(chǎn)甩賣，也是最大的一次好資產(chǎn)出售機會?，F(xiàn)實是：大部分跨國企業(yè)受到手中現(xiàn)金流和債務的影響，無法采取有效的接管行動，只能“望洋興嘆”！而世界第一規(guī)模的中國水泥行業(yè)似乎也在“無動于衷”！

  啟示：拉法基豪瑞合并案例有哪些的啟示？

  拉法基豪瑞的合并案并不能簡單地將其視為競爭的產(chǎn)物、產(chǎn)能過剩的結果、宏觀經(jīng)濟帶來的影響等單一因素。我們更應該關注背后資本運作的力量。在國外，像這樣的并購案，股東才是背后的決定性推手，因為股東要求企業(yè)利益實現(xiàn)最大化，通過并購，不但可以快速解決金融危機給企業(yè)帶來的財務危機，同時也可以在規(guī)避反壟斷條例的前提下，強化對市場的控制，進而實現(xiàn)更加穩(wěn)定的投資回報。

  而在中國規(guī)?；钠髽I(yè)中，由于所有制關系的不同，國有企業(yè)的股東意愿基本上由管理團隊的意愿所引導和實現(xiàn)；私營企業(yè)的股東意愿則完全取代了職業(yè)經(jīng)理人獨立的、職業(yè)的判斷。個別混合所有制的股東意愿與管理團隊的關系又復雜且多樣性。因此，像國外跨國企業(yè)那樣的股東與管理團隊間的既有相互支持、又有相互制約關系的規(guī)?；嗥髽I(yè)還沒有出現(xiàn)。

  目前，大部分有影響力的中國水泥企業(yè)，更多的表現(xiàn)為：股東的價值觀和/或意識與獨立的職業(yè)經(jīng)理人價值觀和/或意識差異巨大，很少有爭議和理性并存，進而達到一種有大格局的妥協(xié)。所以，在對短期利益和可持續(xù)發(fā)展的矛盾中，很難有股東利益和職業(yè)經(jīng)理人獨立價值觀有效碰撞的智慧火花?；蛘?，至少在大部分企業(yè)中還沒有形成這樣一種機制。從而，像拉法基豪瑞這樣規(guī)模的平等合并在中國不同所有制的水泥領軍企業(yè)之間很難自主發(fā)生。但中國水泥行業(yè)需要這樣的模式！

  未來：商業(yè)模式的調整＋渠道建設

  水泥行業(yè)是基礎材料行業(yè)，跟宏觀經(jīng)濟的發(fā)展息息相關，水泥和基礎建設的需求不可能和前幾年一樣保持高速增長。因此中國水泥行業(yè)需要轉變以前的發(fā)展模式和發(fā)展思路。

  劉效鋒認為，今天中國水泥行業(yè)面臨的問題就是由季節(jié)性的過剩、區(qū)域性的過剩變?yōu)闅埧岬慕^對產(chǎn)能過剩。因此中國水泥行業(yè)首先應該進行結構調整，轉變發(fā)展思路，改變商業(yè)模式，而不是像以前一樣，拼規(guī)模，拼產(chǎn)量，拼價格，想通過這些手段來擊垮競爭對手。產(chǎn)能過剩的競爭環(huán)境下，就是進行陣地戰(zhàn)。就是要通過“改變商業(yè)模式、強化渠道控制”來增加自身的競爭力；就是要像跨國企業(yè)一樣，通過“你中有我，我中有你”的方式，實現(xiàn)競爭平衡和相互制約；就是要盡快融入到全球化中，布局全球產(chǎn)供銷網(wǎng)絡，做到“東方不亮西方亮”。

  企業(yè)必須轉變思路，“打不死的敵人就是合作伙伴”。要考慮如何跟競爭實現(xiàn)資本層面的對手合作，以合理規(guī)避反壟斷法的制約，在妥協(xié)之下實現(xiàn)共贏。

  2013年中，在拉法基豪瑞合并之前，豪瑞與西麥斯就在德國、西班牙等國家和地區(qū)進行了資產(chǎn)互換。西麥斯將德國西部的水泥出售給豪瑞，豪瑞將西班牙的業(yè)務交給西麥斯經(jīng)營。合并后，德國西部至瑞士的市場完全由豪瑞主導，原西班牙第一大水泥公司西麥斯也強化了市場控制力。

  劉效鋒表示，對拉豪這個事件的認識也反映出中國水泥行業(yè)的局限性，水泥行業(yè)有著近20年的高速發(fā)展歷史，在為中國行業(yè)取得的令人矚目的成績高興之余，我們還是應該清醒的認識到：

  1. 我們確是“水泥大國”，產(chǎn)量占了全球60%，但中國還不是“水泥強國”；10年來我們快速發(fā)展的只是產(chǎn)能、產(chǎn)量，至今行業(yè)內沒有出現(xiàn)一個對世界水泥市場有控制力或影響力的公司；

  2. 中國水泥行業(yè)的發(fā)展，還沒有徹底擺脫原有的傳統(tǒng)發(fā)展思路和競爭方式，也沒有真正完成結構調整和發(fā)展模式的轉變；

  3. 通過資產(chǎn)互換等方式在尊重反壟斷法的基礎上，實現(xiàn)市場雙贏的模式還沒有規(guī)?；霈F(xiàn)。

  劉效鋒認為：中國水泥工業(yè)發(fā)展的黃金10年， 是水泥企業(yè)家自我犧牲、奉獻和個人英雄主義的10年。是創(chuàng)造世界水泥發(fā)展史的10年，也是中國水泥企業(yè)內戰(zhàn)的10年。

  是時候“借東風，謀世界了”！

  如果說：中國水泥企業(yè)單兵出擊還不足以或者還沒有準備好迎接此次國際化的天賜良機，那么聯(lián)合起來“化干戈為玉帛”，同心協(xié)力，是否可以有所突破、影響世界水泥的格局呢？

編者注：《中國水泥企業(yè)能否借力拉豪合并案的東風？》（上篇）鏈接