重讀一篇舊文 往事并不如煙

編者按：這篇文章選自宋志平的《改革心路》一書，講述了他當(dāng)年重組水泥的動機(jī)和效果，中國水泥網(wǎng)曾刊載過。近來，水泥行業(yè)里又有重組并購的呼聲，重溫這篇舊文，也許能有溫故而知新的功效，鼓勵行業(yè)推進(jìn)新一輪的重組，解決行業(yè)日益內(nèi)卷的頑疾。

宋志平：我的改革心路之聯(lián)合重組做水泥

1、收購徐州海螺，拉開了水泥重組的大幕

中國建材上市后，決定做大水泥業(yè)務(wù)，但水泥到底怎么做呢？是一個工廠一個工廠地建，還是聯(lián)合重組？我認(rèn)為應(yīng)該是聯(lián)合重組。

在北新建材當(dāng)廠長的時候，有一次在昌平參加建材行業(yè)會議，當(dāng)時聽到兩家大水泥企業(yè)的負(fù)責(zé)人在聊天，講的基本是現(xiàn)在在上一條多大規(guī)模的生產(chǎn)線，增加了幾百萬噸產(chǎn)能，要把哪個對手企業(yè)打垮等等。我就跟他們說，我要是你們就把對方收購了，因為你打?qū)Ψ降倪^程肯定要有投入，你有損失，對方也有損失，為什么要這么做呢？那時我不懂水泥，但卻有了重組的思維方式。

2004年我去法國拉法基拜訪，當(dāng)時中國建材打算收購湖南韶峰水泥和江西萬年青水泥，想引入拉法基作為戰(zhàn)略投資人。對方問，宋先生做水泥，打算到哪兒去做？我想了想，拿了張地圖，說我們想做一個南方水泥。南方包括哪里呢？我在地圖上比劃了個圈，說含湖南、江西、江浙一帶。沒想到這個想法引起了拉法基的關(guān)注，拉法基認(rèn)為這是個好主意，應(yīng)該去那里整合水泥。

雖然那次拉法基沒有參股中國建材，但是我更加堅定了在南方地區(qū)組建水泥公司的想法。說來有趣，中國建材上完市后，為什么馬上做水泥，跟我的路演有關(guān)系，后來搞南方水泥，跟拉法基贊成我的南方水泥整合有關(guān)系。

中國建材上市后，開展了一場聲勢浩大的聯(lián)合重組。這場跨省跨區(qū)域的“合縱連橫”，推動了我國水泥行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和健康發(fā)展。

2006年，水泥行業(yè)市場集中度只有9%左右，行業(yè)分散、競爭無序。那年4月份，國家八部委聯(lián)合出臺了一個加快水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的通知；10月份，國家發(fā)改委又發(fā)布了50號文，提出推動水泥企業(yè)跨部門、跨區(qū)域的重組聯(lián)合，向集團(tuán)化方向發(fā)展，提高水泥企業(yè)生產(chǎn)集中度和市場競爭力。國家有產(chǎn)業(yè)政策，但是誰來做？誰有能力做？應(yīng)該怎么做？這是需要考慮的問題。

中國建材希望能夠做這件事，一是出于自身發(fā)展的需要，二是承擔(dān)行業(yè)重組大任也是央企的責(zé)任。這是我當(dāng)時的想法。

從什么地方開始？我們選了一個突破口，徐州。當(dāng)時我們在徐州有一個巨龍水泥，這個工廠有2條生產(chǎn)線，其中1條日產(chǎn)5000噸。以前整個徐州的水泥都是由巨龍供應(yīng)，后來海螺員工持股公司海創(chuàng)在徐州做了條日產(chǎn)1萬噸的大型生產(chǎn)線。兩家企業(yè)陷入惡性競爭，最后都出現(xiàn)虧損。在這種情況下，要么繼續(xù)打慘烈的價格戰(zhàn)，要么就一方收購另一方。價格戰(zhàn)是不可持續(xù)的，但如果收購的話，誰收購誰呢？因為中聯(lián)水泥市場集中在徐州棗莊這一帶，如果徐州市場被海螺占領(lǐng)，棗莊就會淪陷，魯南也會撐不住。所以從戰(zhàn)略上講，徐州對中國建材全盤的水泥計劃很重要。

當(dāng)時對海螺來講，實際上只是1條線該怎么做的問題，而對于中國建材來講，則關(guān)系到水泥這個事業(yè)到底能否做下去。

當(dāng)時我覺得必須得把徐州海螺收了，一是能夠保住我們在淮海的市場，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；另外，也是向行業(yè)和市場宣示，中國建材是一家有鴻鵠之志的企業(yè)，我們有重組水泥的決心，這是當(dāng)時我深層次的一個想法。

由于這場重組發(fā)生在中國建材和海螺之間，所以格外引人注目。徐州海螺生產(chǎn)線的裝備是從德國引進(jìn)，我們稱之為“武裝到牙齒的萬噸線”，在收購之后的1個月內(nèi)，“不懂水泥”的中國建材就徹底掌握了這條生產(chǎn)線，當(dāng)然海螺也留下不少技術(shù)人員幫助了我們。

表面上看，這場收購是場商戰(zhàn)，實際上從內(nèi)部來講，雙方是非常友好的合作，包括在技術(shù)、備件的配備等方面，海螺給了我們很多支持。

關(guān)于這場收購，市場上有種說法，有的認(rèn)為海螺丟了戰(zhàn)略，中國建材多花了錢。其實在我看來，是我們贏得了戰(zhàn)略，海螺掙了錢，達(dá)到了雙贏。

這是個非常好的案例，大企業(yè)之間進(jìn)行產(chǎn)能的調(diào)劑或置換，形成各自的核心利益區(qū)，共同促進(jìn)行業(yè)健康發(fā)展，意義重大。后來國家對這次收購組織了一個項目后評估，得出的結(jié)論也是：中國建材收購海螺，實現(xiàn)了雙贏。

與安徽海螺建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系暨徐州公司交接

收購徐州海螺以后，協(xié)同效益一下呈現(xiàn)出來，收購之前，兩家企業(yè)打價格戰(zhàn)，水泥價格從400元/噸降到200元/噸，收購后價格重回400元/噸，當(dāng)年就收回了全部溢價，后來又在徐州中聯(lián)建了一條萬噸線，中聯(lián)的這兩條萬噸線，有好幾年都貢獻(xiàn)10億以上的凈利潤。

收了徐州海螺之后，我們在山東又收了擁有2條5000噸生產(chǎn)線的泰山水泥，穩(wěn)固了中聯(lián)水泥在魯南、淮海區(qū)域市場的核心地位。

2、習(xí)近平同志為南方水泥發(fā)來了賀信

中聯(lián)水泥的重組基本落定后，中國建材開始下一個目標(biāo)：做南方水泥。幾年前，我那個因引外資不成功而被擱置的南方水泥夢，終于能從一紙地圖變成真實的產(chǎn)業(yè)“版圖”了。

在南方地區(qū)，當(dāng)時我們自己的撥改貸里有一點江西萬年青的股份，還有一點福建水泥和湖南韶峰的股份，所以我們最初的設(shè)想是在這幾個省份組建一個水泥公司，因此才有了跑到拉法基引資這一說。南方水泥的組建提上日程之后，我又把這件事情重新想了一遍。

南方水泥從哪兒開始？我把眼光瞄準(zhǔn)了浙江。雖然我們在浙江沒有一兩水泥，在當(dāng)?shù)厮嗥髽I(yè)也沒有一點股份，但是那兒正在打亂仗，競爭殘酷，水泥價格從每噸400多塊錢一路狂跌至180塊錢，水泥企業(yè)苦不堪言。無疑，浙江成了水泥投資的價值洼地。中國建材那時發(fā)起收購，可以說是“抄底”。但是即使是那樣，我覺得還應(yīng)該從戰(zhàn)略出發(fā)，考慮重組的重點和步驟，考慮被收購企業(yè)的感受，也就有了西湖之畔的“汪莊會談”和我端出的“三盤牛肉”。

汪莊會談發(fā)生在2007 年4 月的一天，我把浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業(yè)的老總，請到杭州西湖邊上的汪莊飯店喝茶。這4家企業(yè)占了浙江水泥市場的半壁江山，也是我們組建南方水泥必須拿下的對象。

那天的茶喝得實在不輕松，從早晨一直喝到晚上。喝茶之前，這4 家公司或被其他競購的對手盯著，或在謀求自身的改革：尖峰水泥第二天要去馬來西亞簽協(xié)議，浙江水泥已經(jīng)收了一家意大利水泥公司的訂金，虎山水泥即將與一家化工集團(tuán)合作，三獅水泥正在籌劃自己的改制。

我當(dāng)時跟四位大佬推心置腹地說，你們過去仗打得那么苦，現(xiàn)在各自引入新的戰(zhàn)略伙伴，就等于分別請了雇傭軍，還是要繼續(xù)打下去，日子一樣甜不了，只有大家聯(lián)合起來，不再進(jìn)行惡性競爭，局面才會好轉(zhuǎn)。我給大家承諾：“第一，價格公允，不強(qiáng)買強(qiáng)賣；第二，給大家留有一定的股權(quán)；第三，還讓大家繼續(xù)做企業(yè)的CEO?！睉?yīng)該說，我的說法打動了大家。當(dāng)天，尖峰水泥取消了馬來西亞行程，浙江水泥退掉了海外公司的訂金，虎山水泥拒絕了與化工集團(tuán)的合作，三獅水泥中止了改制計劃。

我記得有一次在飛機(jī)上建材局老局長跟我說：“志平，浙江這邊的人都傳，你們可不能見宋志平，他太厲害了，見他20分鐘，就得乖乖跟他走了。”我說：“沒那么簡單，他們都是成熟企業(yè)家，都不是小孩子，一定是我說到了他們心坎上，大家高興，愿意加入中國建材。”

我覺得那么多企業(yè)能嘩啦啦加入我們，一個重要原因是大家本能地愿意聯(lián)合，因為一家一戶打仗，打得大家苦不堪言，這是個大背景；第二個，中國建材有合作共贏的格局和胸懷，給大家的是互利共贏的政策，這起了很大作用；第三，中國建材包容的企業(yè)文化。我每收一個企業(yè)，都會把自己西服上的司徽摘下來，親手別到創(chuàng)業(yè)者的胸前，別看一個小小的動作，卻表明了大家對中國建材文化的認(rèn)同。

南方水泥成立大會

2007年9月26日，南方水泥在上海正式宣告成立。南方水泥把上海、浙江、湖南、江西、福建等地的水泥企業(yè)組織起來，應(yīng)該說幅度比較大，也引起了很大的震動。成立大會上，時任摩根士丹利首席顧問羅奇先生盛贊中國建材對中國水泥行業(yè)的重組無異于印度米塔爾對歐洲鋼鐵業(yè)的重組，將對中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。最令人興奮的是，時任上海市委書記的習(xí)近平同志還給我們寫了賀信，說“祝愿南方水泥有限公司早日實現(xiàn)戰(zhàn)略整合的既定目標(biāo)，為國有企業(yè)的改革發(fā)展不斷探索新路，為促進(jìn)區(qū)域合作、聯(lián)動發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)”。習(xí)近平同志不僅肯定了南方水泥所做的工作，也為南方水泥乃至中國建材指明了發(fā)展方向。

南方水泥大規(guī)?？缡?、跨所有制形式的收購，后來引起了哈佛商學(xué)院的關(guān)注，哈佛商學(xué)院資深的副院長親自來到中國，他的團(tuán)隊深入我們的企業(yè)做了兩個月的調(diào)研，最后形成了進(jìn)入到哈佛教案里的經(jīng)典案例。

2017年，我們在杭州召開紀(jì)念南方水泥10周年座談會時，我把當(dāng)時參與整合的老領(lǐng)導(dǎo)都請了過去，大家都很感慨。建一家水泥廠容易，將300家水泥企業(yè)，而且是所有制成分不同、大小不一的水泥企業(yè)整合在一起，這需要巨大的整合能力。但中國建材做到了，在一個特定時間里，我們抓住了機(jī)會窗口，并且把它做成了。

建材聯(lián)合會的會長在這個座談會用了“偉大”這個詞，他自己說也是第一次用，他評價說這是“‘水泥歷史發(fā)展中的一次偉大決策’，它改變了中國水泥發(fā)展的軌跡，創(chuàng)造了水泥嶄新的階段?！?/p>

后來我多次去南方水泥，看到原來的各路諸侯整整齊齊、領(lǐng)口上別著中國建材紅色的八角徽章，我特別高興。

在效益方面，南方水泥也是成功的，近幾年的凈利潤都超過了100億元

3、有所為有所不為的區(qū)域戰(zhàn)略

做完南方水泥，我們又開始聚焦西南地區(qū)。2008年汶川大地震之后，我們在北川和安縣做了2個支援抗震的項目，2條水泥生產(chǎn)線各5000噸。2011年年底，西南水泥成立，大概只用了一年多的時間在西南區(qū)域整合了1億多噸水泥，這是一個奇跡。之后，我們又在東北地區(qū)整合組建了北方水泥。

中國建材有中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥，為什么不搞西北水泥？很多人有這樣的疑問。記得有一年，國資委在青海開央企工作會，國資委主任問我：“志平你為什么不在青海搞點水泥？”我說整個西北都是兄弟公司中材在做。他說：“非常好，央企兄弟之間不要惡性競爭，我就贊成你這么做”。

其實這也是我的戰(zhàn)略，就是做企業(yè)要“三分天下”，而不是“包打天下”。當(dāng)時中材做了陜西漢中水泥之后，一直圍繞著甘肅祁連山、新疆天山推進(jìn)它的西部水泥戰(zhàn)略。其實中國建材做西北市場是有基礎(chǔ)的，因為無論是天山水泥還是祁連山水泥，原來都有我們撥改貸的股份，但是我們都撤出了，轉(zhuǎn)給了兄弟公司中國中材。我們內(nèi)部對此有些爭論，我說這是個戰(zhàn)略問題，中材有水泥發(fā)展空間，在西北能夠做實，就不會回山東做，我們的中聯(lián)水泥就會穩(wěn)固。我們要有的放矢，有所不為。

事實證明這個策略是對的，中國建材集中精力做淮海、南方、西南和東北區(qū)域，這是我們當(dāng)時做的一個重大選擇。在區(qū)域里我們希望沒有大的競爭者，這樣既能深耕市場，也能減少正面沖突：我們不在安徽做，因為有海螺；不在京津冀做，因為有冀東；不在湖北做，因為有華新；在河南，我們只在南陽和洛陽做了一塊，與天瑞水泥和同力水泥三足鼎立。

水泥是個短腿產(chǎn)品，合理的經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑最多只有200多公里，所以中國建材水泥戰(zhàn)略是按照區(qū)域布局，在區(qū)域里面強(qiáng)調(diào)核心利潤區(qū)，在核心利潤區(qū)里要能控盤，有一定的定價實力和定價權(quán)，如果不能控盤就要放棄它。像北方水泥就是坐擁黑龍江，在吉林與亞泰平分天下，而在遼寧只做大連市場。

黑龍江省是北方水泥的基礎(chǔ)，也是我們目標(biāo)戰(zhàn)略的重點地區(qū)。當(dāng)?shù)赜袀€賓州水泥廠，位于哈爾濱附近30公里處，有2條5000噸的線，也有礦山資源。這個工廠地理位置非常重要，它處在我們的核心利潤區(qū)內(nèi)，周圍是中國建材的佳木斯、牡丹江等水泥廠。

正因如此，賓州水泥在上海產(chǎn)權(quán)交易市場拍賣時，我們是全力以赴，志在必得。同時與我們競拍的還有一家河北的水泥公司，也是戰(zhàn)略需要，也是志在必得。兩家志在必得的企業(yè)碰到一起，注定這場競拍一定非常殘酷。

賓州水泥廠掛牌拍賣時，我在俄羅斯參加一個國際水泥大會，但我提前做了安排，由曹江林掛帥去參加競拍。這家水泥廠處在我們戰(zhàn)略要塞的核心地帶，規(guī)模又大，因此我下了命令，必須無條件拿下。

就如當(dāng)年收購徐州海螺攸關(guān)中聯(lián)水泥的生死一樣，賓州水泥關(guān)系到北方水泥的戰(zhàn)略，關(guān)系到整個黑龍江市場是丟是得的問題。競拍時，在底價上以每次加300萬元舉牌，你來我往拍了整整一下午，競價131次，最終中國建材拍得。結(jié)果出來后雖然我們拍到了，但因為比底價高出較多，大家還是覺得心里很有壓力。我在俄羅斯開會時刻記掛著這場競拍，聽到這個結(jié)果，我跟他們說，實際上我們只比競拍對手多付了300萬元人民幣，關(guān)鍵是我們得到了這個項目，這對我們來說至關(guān)重要。

市場上的這些事情是很驚心動魄的，該選擇的時候必須選擇。價格是市場給出的，所以競拍的時候沒有討價還價的余地，只能是做與不做的選擇。作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，果斷選擇是非常重要的，無論是徐州海螺，無論是賓州水泥，其實在得到項目時我都沒有參與價格談判，但是我給出了清晰的授權(quán)，讓部下知道這件事是要還是不要，在什么時候要，不然大家在戰(zhàn)場上沒法做決定。拿賓州這一場競拍來說，我們是一氣拍下來，對方則是拍一次出去打一個電話請示一次老總，所以耽誤了很長時間。而中國建材卻很簡單，只要他再拍，我們就一次次地跟拍，最后對方號稱把腿都拍軟了。

為什么會拍了100多次雙方都不愿放棄，這與市場價值的考量有關(guān)。像賓州水泥這樣的企業(yè)，已經(jīng)不能用重置成本來估值，它值多少錢，只有市場說了算。

中國建材雖然付了大價錢，但是得到了黑龍江市場，而且第二年一年就把溢價部分全部收回了。后來相關(guān)審查部門專門考察了這個項目，覺得這個項目拍得非常正確?，F(xiàn)在，整個哈爾濱水泥市場都是這家水泥廠供應(yīng)的。

所以我常想，不管是收購也好，競拍也好，我們不是為了收購而收購，而是為了取得規(guī)模效益。收購過程中會有溢價，整合者用后來賺的錢彌補(bǔ)溢價，能賺錢是由于市場集中度高了，這就是其中的邏輯。很多人不理解這點，只糾纏收購的溢價，可是不知道收購是為了賺錢，賺了錢就可以彌補(bǔ)溢價。像南方水泥，2011年稅后利潤有54億元。北方水泥2011年稅后利潤18億元。

4、“中國建材是不是瘋了”

中國建材大規(guī)模重組過程中，社會上有一些質(zhì)疑。在重組高峰的時候，一位市場人士給國資委寫了封信，大標(biāo)題很嚇唬人，叫《中國建材是不是瘋了》。這封信后來在媒體上也發(fā)表了，核心意思是說，中國建材開展這么大規(guī)模的收購是一場“國進(jìn)民退”；買的不如賣的精，中國建材這么收企業(yè)，一定產(chǎn)生了國有資產(chǎn)流失；中國建材這么快速地擴(kuò)張，有沒有這么多的人才支撐，等等?？傊欠浅Ｘ?fù)面的討伐性的一封信。當(dāng)然不僅是這一封信，也有媒體發(fā)表文章《國資委重拷中國建材》，一時間，我和中國建材備受壓力。

我想，做任何一件事，有不同看法是很正常的，對于批評也應(yīng)該以平常心看待，關(guān)鍵是你是不是清楚自己在做什么。我們當(dāng)時向國資委回了一個函，解釋到底我們是怎么做的，是不是國進(jìn)民退。重組是市場行為，不分國企民企。現(xiàn)實中，中國建材的重組并不像有人想像的那樣，好像我們打壓民營企業(yè)，強(qiáng)買強(qiáng)賣。我們在浙江重組時，當(dāng)?shù)孛駹I企業(yè)正處在惡性競爭的水深火熱之中，其實是我們把大家從價格戰(zhàn)的困局中解脫出來，而且由于重組效應(yīng)大家都賺了錢，我們還給大家留有股份，這是共贏的方式。

我們?nèi)ノ髂系貐^(qū)重組的時候，正是汶川大地震之后，成都上了大批水泥生產(chǎn)項目，市場價格從800塊錢一直降到180塊錢，企業(yè)慘不忍睹，當(dāng)時民營企業(yè)都在呼吁，中國建材怎么還不來解救我們呢？也就是說，中國建材的重組實際上是順應(yīng)了市場要求，通過重組，我們不僅讓民營企業(yè)擺脫了混戰(zhàn)惡戰(zhàn)，也讓企業(yè)貸款有了著落，銀行因此解除了后顧之憂。這些民營企業(yè)大量貸款，如果工廠都破產(chǎn)了，那銀行怎么辦呢？

對于收購價格也有誤解，很多人總覺得我們收購價格高了。實際上，現(xiàn)在回過頭看看，中國建材的重組涉及4億多噸水泥、上千家企業(yè)，按照重置成本計算，這場大規(guī)模收購的平均成本只有375元/噸，而今天重置水泥成本需要450～500元/噸。當(dāng)年我們收購時是有一些溢價，但是這個溢價遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于它的土地和礦山的增值。比如我們收的很多石灰石礦山，當(dāng)時不到1塊錢，現(xiàn)在有的地方石灰石礦拍賣一噸要20塊錢以上，這樣算起來，如果一個礦山有1億噸石灰石的礦權(quán)，就增值20億元。我有時候常想，中國建材既是一個會賺錢的公司，又是一個很值錢的公司，因為我們收的水泥企業(yè)，包括土地和礦山，今天的現(xiàn)值已經(jīng)超過2000億元，但是很多人并沒有算這筆賬，只算了原始的那些東西。前不久我們在浙江的幾個水泥廠搬遷，當(dāng)?shù)卣樟宋覀儙讐K地，光地價就比之前收水泥廠的價錢貴得多，所以我們的所有收購，都是賺錢的收購，都是有價值的收購。

人才的問題怎么辦？質(zhì)疑者不知道中國建材在收購過程中，把民營企業(yè)家包括原有技術(shù)人員和團(tuán)隊都留了下來。這些人員經(jīng)過多年的市場磨煉，有激情、有擔(dān)當(dāng)、有奮斗精神、有業(yè)務(wù)能力，加上進(jìn)入中國建材后的文化融合，已經(jīng)成為中國建材管理和技術(shù)團(tuán)隊中的重要力量。

當(dāng)然，社會的質(zhì)疑也算是一種關(guān)心，尤其作為一家國企，大家因為關(guān)心國有資產(chǎn)，總會有各種各樣的擔(dān)心，所以會發(fā)表一些不同意見。我覺得要正確看待這件事，有則改之無則加勉，應(yīng)該是這樣的心態(tài)看問題。后來，在北大的一個年度論壇上，國資委領(lǐng)導(dǎo)演講時說，中國建材重組水泥，遇到不少質(zhì)疑，也有老同志給委里寫信反對重組，現(xiàn)在看來中國建材重組水泥這件事是做對了。

中國建材一路走過來，不光是重組工作，其他工作也遭到過質(zhì)疑。但我覺得沒關(guān)系，真理越辯越明，應(yīng)該允許大家有不同聲音，我們也要傾?