宋志平：專業(yè)化還是多元化？業(yè)務(wù)選擇要?dú)w核化

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，企業(yè)是選擇多元化還是專業(yè)化是頭等大事。企業(yè)做大后，往往有業(yè)務(wù)擴(kuò)張的傾向。但是在戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)選擇上，是選擇專業(yè)化還是多元化，或者兼具專業(yè)化和多元化，這是企業(yè)必須面對(duì)的重大戰(zhàn)略抉擇課題。

其實(shí)，當(dāng)年的GE走了一條從專業(yè)化向多元化甚至類金融化發(fā)展的路子，而現(xiàn)在又分拆成三個(gè)專業(yè)公司。

華潤(rùn)是個(gè)多元化成功的企業(yè)，不過它是集團(tuán)投資型多元化，涉及六項(xiàng)業(yè)務(wù)投資，而華潤(rùn)的六大業(yè)務(wù)卻都是專業(yè)化利潤(rùn)中心。

中國(guó)建材是個(gè)只做建材的企業(yè)，但建材細(xì)分還可以有水泥、玻璃、新材料等，集團(tuán)是個(gè)建材專業(yè)化投資企業(yè)，而下邊都是專業(yè)化龍頭企業(yè)或細(xì)分領(lǐng)域的頭部企業(yè)。

上述GE、華潤(rùn)和中國(guó)建材等企業(yè)的選擇與做法，操作方式和手法雖有差異，實(shí)際上卻蘊(yùn)含著一些共通的經(jīng)營(yíng)邏輯。那么，在專業(yè)化和多元化的業(yè)務(wù)選擇上，到底有怎樣的內(nèi)在聯(lián)系和內(nèi)在規(guī)律呢？

企業(yè)是專業(yè)化還是多元化

在選業(yè)務(wù)方面，專業(yè)化和多元化是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點(diǎn)在于“把雞蛋放在幾個(gè)籃子里”。如果放在一個(gè)籃子里就必須放對(duì)，否則，一旦這個(gè)籃子出了問題就會(huì)全軍覆沒；如果放在多個(gè)籃子里，雖然安全系數(shù)大了，但籃子太多又會(huì)增加成本。

企業(yè)到底要專業(yè)化還是多元化呢？我主張按照業(yè)務(wù)歸核化的原則進(jìn)行?！皹I(yè)務(wù)歸核化”是指突出主業(yè)、聚焦主業(yè)、做強(qiáng)主業(yè)，提高主業(yè)發(fā)展質(zhì)量，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此基礎(chǔ)上，如有必要可適當(dāng)開展多元化經(jīng)營(yíng)，但要嚴(yán)格控制數(shù)量。我主張一個(gè)為主、兩個(gè)為輔，總數(shù)不超過三個(gè)，再多了不一定能做好，而且也沒有必要。

企業(yè)業(yè)務(wù)不能太多，一般來講，如果企業(yè)銷售額在幾十億元的規(guī)模，我建議就做一個(gè)業(yè)務(wù)，把一個(gè)主業(yè)做好就行了，做成赫爾曼?西蒙先生所說的隱形冠軍。

赫爾曼?西蒙是主張專業(yè)主義的，他認(rèn)為專業(yè)主義有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)一項(xiàng)技術(shù)被取消時(shí)，就會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)；但同時(shí)他也認(rèn)為，把資源高度分散的多元化也會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)，兩種風(fēng)險(xiǎn)比較，他還是傾向于專業(yè)化。

隱形冠軍的兩大支柱是專業(yè)化的技術(shù)和國(guó)際化的市場(chǎng)，它們以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而非淺而寬的領(lǐng)域做到極致。企業(yè)一定要突出某一個(gè)主業(yè)，但是專注從事一個(gè)狹窄的業(yè)務(wù)，營(yíng)業(yè)額勢(shì)必就不高，那么企業(yè)如何才能獲得長(zhǎng)足的發(fā)展呢？就得依托國(guó)際市場(chǎng)，通過國(guó)際化占有更多的市場(chǎng)份額。

隱形冠軍展現(xiàn)的“小而美”的生存優(yōu)勢(shì)耐人尋味，對(duì)轉(zhuǎn)型期中國(guó)企業(yè)的發(fā)展以及制造業(yè)的崛起有著重要的啟示和借鑒意義。

我國(guó)是制造大國(guó)，但還不是制造強(qiáng)國(guó)。在全球經(jīng)濟(jì)下一輪發(fā)展中，我們應(yīng)該大力振興實(shí)業(yè)，培育強(qiáng)大的制造業(yè)，在世界經(jīng)濟(jì)再平衡中主動(dòng)作為，讓我國(guó)的中高端技術(shù)和產(chǎn)品享譽(yù)全球。未來中國(guó)制造業(yè)需要打造出更多隱形冠軍，它們將支撐產(chǎn)業(yè)升級(jí)和關(guān)鍵技術(shù)核心，并參與產(chǎn)業(yè)鏈的深度競(jìng)爭(zhēng)，提高制造業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

業(yè)務(wù)不在于多而在于精

惠普公司創(chuàng)始人帕卡德總結(jié)出了三個(gè)定律，他認(rèn)為：在企業(yè)發(fā)展過程中，如果人才成長(zhǎng)速度跟不上企業(yè)成長(zhǎng)速度，那這家企業(yè)很快會(huì)衰?。黄髽I(yè)面臨的機(jī)遇太多、選擇太多，有時(shí)可能會(huì)因?yàn)樽龀鲥e(cuò)誤的選擇而衰??；很多企業(yè)失敗并不是因?yàn)椴粍?chuàng)新，而是因?yàn)閼?zhàn)線拉得過長(zhǎng)，導(dǎo)致顧此失彼，找不到重點(diǎn)和關(guān)鍵。過去，惠普公司也是全球企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，不幸的是，惠普后來的領(lǐng)導(dǎo)者恰恰違反了這三個(gè)定律，導(dǎo)致惠普一蹶不振。

其實(shí)，業(yè)務(wù)不在于多而在于精。做企業(yè)最忌諱“狗熊掰棒子”，一定要突出核心專長(zhǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)已有產(chǎn)品精耕細(xì)作，不斷完善和創(chuàng)新，而不停地更換產(chǎn)品和盲目地新增業(yè)務(wù)都是不可取的。企業(yè)的資源和能力都是有限的，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，還是要走專業(yè)化道路，抵擋住非專業(yè)領(lǐng)域的機(jī)遇的誘惑。

在堅(jiān)持專業(yè)化方面，格力電器是國(guó)內(nèi)企業(yè)的典型代表。在央視“2019中國(guó)品牌強(qiáng)國(guó)盛典”發(fā)布的“十大年度榜樣品牌”中，格力電器是唯一上榜的家電企業(yè)。2019年年底，我受邀參加了在格力舉辦的“讓世界愛上中國(guó)造”高峰論壇，參觀了格力的展廳和生產(chǎn)車間，被格力對(duì)主業(yè)的專注、對(duì)技術(shù)的專心、對(duì)制造的專一深深觸動(dòng)。

格力成立只有30年左右的時(shí)間，在這樣短的時(shí)間里面，靠滾雪球式的有機(jī)成長(zhǎng)的方式，從一個(gè)面臨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的家電企業(yè)發(fā)展成了世界500強(qiáng)企業(yè)。重要的是，格力一直堅(jiān)持做主業(yè)，在制造業(yè)上毫不動(dòng)搖，把白色家電做到了極致，不涉足金融和房地產(chǎn)行業(yè)，在實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域不斷探索新的高度。就空調(diào)主業(yè)而言，在行業(yè)整體增長(zhǎng)放緩、下行壓力加大的背景下，格力電器逆勢(shì)發(fā)展，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

學(xué)會(huì)辯證地看待多元化和專業(yè)化

企業(yè)要做多少業(yè)務(wù)，關(guān)鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發(fā)展對(duì)企業(yè)的投資水平、管控能力、財(cái)務(wù)管理能力等都提出了更高的要求，許多中小企業(yè)沒有足夠的駕馭能力，走專業(yè)化道路是它們更好的選擇，大企業(yè)則可以嘗試多元化投資。企業(yè)既要?dú)w核化，又要多元化，兩者并不矛盾。歸核化是就集團(tuán)所屬的專業(yè)化公司而言，而多元化是就整個(gè)集團(tuán)的投資方向而言。

具體操作上，可以由集團(tuán)總部以管控資本為杠桿，通過投資和股權(quán)管理，調(diào)控產(chǎn)業(yè)布局，組建業(yè)務(wù)多元化的“聯(lián)合艦隊(duì)”?？偛渴且粋€(gè)旗艦，作為投資控股型企業(yè)負(fù)責(zé)投資管理，注重業(yè)務(wù)之間的對(duì)沖機(jī)制；構(gòu)成聯(lián)合艦隊(duì)的各子企業(yè)是專業(yè)化的實(shí)體企業(yè)，任務(wù)是聚焦核心業(yè)務(wù)，持之以恒地把企業(yè)做好、把產(chǎn)品做精、把市場(chǎng)做大，同時(shí)各業(yè)務(wù)單元之間既獨(dú)立運(yùn)作、良性競(jìng)爭(zhēng)，又相互協(xié)作、有機(jī)統(tǒng)一，從而確保整個(gè)艦隊(duì)的有序穩(wěn)定。組建業(yè)務(wù)多元化的聯(lián)合艦隊(duì)模式，最大的好處就是讓多元化與專業(yè)化相互彌補(bǔ)、合理搭配，獲取投資收益與提高核心競(jìng)爭(zhēng)力兩不誤。

專業(yè)化能力是企業(yè)多元化的基礎(chǔ)

工欲善其事，必先利其器。我是個(gè)專業(yè)主義者，或者說身上有專業(yè)化的基因，在過去很多年間一直堅(jiān)持的是“有限相關(guān)多元化”戰(zhàn)略。我認(rèn)為，做企業(yè)首先要有專業(yè)化能力，核心是先做好現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，再根據(jù)企業(yè)需要，順著上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展。在培育和鞏固專業(yè)化能力的基礎(chǔ)上，企業(yè)可探索相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，適當(dāng)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)規(guī)模，提高盈利能力。

在選擇多元化業(yè)務(wù)時(shí)，投資型企業(yè)會(huì)從風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的角度出發(fā)，進(jìn)入相關(guān)度不高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以規(guī)避單一行業(yè)波動(dòng)引發(fā)的顛覆性風(fēng)險(xiǎn)，從而確保穩(wěn)定持續(xù)的收益。但作為生產(chǎn)型企業(yè)，還是應(yīng)該立足于專業(yè)化大生產(chǎn)，步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不斷擴(kuò)大自身優(yōu)勢(shì)。

“有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略”最早是我在北新建材戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)提出的。后來，我到中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)工作，有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略都起到了巨大的作用。比如，中國(guó)建材按照歸核化原則，做強(qiáng)、做精、做專主業(yè)，形成了基礎(chǔ)建材、新材料、工程技術(shù)服務(wù)“三足鼎立”的業(yè)務(wù)格局。其中，基礎(chǔ)建材業(yè)務(wù)是中國(guó)建材效益的主要來源。進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段之后，水泥等基礎(chǔ)建材的銷量有所下不降，新材料業(yè)務(wù)異軍突起，逐漸占到集團(tuán)利潤(rùn)總額的 1/3。在工程技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域，集團(tuán)則充分利用中高端技術(shù)，發(fā)揮性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，從全球最大的建材制造商、單一的水泥和玻璃總承包工程商向世界一流的綜合性工程服務(wù)商邁進(jìn)。

企業(yè)多元化要量力而行

實(shí)踐證明，有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略既減少了業(yè)務(wù)過于單一帶來的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，也擴(kuò)大了營(yíng)業(yè)規(guī)模，確保了核心競(jìng)爭(zhēng)力。這一戰(zhàn)略嚴(yán)格來講仍是專業(yè)化，所謂多元化也是建立在產(chǎn)業(yè)相關(guān)性的基礎(chǔ)之上。

近年來，我站在大企業(yè)集團(tuán)的角度，不斷反思，如果說過去在戰(zhàn)略規(guī)劃上有什么欠缺，那就是業(yè)務(wù)過于單一?，F(xiàn)在的央企大都是專業(yè)化公司，主業(yè)被限定為三個(gè)，而且三個(gè)主業(yè)基本同屬一個(gè)專業(yè)。這樣做的初衷是促使企業(yè)做強(qiáng)、做精、做專，同時(shí)減少盲目投資帶來的風(fēng)險(xiǎn)。但這樣做有利也有弊，最大的問題就是缺乏對(duì)沖機(jī)制。在周期性行業(yè)中，行業(yè)景氣時(shí)，企業(yè)可能會(huì)賺很多錢；但當(dāng)行業(yè)不景氣或遇到經(jīng)濟(jì)周期性下調(diào)時(shí)，企業(yè)就會(huì)發(fā)生巨額虧損。

后來，我把“有限相關(guān)多元化”戰(zhàn)略調(diào)整為“適度多元化”戰(zhàn)略。也就是說，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上探索多元化發(fā)展，從資本收益、公司戰(zhàn)略等角度出發(fā)，進(jìn)入市場(chǎng)潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業(yè)具有獨(dú)特資源和經(jīng)營(yíng)能力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，注重業(yè)務(wù)之間的對(duì)沖機(jī)制，構(gòu)筑業(yè)務(wù)組合力，擴(kuò)大營(yíng)業(yè)規(guī)模，提高盈利能力。這樣既可以確保企業(yè)不會(huì)因行業(yè)波動(dòng)而面臨顛覆性風(fēng)險(xiǎn)，又可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的收益。

“多元化”前面為什么要加一個(gè)限定詞“適度”呢？看過雜技轉(zhuǎn)盤子表演的人都知道，技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數(shù)量的盤子同時(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)，盤子再多就很難控制了。同理，任何企業(yè)的發(fā)展也都存在管理幅度，業(yè)務(wù)過多或過少都有風(fēng)險(xiǎn)。因此，多元化一定要量力而行，要以足夠的控制力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和獲取資源的能力為前提。

選擇新業(yè)務(wù)要“四問”“四不做”“四要”

選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)里最難的事情，一旦選錯(cuò)了，就會(huì)犯顛覆性的錯(cuò)誤，可能再也無法補(bǔ)救。哈佛大學(xué)鮑沃教授2009年曾問我：“讓您晚上睡不好覺的問題是什么？”我不假思索地說：“怕自己想錯(cuò)了。”

在充滿不確定性的今天，我們做的決定也充滿了不確定性。這有點(diǎn)像在大海里航行，即使你方向正確，也要時(shí)時(shí)注意暗礁，并隨時(shí)應(yīng)對(duì)惡劣的風(fēng)暴。

選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)的一件難事，也是一件關(guān)鍵的事。有些企業(yè)能成功，往往是因?yàn)檫x對(duì)了一項(xiàng)業(yè)務(wù)，而不少企業(yè)的失敗往往是由于始終沒有選對(duì)業(yè)務(wù)。

做正確的事、做正確的選擇是十分不容易的事情，常讓人陷入迷思，但又必須得做出選擇。經(jīng)常有人問我某項(xiàng)業(yè)務(wù)要不要做，我說有三個(gè)原則，分別是“四問”“四不做”“四要”，你們要先問清楚自己再來找我。

“四問”

一問：在行業(yè)里自身有沒有優(yōu)勢(shì)？要進(jìn)入的領(lǐng)域應(yīng)該符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要和自身?xiàng)l件，要能結(jié)合技術(shù)、人才、管理等優(yōu)勢(shì)，形成足夠的業(yè)務(wù)駕馭能力。對(duì)企業(yè)來說，在選擇新業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)選擇那些與現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，以提高新業(yè)務(wù)成功的概率。

二問：市場(chǎng)是不是有空間？即將進(jìn)入的市場(chǎng)要有足夠的容納度，能為業(yè)務(wù)成長(zhǎng)提供支撐，若市場(chǎng)太小甚至幾近飽和就不宜涉足。

三問：商業(yè)模式能不能復(fù)制？星巴克、肯德基、麥當(dāng)勞等企業(yè)的商業(yè)模式都可以復(fù)制，但是國(guó)內(nèi)烤鴨店的模式就很難復(fù)制。選擇能迅速復(fù)制的業(yè)務(wù)，就能更快形成規(guī)模。比如，中國(guó)建材在山東德州做的智慧農(nóng)業(yè)大棚，就把現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和光伏產(chǎn)業(yè)結(jié)合了起來，大棚透光性好，工人還能全方位智能控制種植條件，生產(chǎn)出的蔬果十分喜人，這種模式正在全國(guó)迅速推廣。

四問：跟資本市場(chǎng)能不能對(duì)接？企業(yè)不能只賺產(chǎn)品市場(chǎng)的錢，還得賺資本市場(chǎng)的錢。效益不僅包括產(chǎn)品的利潤(rùn)，還包括資本市場(chǎng)的市值，企業(yè)要把產(chǎn)品利潤(rùn)在資本市場(chǎng)放大。

以上“四問”想清楚了，就自然過濾掉了一些不適合本企業(yè)的業(yè)務(wù)，從而幫助企業(yè)做出更好的業(yè)務(wù)選擇。

“四不做”

一是產(chǎn)能過剩的業(yè)務(wù)不做。產(chǎn)能過剩可以重組，但是不能再做新業(yè)務(wù)，不能再建立新生產(chǎn)線。過剩行業(yè)正在減量發(fā)展，任何企業(yè)都不能再盲目增量，而是要在品種、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細(xì)作。

二是不賺錢的業(yè)務(wù)不做。一個(gè)業(yè)務(wù)怎么也找不出盈利模式，就不要做了。業(yè)務(wù)能不能賺錢，盈利點(diǎn)在哪里，盈利模式是什么，這些問題都必須事先明確。

三是不熟悉的業(yè)務(wù)不做。針對(duì)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，如果企業(yè)里沒人熟悉情況，沒人說得清楚，沒人能做出清晰的判斷，這項(xiàng)業(yè)務(wù)十有八九會(huì)虧損。

四是有法律風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)不做。不注重法律風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，很容易被拖入泥潭，正在打官司的業(yè)務(wù)企業(yè)就不要進(jìn)去摻和。

“四要”

對(duì)照“四問”“四不做”，一個(gè)業(yè)務(wù)能不能做就有了基本判斷。那么，這個(gè)業(yè)務(wù)能不能長(zhǎng)久地做下去呢？關(guān)鍵點(diǎn)是什么？在新業(yè)務(wù)培育發(fā)展的過程中，還應(yīng)牢記“四要”。

一要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。開展新業(yè)務(wù)必須慎之又慎，其核心就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估和考量，明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪里，風(fēng)險(xiǎn)是否可控、可承受，一旦出問題能否進(jìn)行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低。

二要專業(yè)協(xié)同。在選擇業(yè)務(wù)時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎，而業(yè)務(wù)一旦選定，就應(yīng)交由專業(yè)的平臺(tái)公司去做，按照平臺(tái)專業(yè)化思路，一個(gè)平臺(tái)只做一個(gè)專業(yè)，突出核心專長(zhǎng)。同時(shí)，新業(yè)務(wù)發(fā)展不是孤立的、單一的，要與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

三要收購團(tuán)隊(duì)。發(fā)展新業(yè)務(wù)可以采用技術(shù)重組的方式，不僅收購企業(yè)，還要收購其研發(fā)團(tuán)隊(duì)。這樣既可以保持新業(yè)務(wù)核心技術(shù)的穩(wěn)定性，又可以穩(wěn)定“軍心”。重組技術(shù)就要重組團(tuán)隊(duì)，重組團(tuán)隊(duì)就要收購研發(fā)中心，有一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)，有一班整齊的人馬，再去做創(chuàng)新就會(huì)相對(duì)容易一些。

四要執(zhí)著堅(jiān)守。發(fā)展新業(yè)務(wù)不是一朝一夕的事，一定要有執(zhí)著的勁頭，堅(jiān)守的毅力。要想深入了解一家企業(yè)以及企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等，沒有10年是不行的。要想做到徹底掌握，運(yùn)用自如 ，需要20年。要做到極致，則需要30年。

以上的每一個(gè)“問”、每一個(gè)“不做”、每一個(gè)“要”都是從多年來的成功和失敗中總結(jié)出來的，也是回答年輕一代腦子里潛在的問題，告訴大家界限是什么。

我常想，聰明人和笨人之間的區(qū)別是什么。聰明的人不犯同樣的錯(cuò)誤，笨人總是重復(fù)犯錯(cuò)誤。一個(gè)好的企業(yè)，應(yīng)該認(rèn)真地總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，尤其是失敗的教訓(xùn)，這是非常重要的。