北京建工建機(jī)改制令老樹(shù)發(fā)新芽
當(dāng)中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)外來(lái)并購(gòu)風(fēng)潮涌起的時(shí)候，讓“中國(guó)制造”走向世界這個(gè)口號(hào)同樣“逆風(fēng)飛揚(yáng)”；當(dāng)一些行業(yè)老牌企業(yè)在外來(lái)“金元” 面前逐漸淪為生產(chǎn)基地，喪失自身“品牌”的時(shí)候，北京建工建機(jī)廠則舉起“中國(guó)制造”的旗幟大踏步地走向國(guó)際市場(chǎng)。
在工程機(jī)械塔吊行業(yè)，北京建工建機(jī)廠是誰(shuí)都不能忽視的名字。46 年的發(fā)展歷史使得它成為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展史的見(jiàn)證者之一。進(jìn)入 21世紀(jì)后，一方面中聯(lián)、三一這些民族工程機(jī)械企業(yè)開(kāi)始?jí)汛螅硪环矫嫱鈬?guó)工程機(jī)械巨頭紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而此時(shí)北京建工建機(jī)廠這個(gè)歷經(jīng)風(fēng)雨的老國(guó)企卻沒(méi)有把握住機(jī)遇，并且因?yàn)槿藛T臃腫、機(jī)構(gòu)龐雜、市 場(chǎng)定位不準(zhǔn)等多種“疾病”逐漸喪失了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。2004年下半年到2005 年底期間，工程機(jī)械進(jìn)入市場(chǎng)“寒冬”時(shí)期，這對(duì)建機(jī)廠來(lái)說(shuō)更是當(dāng)頭一棒。剛剛搬遷到北京順義的建機(jī)廠，面對(duì)開(kāi)闊的新廠房和剛剛添置的價(jià)值2000多萬(wàn)的新設(shè)備，訂單不足成為了最大的問(wèn)題。企業(yè)效益從哪里來(lái)？難道就這樣倒下？
北京建工建機(jī)廠的上級(jí)單位北京建工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者們看到它的困境，決心采取有效的策略讓這個(gè)老企業(yè)煥發(fā)新活力。經(jīng)過(guò)調(diào)查，建工集團(tuán)與北京建工建機(jī)廠領(lǐng)導(dǎo)共同決定對(duì)企業(yè)進(jìn)行改制，與有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組,最終建工集團(tuán)選擇與遼寧撫順永茂集團(tuán)進(jìn)行合作。著名的民營(yíng)塔機(jī)生產(chǎn)企業(yè)遼寧永茂不僅是中國(guó)塔吊行業(yè)第一個(gè)將整機(jī)出口到歐洲的企業(yè)，更在國(guó)際市場(chǎng)上具有良好的品牌形象。建工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)不僅看中永茂的管理方式和靈活的經(jīng)營(yíng)方式，更被其良好的外部環(huán)境和國(guó)際營(yíng)銷渠道所吸引。2006年9月30日北京永茂建工機(jī)械制造有限公司成立，注冊(cè)資本3000萬(wàn)元,永茂集團(tuán)控股66%，建工集團(tuán)34%。與此同時(shí)，大刀闊斧的改制改革也隨之開(kāi)始。
改革初期首要的問(wèn)題就是原有老廠的人員臃腫，機(jī)構(gòu)龐雜、辦事效率低下。公司常務(wù)副總經(jīng)理董思軍說(shuō)：“為了解決這個(gè)問(wèn)題，新成立的領(lǐng)導(dǎo)班子首先對(duì)企業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革，將原有13個(gè)部室順利調(diào)整為8部1室，各部部長(zhǎng)全部競(jìng)聘上崗，特別是后方管理人員通過(guò)機(jī)構(gòu)調(diào)整，由原來(lái)的 126人銳減到60人，減員幅度達(dá)到52.3%。第二是對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行平穩(wěn)分流，4種辦法，一是內(nèi)退、二是買(mǎi)斷、三是買(mǎi)斷后簽訂3年合同、第四就是平移。這為職工提供了多種選擇，避免了‘一刀切’造成的諸多問(wèn)題?！?/FONT>
機(jī)構(gòu)改革的同時(shí)，公司面臨兩個(gè)巨大的問(wèn)題，一是改變公司的經(jīng)營(yíng)思路，二是盡快激發(fā)員工的工作積極性。公司黨委書(shū)記李尚斌說(shuō)，老廠的開(kāi)發(fā)方向一直都是面向國(guó)內(nèi)，但面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)勢(shì)并不明顯。經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)班子協(xié)商，公司決定利用好永茂集團(tuán)強(qiáng)大的外部營(yíng)銷能力，結(jié)合企業(yè)本身生產(chǎn)產(chǎn)品的情況將競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)定在國(guó)際。對(duì)于激發(fā)員工工作積極性，李尚斌很感慨，他說(shuō)：“從永茂集團(tuán)調(diào)過(guò)來(lái)的管理層非常注重繼承國(guó)有企業(yè)的良好傳統(tǒng)，舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)離退休干部公司采取療養(yǎng)、上門(mén)看望等措施，對(duì)有疾病、家庭有困難的職工采取幫扶措施，對(duì)在職職工依舊像往常一樣舉行各種活動(dòng)，這讓職工們充分感受到了公司對(duì)他們的關(guān)懷。在具體管理制度和策略上，公司按照按勞分配原則，完善了分配制度，激發(fā)了職工的工作積極性?！倍架娬f(shuō)：“一系列措施的目的就是要讓職工從懷疑、觀望到基本認(rèn)同，再到最終認(rèn)同改制帶來(lái)的好處?！?/P>
當(dāng)然，達(dá)到最終認(rèn)同不是一蹴而就的，而最終認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)也不僅僅只是在制度上說(shuō)話。董思軍告訴記者，為盡快增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司實(shí)施了一系列新措施：一是對(duì)資產(chǎn)采取停廠盤(pán)庫(kù)，做到帳物相符；二是為各個(gè)部門(mén)制定了詳細(xì)的工作目標(biāo)和計(jì)劃；三是確定了引進(jìn)人才戰(zhàn)略，改善公司的人員結(jié)構(gòu)；四是引進(jìn)永茂集團(tuán)良好的經(jīng)營(yíng)管理方式，比如成立客戶中心，在為客戶提供售后服務(wù)的同時(shí)，對(duì)客戶進(jìn)行分級(jí)管理，對(duì)客戶的自身經(jīng)營(yíng)情況、管理水平、信譽(yù)度等多方面進(jìn)行綜合評(píng)級(jí)以利于企業(yè)與客戶的交易。 注重產(chǎn)品質(zhì)量是老廠非常好的傳統(tǒng)，而這與企業(yè)的重點(diǎn)不謀而合。在產(chǎn)品質(zhì)量方面，企業(yè)采取了一系列措施，為使用戶購(gòu)買(mǎi)的塔機(jī)盡快得到使用，他們做到每臺(tái)售出的塔吊均要在廠房中進(jìn)行整體裝配，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，保證塔吊質(zhì)量。公司總經(jīng)理田若南說(shuō)：“永茂集團(tuán)提出每個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)都是關(guān)鍵的，這在永茂建機(jī)得到了充分的體現(xiàn)。永茂在抓質(zhì)量的同時(shí)，利用在國(guó)際市場(chǎng)敏銳的產(chǎn)品探測(cè)能力，給生產(chǎn)提供了一系列的最新的市場(chǎng)需求信息。經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，在不到一年的時(shí)間里，永茂建機(jī)自行研發(fā)設(shè)計(jì)了適應(yīng)用戶要求的塔機(jī)，型號(hào)有ST50/ 15，ST55/15，ST 60/15，ST70/27，ST70/30，STT293，STT403等，其產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)在國(guó)內(nèi)外用戶中擁有良好的口碑，產(chǎn)品獲得了CE，Kosa，美國(guó)等多方認(rèn)證，其中永茂STT293，STT403平頭式塔機(jī)填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白?！?/P>
產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)甚至超標(biāo)加上永茂集團(tuán)強(qiáng)大的市場(chǎng)渠道，使永茂建機(jī)獲得了強(qiáng)大的生命力。2007年企業(yè)預(yù)計(jì)生產(chǎn)各種型號(hào)塔式起重機(jī)180多臺(tái)，而目前生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)出口美國(guó)、英國(guó)、比利時(shí)、日本等50多個(gè)國(guó)家，出口率占塔機(jī)生產(chǎn)總量的85%，15%的塔機(jī)服務(wù)于國(guó)內(nèi)中核、中鐵、中建以及2008北京奧運(yùn)場(chǎng)館等重點(diǎn)工程。企業(yè)給職工帶來(lái)了實(shí)際的經(jīng)濟(jì)效益，平均每個(gè)職工工資上漲了230多元。
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