三一重工:差異化，打天下

    有人預(yù)測(cè),幾十年之后中、印兩國(guó)的GDP將占到全世界的50%,到時(shí)候世界40%的勞動(dòng)力都在中國(guó)和印度。盡管中印兩國(guó)企業(yè)存在很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性,但討論合作似乎更誘人,想象一下,13億人口加12億人口,背后的能量有多大?!

文/馬飛
    三一重工印度分公司CEO賀東東怎么也沒(méi)有想到一件在中國(guó)再簡(jiǎn)單不過(guò)的小事,到了印度卻遇到如此多的麻煩。他交代秘書小陳轉(zhuǎn)告一件待辦的事情給公司的總經(jīng)理印度人Gupta先生。沒(méi)想到Gupta勃然大怒,他在辦公室用印度語(yǔ)大嚷,甚至要把秘書轟出去。最后,大家才明白是怎么回事,原來(lái)印度社會(huì)等級(jí)劃分很明顯,Gupta先生認(rèn)為一位秘書來(lái)給他布置工作是侮辱了他。

    從最初靠?jī)蓚€(gè)人到印度打市場(chǎng),到4年后的今天已經(jīng)開(kāi)始投資6700萬(wàn)美元在印度建設(shè)生產(chǎn)基地，依靠產(chǎn)品、服務(wù)和人才的差異化戰(zhàn)略,三一重工在印度從零開(kāi)始,一步步樹立了品牌,站穩(wěn)了腳跟,實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。


本土化設(shè)計(jì)


    “三一的戰(zhàn)略很明確,就是走產(chǎn)品差異化路線,我們更多關(guān)注怎樣適合當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨?，成本被放在第二位。”賀東東說(shuō)。

    一般中國(guó)企業(yè)在海外拓展最常用的手段就是依靠當(dāng)?shù)卮礓N售產(chǎn)品,但這樣，客戶喜好、市場(chǎng)狀況等重要信息都被掌握在別人手里。而三一重工一開(kāi)始就直接派人到印度做直銷和直接服務(wù),一直到現(xiàn)在。“我們不是簡(jiǎn)單地把中國(guó)的產(chǎn)品賣到印度來(lái),實(shí)際上在這邊銷得好的產(chǎn)品,都是針對(duì)印度市場(chǎng)需要做了專門修改的?！辟R東東說(shuō)。每一個(gè)有機(jī)會(huì)與客戶接觸的三一員工都是公司的市場(chǎng)調(diào)查員,他們?cè)谂c客戶的交流和溝通中發(fā)現(xiàn)客戶的需要,然后提交建議。公司把建議發(fā)回總部,總部對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)修改,最終將產(chǎn)品賣回印度?，F(xiàn)在的設(shè)備中使用的就是印度本地的柴油機(jī)和混凝土脫泵。運(yùn)送混凝土的接管也做了本地化：建筑物高處的混凝土需要通過(guò)管子用混凝土泵輸送上來(lái),早年中國(guó)直接用一個(gè)接管把泵和管子連接,一拆就出來(lái)。但這種方式因建筑物越來(lái)越高而不安全,同時(shí)密封性和牢固程度也會(huì)下降。但是調(diào)查發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在的印度跟中國(guó)早期很類似,樓低,經(jīng)常要換場(chǎng)地,隨時(shí)要拆要裝,他們就喜歡早期那種簡(jiǎn)單易用、維修方便的接管,因此三一倒回去找好幾年前的產(chǎn)品,重新翻看原來(lái)的圖紙。后來(lái)證明,這種接管很快被印度市場(chǎng)接受?！皩?shí)際上,我們就是找市場(chǎng)的空當(dāng),做那些跨國(guó)企業(yè)不做的事情?！?nbsp;賀東東說(shuō)。

    跨國(guó)企業(yè)講究全球化,包括產(chǎn)品全球統(tǒng)一戰(zhàn)略,零部件制造、包括零部件供應(yīng)都是標(biāo)準(zhǔn)化,這樣可以節(jié)省成本,而且質(zhì)量比較穩(wěn)定,但是弱點(diǎn)也很明顯:沒(méi)有針對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者做專門的設(shè)計(jì)?！叭辉谥袊?guó)一直做得很好的一點(diǎn)就是專門根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者需求設(shè)計(jì),特別適合中國(guó)消費(fèi)者,同樣的思路我們會(huì)用到印度來(lái)?！辟R東東說(shuō)。

    “跨國(guó)公司的研發(fā)力量確實(shí)很強(qiáng),但他們更注重環(huán)保和智能化,我們更關(guān)注在設(shè)備本身的施工效率和運(yùn)營(yíng)成本方面,重點(diǎn)不一樣,關(guān)鍵看在哪個(gè)市場(chǎng)更適用，這又是一個(gè)我們尋求差異化的重點(diǎn)所在?？鐕?guó)公司投入在研發(fā)的資金,從絕對(duì)數(shù)來(lái)講遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們,因?yàn)槲覀兊囊?guī)模跟他們比還是屬于中小型。但我們每年有4%到7%的收入投入到研發(fā),這個(gè)比例也算比較高了?！?

    產(chǎn)品的差異化使賀東東嘗到了甜頭,今年印度分公司的銷售額達(dá)到了1500萬(wàn)美元,明年將會(huì)是3000萬(wàn)美元左右。當(dāng)賀東東最初來(lái)到印度看見(jiàn)當(dāng)?shù)氐膵D女頂著放有混凝土的盤子在工地上穿梭時(shí),興奮地認(rèn)為他發(fā)現(xiàn)了金礦,但是,他馬上要面對(duì)的是人們頭腦里根深蒂固對(duì)中國(guó)產(chǎn)品多年來(lái)價(jià)格低但質(zhì)量差的觀念。

    “我們剛來(lái)的時(shí)候,中國(guó)產(chǎn)品處于劣勢(shì),一個(gè)是負(fù)面口碑,一個(gè)是設(shè)備價(jià)格很高,再加上要用很多年,所以很難讓印度用戶很快接受設(shè)備,于是我們采用了租賃的方式。租用的門檻很低,先付租金，不行我就拉回來(lái),通過(guò)租賃讓客戶感覺(jué)到設(shè)備不錯(cuò),然后他就會(huì)買。用了一段時(shí)間他就放心了,因?yàn)槲覀兊脑O(shè)備確實(shí)很過(guò)硬。租賃是我們的一項(xiàng)主要打開(kāi)市場(chǎng)的手段?！辟R東東說(shuō)。


虧錢也要做服務(wù)


    工程設(shè)備很重要的一項(xiàng)是服務(wù),每家都得做,但三一的服務(wù)理念跟他們不太一樣,這就又形成了三一在印度市場(chǎng)的差異化優(yōu)勢(shì)。三一服務(wù)方面的彈性很大,跨國(guó)企業(yè)一切根據(jù)合同,所以很死板,責(zé)任劃分得非常清楚,有的時(shí)候會(huì)讓客戶很生氣?？鐕?guó)企業(yè)把服務(wù)作為第二利潤(rùn)來(lái)源,這是他們基本的戰(zhàn)略,他們很大的利潤(rùn)來(lái)自銷售服務(wù)。就像打印機(jī)特別便宜,但是墨水特別貴。而三一把服務(wù)看成營(yíng)銷或者形成品牌差異的一個(gè)輔助手段,這是根本的差異。假如工程現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備出了問(wèn)題,跨國(guó)企業(yè)的工程師馬上看是使用不當(dāng)還是加的油質(zhì)量不好,然后告訴你這是你的責(zé)任,你要付給我錢,而付錢又要有一套流程。三一則往往馬上派人去修,當(dāng)時(shí)也會(huì)跟客戶討論使用方法的問(wèn)題,但常常是先把設(shè)備修了,這樣三一的成本會(huì)高一些,但服務(wù)程度高得多,客戶滿意度高得多?！艾F(xiàn)在我們運(yùn)營(yíng)成本里最大的一塊就是服務(wù),占到25%到30%,有些我們修了,不一定每一個(gè)客戶都付給你錢,主要是想讓客戶滿意?！?nbsp;賀東東說(shuō)。


文化大不同


    “我要把三一印度變成一個(gè)真正的印度公司,這是我的一個(gè)根本任務(wù)。” 在印度發(fā)展不可能全靠中國(guó)人,人才本地化是必然。有了本地的人才,必須面對(duì)的就是跨文化管理。 

    剛到印度,賀東東發(fā)現(xiàn)他給印度員工布置的工作常常沒(méi)有結(jié)果,剛開(kāi)始，賀東東認(rèn)為是員工不尊重他或者不服從公司文化,后來(lái)發(fā)現(xiàn)如果寫一個(gè)字條給員工,事情馬上就做好了。員工也喜歡給他寫字條,這樣很多事情白紙黑字,可以找到證據(jù)。

    “中國(guó)人沒(méi)這個(gè)習(xí)慣,為了節(jié)省時(shí)間,喜歡直接溝通,如果都是中國(guó)人，沒(méi)有大的問(wèn)題,效率確實(shí)很高,你省了寫字條的時(shí)間,但有可能到后面有些事情講不清楚,或者交接不上。

    “管理上最難解決的也是文化沖突。現(xiàn)在我們每周六都安排半天的學(xué)習(xí)日,進(jìn)行中印文化的培訓(xùn),對(duì)中國(guó)人講印度人文化,對(duì)印度員工講中國(guó)的文化。在你會(huì)發(fā)現(xiàn)一件很小的事情,中印員工之間都會(huì)出現(xiàn)非常大的差異,你隨時(shí)要解決,不小心的話,會(huì)變成一種中國(guó)文化和印度文化的沖突,溝通很關(guān)鍵。”

    在賀東東看來(lái),印度員工的激勵(lì)也大有學(xué)問(wèn)。中國(guó)人習(xí)慣里了多勞多得,建立一個(gè)體系有提成有獎(jiǎng)金,中國(guó)人拼命會(huì)干，在印度行不通或者效果沒(méi)那么大,印度人更注重生活與工作的平衡。賀東東認(rèn)為印度員工更注重感覺(jué),如果說(shuō)公司，包括老板對(duì)員工很信任,讓他在個(gè)人情感上認(rèn)可這個(gè)公司,覺(jué)得待在這里很愉快,他就會(huì)為這個(gè)公司付出很多東西。因此在國(guó)內(nèi)銷售人員的固定收入比較低,彈性收入很高,在印度則全部是固定收入。

    個(gè)體上管理的矛盾和沖突的背后反映的是公司整個(gè)系統(tǒng)化管理的問(wèn)題。“現(xiàn)在我的管理壓力很大,一個(gè)企業(yè)每年翻番的話內(nèi)部管理壓力就會(huì)非常大,要花很多精力,流程組織要變,再加上文化沖突,就難上加難,在跨文化管理的基礎(chǔ)上駕馭快速增長(zhǎng)的企業(yè)絕對(duì)是一項(xiàng)挑戰(zhàn),中國(guó)是這樣,在任何國(guó)家都是這樣。” 賀東東說(shuō)。 


合作從這里開(kāi)始


文/阿都爾 

    中印企業(yè)合作的領(lǐng)域很廣,潛力非常大,那些雙方有明顯互補(bǔ)性的領(lǐng)域是開(kāi)始合作的最佳選擇。比如,印度的制藥企業(yè)仿制藥能力非常強(qiáng),中國(guó)則非常善于中成藥的研發(fā)、制造,兩者互補(bǔ)將會(huì)產(chǎn)生更大的機(jī)會(huì)。印度的軟件行業(yè)已經(jīng)成功獲得西方發(fā)達(dá)國(guó)家的信任,但由于印度本土市場(chǎng)沒(méi)辦法為他們提供大的空間去發(fā)展自己的產(chǎn)品,結(jié)果大多數(shù)企業(yè)只能做發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的OEM。而中國(guó)的企業(yè)在國(guó)內(nèi)有足夠大的空間去開(kāi)發(fā)自己的產(chǎn)品,而且已經(jīng)擁有足夠強(qiáng)的力量開(kāi)發(fā)自己的產(chǎn)品。

    中國(guó)企業(yè)到印度后,一定要先了解印度的文化,從政策、制度、法律等各個(gè)層面留意印度與中國(guó)的不同之處,只有了解之后才有可能找到機(jī)會(huì)。目前中國(guó)在印度的投資只有1.6億美元,印度在中國(guó)也不過(guò)5億多美元。印度工商聯(lián)合會(huì)期望在自己的推動(dòng)下可以在2015年讓中國(guó)在印度的投資達(dá)到1000億美元。