訪四川華西集團(tuán)領(lǐng)跑者——李純剛

     求木之長者，必固其根本；欲流之長者，必浚其泉。

    得知四川華西集團(tuán)有限公司董事長李純剛新近在首屆中國杰出管理者年會上榮膺“中國十大杰出管理人物”稱號。記者慕名趕到成都采訪了這位國有老企業(yè)的領(lǐng)跑者。

    記者：李董事長，我想提的第一個問題是：談?wù)勀銓芾淼睦斫狻?BR>
    李純剛：管理是決定企業(yè)進(jìn)步的關(guān)鍵因素。管理抓上去了，企業(yè)的競爭力就有保證；一個企業(yè)的興旺和發(fā)展，離不開嚴(yán)格、科學(xué)、有效的管理。

    記者：7年前，也就是1998年，當(dāng)時華西集團(tuán)矛盾重重，面臨困境。你受命于困難之時，從省建委副主任崗位調(diào)回華西挑重?fù)?dān)，從管理上來剖析當(dāng)時的問題出在哪里？

    李純剛：當(dāng)時，華西集團(tuán)作為國有老企業(yè)，社會負(fù)擔(dān)重、歷史遺留問題多，加之由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，很多企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)層層放權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)管理松弛、秩序渙散，各種矛盾不斷暴露和激化，一些企業(yè)陷入困境，不少員工對企業(yè)的前景喪失信心。

    記者：美國管理學(xué)家勞倫斯.米勒說：“管理者的第一要務(wù)是思考。公司的未來前途全要靠他思考清楚、批判性思考以及創(chuàng)造性思考的能力”。華西集團(tuán)職工人數(shù)多，一度號稱“十萬大軍”，企業(yè)資金少。面對國有企業(yè)一大堆的困難和問題，你是如何選擇治理企業(yè)突破口的？

    李純剛：華西要走出困境，沒有救世主。我們的辦法就是靠華西人自己救自己，要救自己，就得去研究市場，就得適應(yīng)市場去變革障礙自己的僵化的體制和機(jī)制，就得去爭取工程項目求生存，就得設(shè)法解決華西人吃飯的問題。對華西這樣的國有老企業(yè)來說，改革難，但不改革更難。改可以帶來希望，改可以激發(fā)活力。這些年來，我們沒有被動地坐等增量，而是主動地推進(jìn)存量突圍。

    1998年下半年，我們整合多家法人實體在深圳的資產(chǎn)、重組中國華西企業(yè)有限公司，以此拉開了改革序幕。此后四川華西混凝土公司、四川場道公司、深圳華西監(jiān)理公司、四川現(xiàn)代監(jiān)理公司、四川華西裝飾公司、四川省建七公司珠海分公司、四川省建十三公司珠海分公司、四川省建十二公司六、七分公司、四川省建六公司、四川省建十三公司，四川省建十五公司等單位或進(jìn)行了專業(yè)化的資產(chǎn)重組，或進(jìn)行了國有資產(chǎn)的全部退出，或進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們把5家法人實體和省外8個重點區(qū)域的派出公司以及海外6個直屬機(jī)構(gòu)，整合組建了特級資質(zhì)的母公司。這些舉措為華西的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

    記者：現(xiàn)在有一種傾向：人們把改革的興奮點往往凝固在變革產(chǎn)權(quán)上，企望“一股就靈”，至于如何把企業(yè)推向市場，如何加強(qiáng)管理，煥發(fā)企業(yè)生機(jī)的問題考慮不夠。對此，你如何看？

    李純剛：不成熟的體會是產(chǎn)權(quán)改革和強(qiáng)化管理的總目標(biāo)是一致的，但兩者的重點不同。前者是在出資人、所有權(quán)層面上進(jìn)行的變革，起到的是企業(yè)體制科學(xué)規(guī)范的作用；后者著眼于內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制，起到的是激活企業(yè)內(nèi)部要素的作用。

    就目前我們一般的企業(yè)來說，管理的基本功還不過硬，與國際一流的公司相比，差距還很大。這幾年，我們注意并抓了與現(xiàn)代企業(yè)制度的接軌、與市場競爭環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制的建立健全、調(diào)整和完善，以激發(fā)內(nèi)部的活力。

    記者：省級國有建筑集團(tuán)公司大多有著由行政主管部門或者行業(yè)總公司演變而來的背景，因而客觀上存在著是優(yōu)先做強(qiáng)母體，還是優(yōu)先發(fā)展下屬法人實體，對此，華西集團(tuán)是如何選擇的？。

    李純剛：集團(tuán)過去的思路是“沉淀留基層”、發(fā)展所屬法人實體、各自為戰(zhàn)。實踐證明，這種做法某種意義上講，是鼓勵小而全，導(dǎo)致資源分散，信息割裂，母體不強(qiáng)，子體不活，特色不明，集團(tuán)的綜合競爭力和核心競爭力難以體現(xiàn)，集團(tuán)不能凝心、聚財、集力。2002年，我們利用建筑資質(zhì)重新就位的有利時機(jī)，整合資產(chǎn)、做實做強(qiáng)母體，打造集團(tuán)旗艦。我們以吸收合并的方式，把4個施工一級、1個總承包二級的5家法人實體和省外8個重點區(qū)域的派出公司以及海外6個直屬機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)和人員進(jìn)行整合，組建了集團(tuán)母公司。母公司取得了房屋建筑施工總承包特級資質(zhì)和8個增項專業(yè)一級資質(zhì)，成為既能指揮，又能打仗；既能經(jīng)營資產(chǎn)，又能組織施工，有很強(qiáng)的市場功能的核心企業(yè)，成為真正的法人實體和市場競爭主體。迄今，強(qiáng)化母體的效果已經(jīng)開始顯現(xiàn)：母體優(yōu)勢得以發(fā)揮，所屬各子體的市場份額也有增無減。

    記者：“走出去”是建筑企業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展方略。華西集團(tuán)正在加大省外發(fā)展的力度，提出了“四點支撐”戰(zhàn)略，拓展以深圳、上海、西安為中心的珠三角、長三角和西北市場，使之與成都為中心的西南市場共同構(gòu)成推動企業(yè)發(fā)展的4個戰(zhàn)略支撐點。華西“遠(yuǎn)征”是出于什么樣的考慮？

    李純剛：為了生存。建筑業(yè)是一個微利行業(yè)。華西“遠(yuǎn)征”并不像人們想象的那樣浪漫。在積累能力有限的情況下，要養(yǎng)活龐大的職工隊伍，沒有足夠的規(guī)模為支撐，企業(yè)是難以生存的。這些年來，集團(tuán)一直在不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。從2001年到2004年的4年間，產(chǎn)值以年均21%的速度增長，從51億元上升至92億元。產(chǎn)值近乎翻了一番，企業(yè)效益卻沒有根本好轉(zhuǎn)。

    華西至今仍是省內(nèi)員工多的企業(yè)。1998年以來，盡管集團(tuán)花大力氣抓減員增效，10萬大軍留下6萬人。這當(dāng)中有4萬離退休和待崗內(nèi)退人員，目前真正投入生產(chǎn)和管理的人員不足兩萬。此外，企業(yè)還背負(fù)著沉重的舊債和歷年積累下來的潛虧。

    記者：我注意到，華西的發(fā)展戰(zhàn)略，你再三強(qiáng)調(diào)：成敗的關(guān)鍵在省外的三個支撐點。

    李純剛：擴(kuò)大規(guī)模只能維持生存，如果沒有利潤的增長，華西將永遠(yuǎn)走不出困境。尋找利潤空間，是華西“遠(yuǎn)征”的第二個理由。

    在四川，無論工程大小，幾十個企業(yè)參與競標(biāo)，你不做有人搶著做！“惡性競爭”已經(jīng)到了相當(dāng)嚴(yán)重的程度，沒有利潤幾乎已經(jīng)成為“市場行情”。同江蘇省比。2004年，四川省內(nèi)6099家建筑企業(yè)和一大批外埠建筑企業(yè)爭奪1320億元年產(chǎn)值，而江蘇省8100家企業(yè)和外埠企業(yè)分享3850億元年產(chǎn)值。四川企業(yè)數(shù)量和江蘇接近，市場空間卻是江蘇的1/3。加上最低價競標(biāo)尚未規(guī)范，不少工程中標(biāo)價比直接費(fèi)還低10至20個百分點，幾乎到了“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”的地步。在這樣的競爭環(huán)境中，相對規(guī)范的國有大企業(yè)反而居于劣勢。

    近年來，省外部分相對規(guī)范區(qū)域的市場逐漸成為華西利潤的重要來源。華西之所以加大了向省外的發(fā)展力度，利潤是重要考慮因素。

    記者：和你的一番對話，給我一個清晰的概念：在你看來，一個企業(yè)要爭取到較高的利潤，必須依靠戰(zhàn)略與管理。對華西集團(tuán)來說，你感到管理的核心是什么？

    李純剛：說到管理的核心，不同的角度有不同的認(rèn)識。有的以人為核心，認(rèn)為抓住了人就抓住了一切；有的把制度作為核心，強(qiáng)調(diào)各項制度落實之日就是管理成功之時；有的以財務(wù)管理為綱，認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益最大化，因而財務(wù)管理順理成章地居于核心地位。這些認(rèn)識都各有側(cè)重、各有道理。如果說，把效率作為企業(yè)管理的主線，把績效和速度統(tǒng)一，把好與快統(tǒng)一，使其貫穿于企業(yè)管理的方方面面，以結(jié)果來促進(jìn)管理、以結(jié)果來檢驗管理，是不是可以呢？

    記者：2003年，華西集團(tuán)提出了：“改革改制大踏步、生產(chǎn)經(jīng)營大規(guī)模、職工收入大提高”三大目標(biāo)，即各子公司的改革改制工作積極推進(jìn)；年產(chǎn)值突破90億元，年均遞增12%以上;年利稅達(dá)到3億元，年均遞增14%以上；在崗職工人均年收入遞增15%以上。目前進(jìn)展的如何？

    李純剛：今年集團(tuán)產(chǎn)值可以突破百億元大關(guān)。目前，集團(tuán)已步入快速增長、全面發(fā)展的新階段，廣大華西員工對于華西的持續(xù)發(fā)展、不斷壯大充滿期望和信心，“三大”目標(biāo)有望實現(xiàn)。

    記者：7年前，華西集團(tuán)猶如一艘千瘡百孔的船，如今這艘巨輪轉(zhuǎn)危為安、乘風(fēng)破浪，一路高歌。作為“巨輪”的“船長”，你是一個成功者。

    李純剛：說不上成功。我在華西供職34年，只能說為了華西，盡了心、盡了力，做了些工作。華西能有今天的局面，那是因為我們這個領(lǐng)導(dǎo)集體和全體華西人共同創(chuàng)作了一個主旋律：為了華西的穩(wěn)定和發(fā)展，為了華西人的日子一天比一天好！
   
    李純剛，高級工程師，高級經(jīng)濟(jì)師，享受政府特殊津貼專家。四川華西集團(tuán)有限公司董事長。社會兼職：中國管理科學(xué)研究院特約研究員、中國建筑協(xié)會常務(wù)理事、中國土木工程學(xué)會常務(wù)理事、四川省建筑協(xié)會副會長、四川省土木工程學(xué)會副理事長、四川省企業(yè)聯(lián)合會/企業(yè)家協(xié)會副會長。

    李純剛先后獲 “四川省建筑企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)理”、“四川省國有企業(yè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部”、“全國優(yōu)秀建筑企業(yè)經(jīng)理”、“中國改革人物”、“建設(shè)部勞?！?、“全國建設(shè)系統(tǒng)勞?！?、“中國十大杰出管理人物”等表彰和獎勵。

    1998年初，李純剛開始擔(dān)起治理華西集團(tuán)企業(yè)的重任。他提出華西集團(tuán)“改革改制大踏步，生產(chǎn)經(jīng)營大規(guī)模，職工收入大提高”三大奮斗目標(biāo)，通過整合重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)；實施市場“四點支撐”戰(zhàn)略；建立法人治理結(jié)構(gòu)；培育工程管理總承包能力；規(guī)范和強(qiáng)化項目管理；推行主輔分離、精干主業(yè)；為治理公司、改革和發(fā)展華西企業(yè)做出了不懈的努力。經(jīng)過七年多的奮斗，華西集團(tuán)在消化重大潛虧、償還巨額歷史舊債和承擔(dān)沉重社會負(fù)擔(dān)的情況下，主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)實現(xiàn)全面翻番：2004年與1998年相比，集團(tuán)總產(chǎn)值由43.6億元上升到91.6億元，年均遞增16%；總資產(chǎn)規(guī)模由48.9億元增至76億元，增長60％；7年累計支付企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任超過7.5億元。

    華西集團(tuán)榮列全球225家最大國際承包商，2004年度居中國企業(yè)500強(qiáng)第221位、中國企業(yè)信息化500強(qiáng)第82位、ENR中國承包商企業(yè)60強(qiáng)第16位、四川100強(qiáng)企業(yè)第6位。