宋志平：談?wù)勎业摹镀髽I(yè)迷思》

7月16日，“第353屆中國獨(dú)角獸商機(jī)共享大會”以線上方式舉行，中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平參加并作了“談?wù)勎业摹镀髽I(yè)迷思》”的主題演講，為企業(yè)管理者化解經(jīng)營迷思、走出管理困局，提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)與指引。此文根據(jù)現(xiàn)場演講錄音整理。

大家好，非常高興和大家在線上交流。今天結(jié)合年初我出版的新書——《企業(yè)迷思》，就企業(yè)如何做好經(jīng)營，化解疫情中的困頓和大家進(jìn)行分享。我想講三段話。

《企業(yè)迷思》的由來

《企業(yè)迷思》這本書的內(nèi)容主要來源于2015年至2017年我在北大光華管理學(xué)院開設(shè)的一門課程。當(dāng)時我講課的主題是“穿越迷思做企業(yè)”。我們在企業(yè)管理過程中一定遇到過很多迷思、困頓，也需要思考企業(yè)面對兩難的情況如何進(jìn)行選擇。結(jié)合多年來的企業(yè)實(shí)踐，我選擇了20對迷思，整理了100個問題、100個案例、100個觀點(diǎn)給光華的同學(xué)們講，大家聽了以后覺得很受啟發(fā)。后來我將講課的內(nèi)容進(jìn)行歸納整理，2020年1月份出版了《企業(yè)迷思》這本書。書中涵蓋了辯證看待和解決問題的一些方法。在疫情期間，我們遇到的很多事情都需要用辯證、發(fā)展的眼光來看，用這樣的思維方式來解決眼前遇到的問題和困難?！镀髽I(yè)迷思》出版后成了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城的熱銷書，很受讀者歡迎，企業(yè)家也很喜歡讀。

我在企業(yè)工作了40年，其中大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做了35年，央企一把手做了18年。我最初到中國建材集團(tuán)時，公司的營業(yè)收入只有20億。去年我退休的時候，公司的營業(yè)收入達(dá)到3900億。2009年至2014年，我既做中國建材集團(tuán)董事長，又做國藥集團(tuán)董事長。這五年間，國藥集團(tuán)的營業(yè)收入從360億增至2500億，去年達(dá)到4900億。這兩家企業(yè)都從名不見經(jīng)傳的“草根央企”，快速發(fā)展成為世界五百強(qiáng)企業(yè)，在央企里算是中等偏上的大型企業(yè)。這些年，我結(jié)合自己企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和體會，以不同角度陸續(xù)出版了十幾本書，包括《經(jīng)營方略》《問道改革》等?！镀髽I(yè)迷思》是最新出的一本書。

《企業(yè)迷思》的主要觀點(diǎn)

《企業(yè)迷思》的內(nèi)容比較豐富，由于時間關(guān)系，我和大家主要介紹其中的六對迷思。

第一對迷思：關(guān)于戰(zhàn)略和管理。做企業(yè)最重要的是選好戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是目標(biāo)、是方向，是研究做什么、資源在哪里。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人絕大多數(shù)是從基層鍛煉成長起來的，往往容易把質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、成本控制等管理方法當(dāng)成戰(zhàn)略，但管理再好也不能取代戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展方向性的問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是綁在桅桿上眺望遠(yuǎn)方的人，研究清楚戰(zhàn)略是他們的第一責(zé)任，在這方面其他人都無法替代。

第二對迷思：關(guān)于專業(yè)化和多元化。工業(yè)化早期，絕大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)都是專業(yè)化。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，面對的市場機(jī)會越來越多，競爭也變得越來越激烈，很多企業(yè)轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營。從企業(yè)發(fā)展來看，像美國的GE、韓國的現(xiàn)代、日本的三菱，以及長江實(shí)業(yè)、華潤等這些實(shí)施多元化戰(zhàn)略成功的企業(yè)并不多。一般來說，堅(jiān)持專業(yè)化的公司成功率會更高。我是一個專業(yè)主義者，主張企業(yè)要做專業(yè)，我倡導(dǎo)中國建材集團(tuán)只做建材相關(guān)的業(yè)務(wù)，國藥集團(tuán)只做醫(yī)藥相關(guān)的業(yè)務(wù)。

對于中小企業(yè)，我主張做隱形冠軍。什么是隱形冠軍？隱形冠軍有三種基本特質(zhì)：一是專業(yè)的公司，致力于做專業(yè)的事，市場廣泛，其產(chǎn)品的國際市場份額排在全球前三或所在大洲排名第一；二是營業(yè)收入一般在50億歐元之內(nèi)；三是企業(yè)的社會知名度不高。德國靠一千多家隱形冠軍企業(yè)成為世界制造業(yè)的佼佼者?，F(xiàn)在中國不少中小企業(yè)也可稱得上是隱形冠軍，如中國建材旗下的北新建材、中國巨石都是隱形冠軍企業(yè)。

我主張中小企業(yè)專業(yè)化發(fā)展，但隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，業(yè)務(wù)可能就會向上下游延伸。企業(yè)規(guī)模如果做得再大一些，也可以進(jìn)行適度多元化的發(fā)展，構(gòu)筑業(yè)務(wù)組合力，建立風(fēng)險對沖機(jī)制。關(guān)于業(yè)務(wù)數(shù)量，我主張有限多元，企業(yè)不超過三個業(yè)務(wù)，一主兩輔，這樣比較安全，而且每一個業(yè)務(wù)都能精耕細(xì)作。

業(yè)務(wù)不在多而在精。經(jīng)常有年輕人問我：宋總，我們該如何選擇業(yè)務(wù)？我說挺簡單，要牢記“四問”“四不做”。“四問”是指，一問自身在行業(yè)有沒有優(yōu)勢；二問行業(yè)有沒有發(fā)展空間；三問商業(yè)模式能否復(fù)制；四問能否和資本市場對接?！八牟蛔觥笔侵福皇钱a(chǎn)能過剩的項(xiàng)目不做；二是不賺錢的項(xiàng)目不做；三是不熟悉的項(xiàng)目不做；四是有法律風(fēng)險的項(xiàng)目不做。

第三對迷思：關(guān)于有機(jī)成長和聯(lián)合重組。我們常講有機(jī)成長和無機(jī)成長。所謂有機(jī)成長是指企業(yè)靠自我發(fā)展、內(nèi)生式滾雪球式發(fā)展，而無機(jī)成長是指企業(yè)靠聯(lián)合重組、兼并重組的方式發(fā)展。企業(yè)要進(jìn)行有機(jī)成長，企業(yè)整個內(nèi)部聯(lián)系是有機(jī)的，機(jī)制是有機(jī)的，而不是盲目鋪攤子，進(jìn)行“拉郎配”式重組。然而有機(jī)和無機(jī)既是對立的，也可以結(jié)合在一起。有機(jī)成長和聯(lián)合重組可以結(jié)合起來，如果重組是有戰(zhàn)略方向的，內(nèi)部之間有協(xié)同效應(yīng)，就可以變成有機(jī)重組。像中國建材推動水泥行業(yè)的聯(lián)合重組，國藥推動醫(yī)藥分銷領(lǐng)域的聯(lián)合重組，這都是有機(jī)重組。

第四對迷思：關(guān)于管理和經(jīng)營。管理是永恒的主題，在企業(yè)中確實(shí)十分重要。管理主要是針對人、機(jī)、物、料這些要素之間的關(guān)系，是眼睛向內(nèi)，為了降低成本。日本企業(yè)的管理工法值得推崇，包括質(zhì)量管理、零庫存、看板管理等等。我在中國建材總結(jié)了一套管理工法——三精管理。什么是三精管理？就是指組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營精益化。在組織建設(shè)、管理、效益等方面，都突出一個“精”字。企業(yè)僅靠管理是不夠的，尤其是面對市場環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式等等的變化。如今對于企業(yè)管理者來說，更重要的不是管理，而是經(jīng)營。

經(jīng)過四十多年的改革開放，我國企業(yè)的管理水平大幅提升，不再是過去跑冒滴漏、臟亂差的情形。今天面對外界的不確定性越來越多。管理是正確地做事，經(jīng)營是做正確的事。要做好經(jīng)營，就要做好選擇和判斷。企業(yè)家更多關(guān)注的應(yīng)是做好經(jīng)營，大量的日常管理工作可以交給副手或部下做好。

我們經(jīng)常可以看到，倒閉的企業(yè)不見得都是管理差的企業(yè)，恰恰有一些是管理非常好的企業(yè)，由于做了錯誤的決策，經(jīng)營不到位反而倒閉。以諾基亞為例，十幾年前大多數(shù)人用的手機(jī)是諾基亞，但在按鍵手機(jī)向觸控手機(jī)轉(zhuǎn)型的時候，諾基亞不認(rèn)為應(yīng)該把電腦和手機(jī)結(jié)合在一起，而是認(rèn)為用拇指按鍵的手機(jī)客戶比較多，做了錯誤判斷，一下子就從手機(jī)的市場中出局?，F(xiàn)在人們用的大多是華為、蘋果等智能手機(jī)。諾基亞的總裁當(dāng)時講了一句發(fā)人深省的話：其實(shí)諾基亞什么也沒做錯，但是我們倒閉了。他所說的什么都沒做錯，指的是在管理上沒有做錯。

第五對迷思：關(guān)于持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新?，F(xiàn)在社會上很多人熱衷于顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)如果不重視顛覆性創(chuàng)新，過于迷戀管理、市場、服務(wù)，也有可能失敗。但顛覆性創(chuàng)新也不是總在發(fā)生，一個行業(yè)大概15年到20年有一次顛覆性創(chuàng)新。作為企業(yè)來講，還是要做好持續(xù)性創(chuàng)新。什么是持續(xù)性創(chuàng)新？企業(yè)在主業(yè)之內(nèi)長期進(jìn)行的完善性創(chuàng)新，就是持續(xù)性創(chuàng)新。比如電動汽車，它對于汽油汽車來說是顛覆性創(chuàng)新，但現(xiàn)在全球汽車的保有量是14億輛，其中電動車只有2000萬輛，汽油汽車還是占絕大多數(shù)市場，所以生產(chǎn)汽油汽車的工廠要做好持續(xù)性創(chuàng)新，這個市場還很大。我前年去豐田調(diào)研，豐田推出了氫燃料電池“未來牌”汽車。這種燃料電池汽車和電動汽車又不完全一樣，它是用氫氣做燃料。2018年李克強(qiáng)總理參觀考察了豐田汽車廠，現(xiàn)在大家都特別關(guān)注新能源汽車的發(fā)展。但豐田并沒有放棄汽油汽車，前年豐田實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1.4萬億元、利潤3000多億元，很了不起，這些收入和利潤幾乎都來自汽油汽車。我認(rèn)為企業(yè)還是要把持續(xù)性創(chuàng)新做好，不能因?yàn)橛辛祟嵏残詣?chuàng)新，就全部投入顛覆性創(chuàng)新，不開展持續(xù)性創(chuàng)新。

如何同時開展持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新？我認(rèn)為做顛覆性創(chuàng)新要用全新的人馬，不要用過去做持續(xù)性創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。電動汽車和汽油車看起來都是四個輪子，但是原理、邏輯完全不同。膠片相機(jī)和數(shù)碼相機(jī)拍攝出來的都是照片，但膠片鹵化銀技術(shù)的成像原理和數(shù)碼相機(jī)的數(shù)字技術(shù)成像原理完全不同；液晶顯示器和彩色顯象管之間，也是完全不同的成像原理。如果用持續(xù)性創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)去做顛覆性創(chuàng)新，邏輯不同，十有八九會失敗。

第六對迷思：關(guān)于企業(yè)成長和員工成長。我們做企業(yè)都想企業(yè)快速成長，但過程中不能忽視員工，員工是企業(yè)的根本。做企業(yè)不能只看到廠房、設(shè)備、現(xiàn)金，還要看到活生生的人，看到廣大員工，看到人力資本。對于員工來講，企業(yè)不光是謀生的平臺，還應(yīng)該成為樂生的平臺，才能夠把自己的命運(yùn)和企業(yè)命運(yùn)緊緊捆綁在一起。我以前在北新工作的時候，提出來 “三個信心”。因?yàn)檫^去做過七年的銷售廠長，我對市場和客戶看得很重，提出了“第一個信心”，沒有比客戶對企業(yè)有信心更重要的事；后來當(dāng)了十年廠長，我提出來“第二個信心”，沒有比員工對企業(yè)有信心更重要的事；北新建材上市后，我跟大家提出“第三個信心”，沒有比投資者對企業(yè)有信心更重要的事。這“三個信心”的大邏輯講的就是做企業(yè)要以人為中心。

企業(yè)以人為中心，是先人后事還是先事后人呢？我認(rèn)為一定是先人后事。做任何業(yè)務(wù)要選到最優(yōu)秀、最合適的人，如果人選不到，寧肯業(yè)務(wù)先不要做。怎么選人呢？主要有兩條，第一條是人格厚重；第二條是癡迷者，一定要對這項(xiàng)業(yè)務(wù)特別癡迷，是個專業(yè)主義者。

用思辯思維看待

后疫情時代的企業(yè)經(jīng)營

面對疫情下的諸多困境，企業(yè)到底該怎么做。我想用《企業(yè)迷思》里辯證的思維分析幾對迷思。

一是關(guān)于危機(jī)和新機(jī)

危機(jī)和新機(jī)到底是什么關(guān)系？疫情給世界發(fā)展帶來很大影響，一是經(jīng)濟(jì)下行，IMF對今年全球經(jīng)濟(jì)增長的預(yù)測從-3%下調(diào)到-4.9%，全球經(jīng)濟(jì)衰退已成定局。二是貿(mào)易保護(hù)主義，逆全球化又在抬頭。從我們自身來看，我國是全球主要經(jīng)濟(jì)體里恢復(fù)最好的國家，取得了階段性勝利，但當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力仍然很大。

危機(jī)是客觀的，我們要在危機(jī)中創(chuàng)造新機(jī)。第一， “六穩(wěn)”“六保”中抓住新機(jī)，利用政府減費(fèi)、降稅、降息的政策來進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整；第二，擴(kuò)大投資、拉動內(nèi)需中抓住新機(jī)。我們一方面有6萬億規(guī)模的投資，另一方面在“兩新一重”（新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)和交通、水利等重大工程）也有約2萬億的投資，加起來8萬億的投資。對企業(yè)來說，這是非常利好的機(jī)會，應(yīng)該好好抓住。第三，市場變化中抓住新機(jī)。疫情之后，有一些產(chǎn)業(yè)受到抑制，而線上教育、線上貿(mào)易等產(chǎn)業(yè)則蓬勃發(fā)展。疫情使市場產(chǎn)生一些新的需求，例如醫(yī)療衛(wèi)生方面的產(chǎn)品獲得了快速發(fā)展，拓展了新的市場。2月份的時候，我國口罩的日產(chǎn)能只有2千萬只，目前估計(jì)有8億只。我國向全世界出口口罩1200億只以上，其中出口美國200億只以上，同時我們生產(chǎn)了1.2億套防護(hù)服。國藥集團(tuán)旗下的中國生物正在北京所和武漢所兩個全球最大的疫苗基地生產(chǎn)滅活新冠疫苗。再比如，最近中國建材有家企業(yè)生產(chǎn)的碳纖維自行車，二三月份的時候賣不出去，現(xiàn)在供不應(yīng)求，因?yàn)闅W洲人受疫情影響不坐公共交通，都騎自行車，需求量急速增長。我們應(yīng)該抓住這些市場需求變化的機(jī)會。危機(jī)里有新機(jī)，如果只看到危機(jī)，看不到新機(jī)，是不客觀也不辯證的。

二是關(guān)于變局和新局

第一，經(jīng)濟(jì)中低速增長中開新局。第一個方面，今年下半年到明年，我國經(jīng)濟(jì)都處在恢復(fù)期，是對世界經(jīng)濟(jì)增長做貢獻(xiàn)的主要經(jīng)濟(jì)體。IMF預(yù)測2020年中國GDP增長是1.2%，我們自己看至少在2%到3%，明年可能是3%到4%，或者更高一點(diǎn)。今年我國對全球經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率是30%，明年可能達(dá)到50%。但總的來講，經(jīng)濟(jì)還是有壓力，過去我國一直保持6%的中高速增長，而現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下行明顯。第二個方面，技術(shù)革命重塑整個產(chǎn)業(yè)的格局，這也是一個變局。第三個方面，企業(yè)改革存在動力不足?，F(xiàn)在企業(yè)比較困難，中小微企業(yè)尤其困難，需要“一穩(wěn)二保三重組”。“一穩(wěn)”是要穩(wěn)住市場、穩(wěn)住客戶、穩(wěn)住主營業(yè)務(wù)，要千方百計(jì)把主營業(yè)務(wù)做好?！岸！笔潜，F(xiàn)金流、保職工就業(yè)?！叭亟M”是指企業(yè)間要抱團(tuán)取暖，每次出現(xiàn)重大危機(jī)的時候，也是重組的好時機(jī)。此外還有一點(diǎn)也很重要，就是企業(yè)不出錯、少出錯。在這樣一個時期，企業(yè)一定不能出大的差錯，就像我們下圍棋，一方面要出其不意取得成功，另一方面一定要少出錯，這也是贏的方法。

第二，在自主創(chuàng)新上開新局。過去我們覺得技術(shù)是商品，多花錢可以買到，從來沒想過技術(shù)可以不出售。但在貿(mào)易保護(hù)主義下，美歐等國家對中國一些企業(yè)實(shí)行技術(shù)封鎖，技術(shù)不賣給我們。所以我國企業(yè)應(yīng)該在創(chuàng)新上多投入一些，多投資一些基礎(chǔ)研發(fā)項(xiàng)目，尤其是要增加科技和研發(fā)的投入，建設(shè)國際一流實(shí)驗(yàn)室，從而解決“卡脖子”技術(shù)的難題，形成自主創(chuàng)新的技術(shù)體系。

第三，企業(yè)家精神引領(lǐng)開新局。我國改革開放取得成功主要靠兩點(diǎn)，一是靠黨和國家的正確方針、政策，二是靠中國的企業(yè)家和海量的企業(yè)。我國現(xiàn)有市場主體1.23億戶，其中企業(yè)3858萬戶，個體工商戶8261萬戶，大企業(yè)頂天立地，小企業(yè)鋪天蓋地，形成了一個由企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)的龐大企業(yè)群體。企業(yè)家精神有三大特質(zhì)，一是創(chuàng)新，二是堅(jiān)守，三是責(zé)任。同時在疫情中，中國企業(yè)家展現(xiàn)了特殊的精神，一方面特別能夠戰(zhàn)斗，百折不撓，精神十分感人；另一方面擁有企業(yè)報(bào)國的情懷。今后我們還得靠企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)各種經(jīng)濟(jì)體開新局。

三是關(guān)于線上和線下

這次疫情中一個很重要的收獲，是各種線上業(yè)務(wù)迅速普及和壯大。過去那么多年，線上教育等線上業(yè)務(wù)始終很難大規(guī)模開展，這次疫情中，一夜之間大家都“上線”了。工業(yè)革命時期中國的科技相對落后，但在數(shù)字化、線上業(yè)務(wù)方面，中國應(yīng)該是比較早地進(jìn)行了布局。數(shù)字化技術(shù)支撐了疫情中很多工作，成為我國抗疫工作的一大優(yōu)勢。我們要抓住機(jī)會，捷足先登，但同時也不能忘了線下業(yè)務(wù)。隨著復(fù)工復(fù)產(chǎn)、復(fù)商復(fù)市的有序進(jìn)行，線下業(yè)務(wù)越來越多，我們一方面做好線上業(yè)務(wù)，同時還要做好線下業(yè)務(wù)，要線上線下相結(jié)合。

四是關(guān)于國內(nèi)大循環(huán)和國內(nèi)國際雙循環(huán)。

今年兩會期間，習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)要逐步形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。一方面，企業(yè)要加大本土市場的開發(fā)，中國有14億人，全世界的企業(yè)都沒有中國企業(yè)這種得天獨(dú)厚的大市場，這是我們一定要做好的。現(xiàn)在外貿(mào)企業(yè)遇到一些困難，可以出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，努力開發(fā)、精耕細(xì)作國內(nèi)市場。另一方面，改革開放以來我們開發(fā)的全球市場不能放棄，也就是雙循環(huán)要相互促進(jìn)。對于企業(yè)來說，一要積極應(yīng)對貿(mào)易保護(hù)主義?，F(xiàn)在貿(mào)易保護(hù)主義嚴(yán)重，但是我們還得做工作，推動中美貿(mào)易回到年初和美國簽訂的第一階段貿(mào)易協(xié)定，從這個地方再開始把中美業(yè)務(wù)做下去。二是與歐洲國家、日本、韓國等發(fā)達(dá)國家的貿(mào)易不能下滑太多，還是要維持住。三是在“一帶一路”沿線國家市場開拓新的增長級。

總之，疫情使全球化進(jìn)程發(fā)生了改變，確實(shí)也回不到過去的情形，一個大的變化就是區(qū)域市場的形成。過去中國企業(yè)在全球化的布局上基本是“大進(jìn)大出，兩頭在外”，中國的產(chǎn)品銷到全世界。今后要形成區(qū)域市場，比如說以中國為中心的亞洲市場，以美國為中心的北美市場和整個歐洲市場的三大市場，我們的企業(yè)要到這些區(qū)域市場投資。像中國巨石在美國南卡州建設(shè)的玻璃纖維廠，產(chǎn)品直接銷給美國客戶；而在埃及投資的玻璃纖維廠覆蓋整個歐洲，享受歐洲的零關(guān)稅政策。過去中國是世界的工廠，今后世界到處有中國的工廠。今后我們要從GDP向GNP轉(zhuǎn)變，到世界各地主要經(jīng)濟(jì)體進(jìn)行投資、建設(shè)工廠。

以上是我結(jié)合《企業(yè)迷思》這本書，與大家分享的關(guān)于迷思之間的辯證關(guān)系。疫情后復(fù)工復(fù)產(chǎn)、復(fù)商復(fù)市的階段，各個企業(yè)面臨不同的困難，但我們只要向前看，用辯證的思維來解決問題，就能夠化危為機(jī)，在變局中開創(chuàng)新局，取得最后的勝利。