郭文叁：他矗立萬(wàn)億市場(chǎng)之巔，打造世界第一品牌，最終卻黯然離場(chǎng)

  退休兩年的他，依舊是業(yè)內(nèi)最有影響力的人。

（一）

  水泥是個(gè)“不起眼”的東西，它存在于城市的每個(gè)角落，卻鮮有人關(guān)心。它和鋼材一起，構(gòu)成了鋼鐵叢林的血液，成為中國(guó)“基建狂魔”天賦的基石。

  但水泥遠(yuǎn)沒(méi)有鋼材的熱度。因?yàn)槿鄙俑呔怃摬?，很多行業(yè)，國(guó)人至今“恨鐵不成鋼”，而另一邊，不論是普通的商業(yè)混凝土，還是核電水泥、無(wú)磁水泥……國(guó)內(nèi)一概不缺，價(jià)格還低。

  這離不開國(guó)家的政策與布局，更離不開一代代業(yè)內(nèi)人的努力。而在后者龐大的群體里，郭文叁是站在金字塔頂端的人。

  中國(guó)水泥業(yè)素有“雙雄”的說(shuō)法，其一是中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平，另一便是海螺集團(tuán)前董事長(zhǎng)郭文叁。

  宋志平被稱為“中國(guó)的稻盛和夫”，是央企中的超級(jí)明星，郭文叁卻像水泥一樣“沒(méi)有熱度”，外界對(duì)其知之甚少。

  但在業(yè)內(nèi)，郭文叁卻是個(gè)繞不開的名字。他一手帶出了中國(guó)最強(qiáng)勢(shì)的水泥企業(yè)，并影響了整個(gè)行業(yè)與萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)。

  《世界水泥》雜志曾評(píng)價(jià)說(shuō)：世界水泥看中國(guó)，中國(guó)水泥看海螺。這句“排他”到極點(diǎn)的評(píng)語(yǔ)，在業(yè)內(nèi)卻頗受認(rèn)可，只因海螺水泥的實(shí)力過(guò)于強(qiáng)悍。

  海螺是整個(gè)安徽省最掙錢的企業(yè)，十幾年來(lái)一直如此。在其大本營(yíng)蕪湖，海螺像淘寶一樣家喻戶曉——三只松鼠創(chuàng)始人章燎原早年的目標(biāo)是去海螺酒店開年會(huì)，因?yàn)槟抢锵癜讓m一樣高級(jí)。

  1993年，當(dāng)宣城市政府將水泥廠交給郭文叁時(shí)，一定想不到這個(gè)山溝里的工廠，會(huì)變成日后的模樣。

  那時(shí)候，這家工廠還叫寧國(guó)水泥廠，它背靠大小海螺山，商標(biāo)命名為海螺牌。因?yàn)樗嗟牡赜蛐裕愃频墓S，在全國(guó)多到數(shù)不過(guò)來(lái)，幾乎是每個(gè)地級(jí)市的標(biāo)配。

  后來(lái)，這些企業(yè)像麥子般一批批倒下（或被并購(gòu)收割），寧國(guó)廠卻一路跑向了行業(yè)的頂端。郭文叁將之歸結(jié)于“跟著政策走”，他曾說(shuō)：“真正領(lǐng)會(huì)貫徹落實(shí)黨和國(guó)家的政策，國(guó)有企業(yè)沒(méi)有理由搞不好。”

  郭文叁是個(gè)“根正苗紅”的人，他出生于山東的一個(gè)農(nóng)民家庭，上山下鄉(xiāng)做過(guò)知青，在“文革”末期進(jìn)入同濟(jì)大學(xué)，攻讀建筑材料系。1980年，郭文叁以技術(shù)人員的身份調(diào)往寧國(guó)水泥廠，成了元老級(jí)的人物。

  歷經(jīng)寧國(guó)廠的建設(shè)與發(fā)展，郭文叁一步步從技術(shù)員、工程師，升遷成了車間主任。有老廠員回憶稱：郭文叁不僅懂技術(shù)，更厲害的是凡事身先士卒，能和上下打成一片，大家都服他。

  1991年，郭文叁被任命為副廠長(zhǎng)，兩年后成為廠長(zhǎng)。

  那一年，他年僅39歲。

（二）

  雙雄之中，宋志平以“柔”著稱，他是央企混合制的開創(chuàng)者，先后重組并購(gòu)了超過(guò)900家地方水泥企業(yè)。宋志平善于抓心理、“籠絡(luò)”原企業(yè)主，一手恩威并施的太極打得漂漂亮亮。而郭文叁的特點(diǎn)則是“硬”——作風(fēng)強(qiáng)硬、敢想敢為，從不輕易妥協(xié)。

  剛上任，郭文叁便做了得罪人的事情。

  1992年底，由于統(tǒng)配和價(jià)格管制體制的取消，水泥產(chǎn)品開始隨行就市定價(jià)，大把企業(yè)的利潤(rùn)蹭蹭直漲。

  有了錢，各大水泥廠買百貨大樓、礦泉水廠、興建歌舞廳……一片歌舞升平之勢(shì)。彼時(shí)的寧國(guó)廠因?yàn)闃I(yè)績(jī)出眾，賺的錢比同行多，投資也更猛。

  他們計(jì)劃建設(shè)18層的辦公大樓、投資大理石廠，還搞了煤氣站等一攬子項(xiàng)目。

  結(jié)果郭文叁一上任，便大刀闊斧清理了這些投資，辦公樓、煤氣站全部取消，堅(jiān)決將錢留在公司的池子里。

  如此大動(dòng)作，難免動(dòng)了某些既得利益者的蛋糕，但郭文叁得到了大量中層、基層員工的支持，原因在于他同時(shí)開展了以工資制度為突破口的一系列配套改革。

  郭文叁將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入寧國(guó)廠內(nèi)部，能力到位就升遷、在什么崗位拿什么錢，而且各崗位獎(jiǎng)勤罰懶，按貢獻(xiàn)分配。因?yàn)橛心芰φ呤杖胩嵘?，企業(yè)上下眾志成城，干勁十足。

  事后看來(lái)，郭文叁的這兩手變革對(duì)于寧國(guó)廠極為重要，同時(shí)期“風(fēng)光無(wú)限”的其他水泥廠，多因?yàn)闊o(wú)法收回投資而陷入困境，輕者虧損轉(zhuǎn)賣包袱，重者則直接破產(chǎn)倒閉。

  實(shí)際上，每個(gè)行業(yè)、每家企業(yè)都有景氣和不景氣的周期，沒(méi)錢日子難過(guò)，有錢日子也“難過(guò)”：能否在好周期里將錢管好，真正用在刀刃上，是大量企業(yè)從優(yōu)質(zhì)到卓越的分水嶺。

  郭文叁不僅管住了企業(yè)的錢，還大膽問(wèn)“外面”要錢?！笆拇蟆焙螅袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步確立完善，提出企業(yè)不僅要從經(jīng)營(yíng)中獲取資金，還要從資本市場(chǎng)取得資金。

  但在當(dāng)時(shí)，資本還是個(gè)很模糊的東西，國(guó)有企業(yè)搞資本有一定的政治風(fēng)險(xiǎn)——怎么算合理拿錢，怎么算國(guó)有資產(chǎn)流失，處理不好，便是萬(wàn)劫不復(fù)。因此，鮮有人敢觸及這個(gè)敏感問(wèn)題。

  但彼時(shí)的郭文叁便意識(shí)到，做投資可以慢，“跟著政策走”一定要快，越早吃透政策，企業(yè)便越早獲益。于是，剛上任，他便找到安徽省政府，研究利用外資的可能性。

  研究合資模式、選擇合作對(duì)象、資產(chǎn)評(píng)估……郭文叁一邊抓生產(chǎn)，一邊“摸著石頭過(guò)河”，經(jīng)過(guò)1年多的籌備與各方商談，1995年1月，中外合資的安徽海螺水泥正式成立，外資以2500萬(wàn)美元現(xiàn)金入股，用于技術(shù)改造。

  這是中國(guó)大中型水泥企業(yè)利用外資的第一號(hào)案例，先人一步的郭文叁，就此開始了步步領(lǐng)先的征途。

（三）

  業(yè)內(nèi)之所以對(duì)海螺水泥高度認(rèn)可，除了其長(zhǎng)期領(lǐng)跑的銷量與利潤(rùn)外，主要有兩點(diǎn)：一是海螺的成功，加快了新型干法水泥工業(yè)的發(fā)展，讓國(guó)內(nèi)水泥的每噸投資從千元級(jí)別下降到了300元左右，使得水泥行業(yè)投資合理、回報(bào)合理，民營(yíng)資本亦有能力進(jìn)入；二是全行業(yè)共享了海螺的技術(shù)進(jìn)步。

  這種長(zhǎng)年帶頭大哥的身份，使得海螺在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中保有超然地位。

  郭文叁給海螺安了四個(gè)輪子：技術(shù)、資本、戰(zhàn)略和管理。每一點(diǎn)上，他們都運(yùn)轉(zhuǎn)到了行業(yè)極致。

  海螺的第一次技術(shù)領(lǐng)先，正是源于對(duì)外資的利用。1995年4月，利用自有資金和外資，寧國(guó)廠投產(chǎn)建設(shè)了日產(chǎn)2000噸熟料預(yù)分解窯新型干法生產(chǎn)線。

  所謂新型干法（new dry process cement production），是指以干法燒成技術(shù)為核心，全線采用計(jì)算機(jī)集散控制，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化和高效、優(yōu)質(zhì)、低耗、環(huán)?；６诖酥?，國(guó)內(nèi)水泥多為濕法回轉(zhuǎn)窯生產(chǎn)線，投資高、產(chǎn)能低。

  新項(xiàng)目與過(guò)往其他項(xiàng)目的最大區(qū)別，不只是技術(shù)，更在于全部資金由企業(yè)籌得，非政府撥劃主導(dǎo)，每個(gè)位置上的關(guān)鍵人，都得對(duì)資金負(fù)責(zé)。

  出于問(wèn)責(zé)到人的緊迫感，新項(xiàng)目從上至下一改再改，不斷優(yōu)化：設(shè)計(jì)上不再完全聽從于設(shè)計(jì)院；對(duì)設(shè)備購(gòu)置和施工方進(jìn)行公開招標(biāo)；采取日保周的監(jiān)督，保證進(jìn)度。

  這是海螺歷史上最重要的項(xiàng)目，也是中國(guó)水泥產(chǎn)業(yè)史上最重要的項(xiàng)目之一。

  此前，國(guó)內(nèi)2000噸級(jí)新型干法生產(chǎn)線的投資均在8億元上下，工期32個(gè)月，投料后一年達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)量。而寧國(guó)廠的新生產(chǎn)線，總投資僅3.4億元，工期18個(gè)月，投產(chǎn)后即達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)量，一舉創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)外投資最低、工期最短、建設(shè)質(zhì)量最好等多個(gè)紀(jì)錄。

  項(xiàng)目建成后，在國(guó)內(nèi)水泥界引發(fā)轟動(dòng)式效應(yīng)，郭文叁和海螺瞬間成為各方拉攏取經(jīng)的對(duì)象，出于地方國(guó)企的身份，他們也傾囊相授，來(lái)者不拒。

  因?yàn)檫@一項(xiàng)目，過(guò)往國(guó)內(nèi)新型干法生產(chǎn)線投資過(guò)高的問(wèn)題得以解決，水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)現(xiàn)“大躍進(jìn)”。時(shí)至當(dāng)下，全國(guó)熟料產(chǎn)能中超過(guò)95%是新型干法線，沿海地區(qū)幾乎是100%，整體成本大大降低。

  雖然技術(shù)共享，但海螺始終領(lǐng)跑，別人怎么也追不上。這次項(xiàng)目后，郭文叁便用“省”下來(lái)的資金創(chuàng)立了設(shè)計(jì)院，集結(jié)技術(shù)和資源優(yōu)勢(shì)，不斷跑出低投資、高技術(shù)的先河。

  日產(chǎn)5000噸生產(chǎn)線、日產(chǎn)萬(wàn)噸生產(chǎn)線、第一個(gè)千萬(wàn)噸級(jí)熟料生產(chǎn)基地……直至世界上技術(shù)最先進(jìn)、單產(chǎn)規(guī)模最大的日產(chǎn)12000噸生產(chǎn)線。

  期間，郭文叁還持續(xù)在環(huán)保節(jié)能上下功夫，他們研發(fā)出了第一套水泥純低溫余熱發(fā)電機(jī)組、第一套利用水泥窯處理城市生活垃圾的系統(tǒng)……后來(lái)，海螺干脆做起了城市生活垃圾焚燒項(xiàng)目和廠區(qū)藍(lán)天綠水計(jì)劃，建成了兩條世界最強(qiáng)的垃圾處理系統(tǒng)。

  新世紀(jì)之后的項(xiàng)目，就連動(dòng)一棵樹，都得郭文叁親自批準(zhǔn)，建設(shè)完成后，還要加倍復(fù)原施工中破壞的植被和樹木。做完了這些，海螺還不要國(guó)家一分錢的補(bǔ)貼。

  可以說(shuō)，技術(shù)、賺錢、面子、責(zé)任的事情，全被他們一攬子承包了。

  郭文叁出去參會(huì)特別喜歡談企業(yè)責(zé)任。他說(shuō)：“社會(huì)責(zé)任和企業(yè)利益比天大。一個(gè)有私心的人，絕對(duì)經(jīng)營(yíng)不好企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)?！?

  這話每位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都說(shuō)，但郭文叁說(shuō)出來(lái)，與會(huì)者都得點(diǎn)頭應(yīng)和，不服不行。

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（四）

  2000噸生產(chǎn)線建設(shè)期間，寧國(guó)廠還先后參與了幾個(gè)大活，開始了跨地區(qū)、跨行業(yè)的嘗試。這期間，郭文叁看似步子邁得極大，但在企業(yè)利益面前，他寸步不讓，甚至不惜與地方政府“對(duì)抗”。

  寧國(guó)廠兼并的第一個(gè)項(xiàng)目，是安徽銅陵水泥廠。這是世界銀行的貸款項(xiàng)目，前后拖了十幾年，最終因?yàn)槿狈ν顿Y主體，成了地方銀行和政府的爛攤子——即便建成投產(chǎn)，還不起債務(wù)也是大概率。因此，銀行點(diǎn)名要效益好的寧國(guó)廠出面擔(dān)保，否則停止放貸。

  這件事，國(guó)家建材局的領(lǐng)導(dǎo)和省領(lǐng)導(dǎo)都有過(guò)交代，作為地方國(guó)企，承擔(dān)這么點(diǎn)“責(zé)任”是很正常的事情。但各方壓力面前，郭文叁始終以“無(wú)能力”為由，拒絕擔(dān)保。

  郭文叁要的不是政績(jī)，他不希望違背全體職工的利益，莫名背上一顆定時(shí)炸彈。擔(dān)保可以，但必須參股入股，掌握銅陵廠的主導(dǎo)權(quán)，不能白白當(dāng)了冤大頭。

  他的堅(jiān)持搞得各方很不愉快，銀行最終停止貸款，水泥廠建設(shè)被迫停工。

  僵局之下，安徽省政府最終決定改變銅陵廠的投資結(jié)構(gòu)，由寧國(guó)廠控股主持，后者出資3.15億拿下過(guò)半股權(quán)，剩余股份歸屬地方政府。

  原本復(fù)雜的局面，瞬間成了三贏。

  9個(gè)月后，銅陵廠建成投產(chǎn)，一次點(diǎn)火成功，籌建12年的項(xiàng)目終于圓滿。銀行順利收回賬款，政府部門將債務(wù)包袱變成了凈利，寧國(guó)廠則擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，邁出跨地區(qū)的第一步。

  郭文叁的這次救火，充分展現(xiàn)了內(nèi)行主導(dǎo)的重要性，那之后，他成了省內(nèi)的一塊磚，哪里有需要往哪搬。不久，寧國(guó)廠又整體并購(gòu)了陷入經(jīng)營(yíng)困境的蕪湖白馬山水泥廠，郭文叁順勢(shì)將企業(yè)總部從宣城市的山區(qū)搬到了蕪湖的平原，海螺集團(tuán)的版圖有了雛形。

  跨地區(qū)的同時(shí)，郭文叁還進(jìn)行了跨行的嘗試。

  1995年，寧國(guó)廠與德國(guó)可耐福公司合資高檔石膏板項(xiàng)目，該項(xiàng)目是當(dāng)時(shí)德國(guó)在華最大的合資項(xiàng)目，總投資5500萬(wàn)馬克，由時(shí)任德國(guó)總理赫爾穆特·科爾親自簽署。

  但項(xiàng)目在建期間，雙方在投資理念、市場(chǎng)預(yù)估和管理方法上產(chǎn)生分歧，郭文叁權(quán)衡再三后，果斷決定退出。經(jīng)過(guò)三天三夜的談判，寧國(guó)廠終于達(dá)成退股協(xié)議，保留了資金實(shí)力。

  最大的合資項(xiàng)目成了“事故”，但郭文叁就是不愿妥協(xié)。在他看來(lái)，決策失敗不可怕，可怕的是不能認(rèn)識(shí)到失敗，或是看見失敗依舊畏手畏腳、不敢采取行動(dòng)。

  而該項(xiàng)目隨后的發(fā)展，最終印證了郭文叁的遠(yuǎn)見。

（五）

  1997年底，重組后的海螺水泥登陸香港資本市場(chǎng)，成為中國(guó)水泥境外上市的“第一企”。2002年，海螺水泥又在上交所上市。如今，其兩市總市值高達(dá)1685億，穩(wěn)占水泥業(yè)頭把交椅。

  在資本市場(chǎng)，它是長(zhǎng)期熱議的標(biāo)的：行業(yè)絕對(duì)龍頭，產(chǎn)量大、負(fù)債低、盈利能力強(qiáng)。

  水泥行業(yè)周期性強(qiáng)，經(jīng)常賣不出價(jià)錢，但海螺的表現(xiàn)始終穩(wěn)定，是不折不扣的賺錢機(jī)器。

  最初，郭文叁依靠技術(shù)取勝，技術(shù)共享、行業(yè)大同后，海螺又依靠管理、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，步步領(lǐng)先。

  早在上世紀(jì)90年代末，郭文叁便提出“T型戰(zhàn)略”，以蕪湖為中心點(diǎn)，在沿長(zhǎng)江和沿海地區(qū)，有礦山資源的地方建半成品熟料基地，無(wú)資源但有市場(chǎng)的地方，建立粉磨站，通過(guò)長(zhǎng)江將市場(chǎng)和資源有效聯(lián)系，大幅降低成本。

  水泥這樣投資大的行業(yè)，并購(gòu)重組是最有效的擴(kuò)張方式?！癟型戰(zhàn)略”初期，郭文叁希望通過(guò)并購(gòu)做大，但他們畢竟只是一家地方性國(guó)企。很多地方，海螺不請(qǐng)自來(lái)的管理者們被頻繁趕出并購(gòu)企業(yè)的大門，郭文叁親自到場(chǎng)也不好使。甚至有管理者在山溝里待了幾天，瀕臨崩潰。

  不僅并購(gòu)不順，海螺還吃過(guò)被“并”的虧。2006年7月，宋志平攜上市之威開始全國(guó)征途，第一戰(zhàn)也是最重要的一戰(zhàn)，便是以蛇吞象的方式拿下了徐州海螺。那之后，中國(guó)建材在南方市場(chǎng)的聯(lián)合重組幾乎一馬平川。

  郭文叁從未對(duì)外談過(guò)這次并購(gòu)，海螺高層的說(shuō)法是，雙方（中國(guó)建材與安徽海螺）本意隔淮河而治，未料到其后中國(guó)建材在南方市場(chǎng)的并購(gòu)之勢(shì)。有業(yè)內(nèi)評(píng)論認(rèn)為：這筆并購(gòu)是海螺對(duì)于中國(guó)建材的成全，也是地方國(guó)企對(duì)于央企的讓步。

  不過(guò)，彼時(shí)的并購(gòu)艱難，對(duì)于海螺是一把雙刃劍。重組不成，海螺便通過(guò)大規(guī)模投建、小規(guī)模并購(gòu)的方式，不斷擴(kuò)充版圖。自建的工廠無(wú)疑更利于把控，郭文叁得以將管理全面復(fù)制到每個(gè)廠區(qū)。海螺的品控管理在業(yè)內(nèi)是出了名的嚴(yán)格，其磨機(jī)每?jī)尚r(shí)取一次樣測(cè)試，隨時(shí)掌握品質(zhì)情況，每家工廠均是如此。

  這樣的高度品牌化和統(tǒng)一化，在全球水泥產(chǎn)業(yè)中獨(dú)一號(hào)，其一如既往的高品質(zhì)，奠定了“世界水泥看中國(guó)，中國(guó)水泥看海螺”的根基。

  時(shí)至當(dāng)下，海螺已是世界業(yè)內(nèi)最大的單一品牌供應(yīng)商，其產(chǎn)品被廣泛應(yīng)用于國(guó)家重點(diǎn)工程，上海東方明珠、磁懸浮列車軌道梁、浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)、連云港核電站等工程。就連世界第一建筑——迪拜哈利法塔33萬(wàn)立方米的混凝土中，也大多是海螺的水泥。

（六）

  郭文叁接手寧國(guó)廠時(shí)，其熟料年產(chǎn)能僅144萬(wàn)噸，如今，海螺水泥的整體產(chǎn)能已達(dá)3.13億噸，占據(jù)中國(guó)整體的逾1/8。這樣的發(fā)展速度，在國(guó)際水泥界前所未有。

  24年間，這家企業(yè)幾乎沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)誤，不僅行業(yè)內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)第一，就連“偏門”的賺錢方法都令外界大開眼界，其中最著名的當(dāng)屬買賣同行股票。

  2008年，A股市場(chǎng)大跌，海螺隨即變身股市獵手，在二級(jí)市場(chǎng)大幅抄底冀東水泥、祁連山、福建水泥等多家同行的股票。2010年后，海螺又兩次舉牌冀東水泥，并隨著股價(jià)波動(dòng)持續(xù)高拋低吸。

  冀東水泥是業(yè)內(nèi)的北方翹楚，早年郭文叁接手寧國(guó)廠時(shí)，市領(lǐng)導(dǎo)給他提了一個(gè)高遠(yuǎn)的目標(biāo)：趕冀東、超一流。豈料時(shí)過(guò)境遷，海螺不僅完成了超越，還成了對(duì)方的股東。

  除冀東外，海螺還手握青松建化、西部水泥等多家重量級(jí)同行的股票，“長(zhǎng)期持有、高拋低吸”是其慣用法則。

  今年4月，受雄安概念的刺激，冀東水泥股價(jià)攀升，海螺幾乎是在最高點(diǎn)以24.77元的股價(jià)減持了2481萬(wàn)股，套現(xiàn)大賺6.14億。整個(gè)上半年，僅靠“炒股”，集團(tuán)便獲利18.6億，被稱為“A股最會(huì)賺錢的上市公司”。

  這些年來(lái)，買賣同行股票已經(jīng)成了海螺一項(xiàng)重要的盈利手段，集團(tuán)美其名為這是“對(duì)部分具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展?jié)摿Φ乃嗌鲜泄具M(jìn)行戰(zhàn)略投資”。

  有分析師認(rèn)為，海螺的股市行為并非單純的低買高賣。水泥具有區(qū)域壟斷性，強(qiáng)如海螺，在某些地方也沒(méi)辦法建廠。購(gòu)買對(duì)方股票，既有利于通過(guò)對(duì)沖降低區(qū)域性經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也增強(qiáng)了集團(tuán)行業(yè)的整體控制力。

  另一方面，作為周期性行業(yè)的龍頭，海螺對(duì)于行業(yè)的走勢(shì)預(yù)判極為精準(zhǔn)。在行業(yè)低迷之際大舉入股，明面上掙錢的同時(shí)，也為進(jìn)一步兼并重組留下了伏筆，可謂進(jìn)退自如。

  不過(guò)，這種看似“一本萬(wàn)利”的方法，并非人人都能學(xué)會(huì)。拋開把控行業(yè)、熟悉標(biāo)的等因素，僅僅是“資金”一項(xiàng)，就卡死了絕大多數(shù)同行——行業(yè)低迷期里，各家哀鴻遍野，都思考如何活下去，像海螺這樣不僅資金雄厚，而且“牛熊市”都能掙錢的，業(yè)內(nèi)僅此一號(hào)。

（七）

  曾有投資者評(píng)價(jià)稱：如果不是地處蕪湖，海螺的知名度至少要提升數(shù)倍。

  這樣的評(píng)價(jià)不知是否中允，但可以肯定的一點(diǎn)是，如果郭文叁稍微積極一點(diǎn)，他本人和海螺的知名度無(wú)疑會(huì)大幅提升。

  郭文叁幾乎沒(méi)有接受過(guò)采訪。他的管理學(xué)/戰(zhàn)略哲學(xué)、與中國(guó)建材的故事、早年合資/參股的曲折，隨便挑出來(lái)一件都能大書特書，但郭文叁從未對(duì)外講過(guò)這些事情。

  他默默地打造了行業(yè)第一品牌，然后默默離開。2015年11月26日，因?yàn)橐训椒ǘㄈ温毮挲g，郭文叁不再擔(dān)任海螺集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)，由原蕪湖市委書記高登榜接任。

  高登榜的表現(xiàn)同樣優(yōu)異，海螺的海外戰(zhàn)略正隨著“一帶一路”穩(wěn)定鋪開，東南亞廠區(qū)已蔚為可觀；2017年上半年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)凈利67.17億元，同比增加100%……

  但業(yè)內(nèi)依舊牢記郭文叁。退休近兩年后，在業(yè)內(nèi)的相關(guān)討論中，他依舊是出現(xiàn)頻率最高的名字。

  只不過(guò)，這些討論里，加入了一些說(shuō)不清道不明的陰影。2015年2月，安徽省原副省長(zhǎng)倪發(fā)科落馬，央視《焦點(diǎn)訪談》的專題報(bào)道中，披露了行賄倪發(fā)科的9人名單，郭文叁的名字赫然在列。

  此郭文叁是否彼郭文叁？權(quán)威信息中沒(méi)有給出答案。有網(wǎng)友認(rèn)為，這次疑似行賄事件，與郭文叁的退休密切相關(guān)。

  郭文叁的能力與貢獻(xiàn)毋庸置疑。他為水泥奉獻(xiàn)了一輩子，行業(yè)的躍遷進(jìn)化大事件中均有他的影子。這樣的企業(yè)家，如果依舊得帶著污點(diǎn)告別，這或許不僅僅是他個(gè)人的問(wèn)題。

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