水泥銷售渠道策略探討

  銷售渠道是任何水泥企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)中必然涉及的問題，在這中間，有人運(yùn)籌帷幄排兵布陣，有人懵懵懂懂不知其所以然。但無論如何，水泥銷售不再僅僅是把水泥賣出去這么簡(jiǎn)單，作為一個(gè)水泥企業(yè)的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人，還必須考慮以下問題：一. 企業(yè)銷售散、袋比例，直銷、經(jīng)銷比例是不是合理？ 本省區(qū)平均比例是多少？ 本地區(qū)平均比例是多少？二. 散裝產(chǎn)品與袋裝產(chǎn)品噸毛利各是多少？企業(yè)生產(chǎn)銷售哪種產(chǎn)品更劃算？ 一般的市場(chǎng)規(guī)律而言，32.5級(jí)別袋裝水泥比42.5散裝水泥噸毛利更高。三. 袋裝經(jīng)銷渠道策略是什么，結(jié)構(gòu)如何考慮？如何增加袋裝銷售比例？ 四. 客戶群體是如何細(xì)分的？ 是不是還存在所謂的高端細(xì)分市場(chǎng)需求？ 五. 如何評(píng)價(jià)企業(yè)不同類型的渠道的效能？

  所有上述問題，將是本文探討的重點(diǎn)。結(jié)合自己在十多年水泥營(yíng)銷活動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn)積累，筆者將與水泥營(yíng)銷業(yè)界同行分享自己的所思所做，拋磚引玉，進(jìn)而提升水泥行業(yè)營(yíng)銷的技術(shù)水平！

  一、 水泥銷售渠道掃描

  從渠道策略角度分析，水泥企業(yè)實(shí)際上只銷售兩種產(chǎn)品，散裝水泥與袋裝水泥，客戶群體大致也分為兩種，企業(yè)客戶（B2B）與個(gè)人客戶（B2C）。一般來講，水泥營(yíng)銷渠道策略是與客戶市場(chǎng)細(xì)分相對(duì)應(yīng)的，即企業(yè)客戶（B2B）、個(gè)人客戶（B2C）。對(duì)企業(yè)客戶（B2B）銷售一般采用直銷渠道方式，其特點(diǎn)是：專家采購(gòu)、每單金額高、可以議價(jià)、服務(wù)要求高；對(duì)個(gè)人客戶（B2C）銷售一般采用渠道經(jīng)銷方式，其特點(diǎn)是：非專家采購(gòu)、每單金額低、統(tǒng)一價(jià)格、服務(wù)要求低。

  2016年上半年全國(guó)水泥的平均散裝率達(dá)到了56%，先進(jìn)省份浙江省達(dá)到了80%，這就意味著從全國(guó)市場(chǎng)來說，水泥企業(yè)絕大部分產(chǎn)品是以散裝形式、通過直銷方式銷售出去的，袋裝產(chǎn)品銷售比例約為34%，經(jīng)銷銷售比例應(yīng)該不足30%。這是不是可以得出結(jié)論：直銷比經(jīng)銷重要，渠道銷售不重要呢？ 我認(rèn)為這個(gè)結(jié)論肯定是不成立的，特別是對(duì)中小企業(yè)。

  水泥銷售渠道最基本分類是直銷與經(jīng)銷。 直銷渠道是水泥企業(yè)自己組織的銷售體系，包括企業(yè)業(yè)務(wù)人員、銷售中心、銷售辦事處等，無需第三方幫助自己完成銷售全部過程。直銷渠道除了完成銷售指標(biāo)外，還同時(shí)承擔(dān)了售后服務(wù)和市場(chǎng)信息反饋的功能。直銷渠道主要服務(wù)于企業(yè)客戶（B2B），包括商混站、建筑公司、國(guó)家和地方的重點(diǎn)工程項(xiàng)目等，銷售的主要產(chǎn)品是散裝水泥。對(duì)于企業(yè)客戶（B2B）銷售而言，客戶訂單金額較高，銷售條件個(gè)性化（價(jià)格、付款、運(yùn)輸?shù)龋?，需要一?duì)一逐戶洽談，企業(yè)自建銷售隊(duì)伍，直接銷售是有成本和效率優(yōu)勢(shì)的（見下圖一）。

圖一 渠道模式及其成本

  作為目前國(guó)內(nèi)水泥銷售的主渠道，直銷渠道具有以下特點(diǎn)：銷量大、售價(jià)低、成本高、服務(wù)要求高等。第一、直銷渠道銷量在企業(yè)水泥銷量中所占比例高，戶均水泥用量高。以北京地區(qū)為例，一個(gè)小商混站一年使用10萬噸水泥，大的一年使用30~40萬噸水泥是很正常的。近幾年隨著國(guó)家散裝水泥推廣不斷深化，全國(guó)水泥散裝率水平不斷提高（超過56%）。與此相應(yīng)，直銷銷售比例也相應(yīng)提高，這種趨勢(shì)在大城市市場(chǎng)、江浙區(qū)域市場(chǎng)及大公司更為常見（有公司直銷比例超過90%）。公司愈大，其產(chǎn)能規(guī)模愈大，對(duì)市場(chǎng)容量需求愈大，選擇企業(yè)客戶（B2B）市場(chǎng)是必然的；第二、 所售水泥產(chǎn)品制造成本最高。直銷產(chǎn)品多以散裝PO42.5普通硅酸鹽水泥為主，其熟料摻加比例高(76%左右），水泥制造成本是所有水泥品種中最高的；第三、 直銷渠道產(chǎn)品相對(duì)售價(jià)不高，在公司產(chǎn)品組合中噸毛利有可能最低。企業(yè)客戶（B2B）屬于專家購(gòu)買，價(jià)格敏感度高，重視產(chǎn)品性價(jià)比。在水泥行業(yè)嚴(yán)重供過于求的背景下，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)成為撬動(dòng)市場(chǎng)增加銷量的利器，結(jié)果市場(chǎng)上散裝PO42.5普通硅酸鹽水泥售價(jià)，經(jīng)常會(huì)低于PC32.5R復(fù)合硅酸鹽袋裝水泥價(jià)格，直銷渠道產(chǎn)品的盈利能力可想而知。例如2015年的全國(guó)水泥行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)中，魯南某地散裝PO42.5普通硅酸鹽水泥跌至160~170元/噸，而比其低一個(gè)等級(jí)PC32.5R復(fù)合袋裝水泥價(jià)格竟然可以保持190~200元/噸，加之兩者在制造成本上差距，銷售PC32.5R復(fù)合袋裝水泥顯得更劃算些；第四、直銷渠道客戶中，超過50%~60%為商混站客戶，20%~30%為重點(diǎn)工程客戶，他們對(duì)水泥質(zhì)量、服務(wù)能力，保供能力要求高。企業(yè)客戶（B2B）在與企業(yè)的博弈中，話語權(quán)明顯高過經(jīng)銷渠道客戶，對(duì)于他們?cè)诋a(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)細(xì)節(jié)上要求，企業(yè)需要用增加自己成本滿足客戶需求。

  渠道銷售是指企業(yè)通過第三方組織的銷售體系，幫助完成銷售完整過程的銷售方式。 這里所說的渠道可以是水泥經(jīng)銷公司，更多是個(gè)人水泥攤點(diǎn)、門店，他們憑借自己多年積累的各種經(jīng)銷資源，能夠更加有效率地覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)，完成袋裝水泥產(chǎn)品銷售工作。另外，在上圖（圖一）也可以發(fā)現(xiàn)，民用水泥市場(chǎng)訂單金額較小，渠道銷售的成本優(yōu)勢(shì)十分明顯。所以，在水泥企業(yè)銷售渠道策略中，考慮一定比例的經(jīng)銷渠道銷售，對(duì)于完善產(chǎn)品組合，提高企業(yè)盈利能力及改善企業(yè)現(xiàn)金流，都是十分必要的，特別是對(duì)中小水泥企業(yè)。

  經(jīng)銷渠道是企業(yè)最為寶貴的外部資產(chǎn)之一?；趦r(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的理輪，經(jīng)銷渠道可以被打造成企業(yè)價(jià)值鏈一部分，通過經(jīng)銷商把企業(yè)服務(wù)的觸角延伸到市場(chǎng)每個(gè)角落，把水泥企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)改變?yōu)槠髽I(yè)之間價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)，甚至有可能拒對(duì)手于競(jìng)爭(zhēng)門檻之外；其次，經(jīng)銷渠道可以幫助企業(yè)達(dá)到自身力量難以圖及的中小客戶、終端客戶。 企業(yè)產(chǎn)品無論多么好，品牌拉力無論多么強(qiáng)，都必須解決如何讓消費(fèi)者看得見、摸得著、方便購(gòu)買的問題，經(jīng)典營(yíng)銷理論無論4P還是4C理論，強(qiáng)調(diào)的核心還是產(chǎn)品是可以買得到的，而且購(gòu)買是便利的。此外，經(jīng)銷渠道還承擔(dān)著信息收集、市場(chǎng)拓展、品牌宣傳、融資服務(wù)等功能。

  水泥經(jīng)銷渠道銷售模式，按渠道寬度可以細(xì)分為獨(dú)家經(jīng)銷（代理）、選擇性經(jīng)銷與密集經(jīng)銷三種形式。所謂獨(dú)家經(jīng)銷是指水泥企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)、把某種水泥產(chǎn)品銷售權(quán)利讓渡給某一家具備相應(yīng)營(yíng)銷能力的公司或個(gè)人，換取企業(yè)在這一市場(chǎng)范圍內(nèi)銷量目標(biāo)、渠道目標(biāo)、品牌目標(biāo)的達(dá)成，這種銷售形式也可以稱作獨(dú)家代理制，它的渠道寬度是最窄的。水泥企業(yè)對(duì)獨(dú)家經(jīng)銷模式使用很謹(jǐn)慎，操作不當(dāng)會(huì)給自己培養(yǎng)出一個(gè)強(qiáng)勢(shì)客戶（Power Buyer)，甚至損害企業(yè)利益，導(dǎo)致公司渠道政策失誤。同時(shí)，它直接限制了品牌內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，容易造成經(jīng)銷商的懈怠，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)最終有可能落空。但現(xiàn)實(shí)中這一模式是有成功案例的，2004年某外資水泥企業(yè)北京區(qū)散裝直銷比例高達(dá)97%，袋裝銷售比例只占3%，對(duì)單一銷售渠道的高度依賴令公司管理層感到不安，為此在2005戰(zhàn)略回顧中確立至2008年袋裝產(chǎn)品銷售比例提升到40%的目標(biāo)。這一戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果：一、公司在北京郊區(qū)設(shè)立獨(dú)家經(jīng)銷，次年水泥銷量從不足3萬噸提升到17萬噸；二、拉法基品牌專業(yè)家裝水泥確立北京家裝市場(chǎng)高端品牌地位，實(shí)現(xiàn)年20萬噸銷量。另外一個(gè)案例有關(guān)一個(gè)新建水泥企業(yè)，位于一個(gè)經(jīng)濟(jì)落后的4線城市，2016水泥市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)期間上市，沒有市場(chǎng)、沒有品牌、沒有渠道，最后企業(yè)確定實(shí)行區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)家代理制，從實(shí)施效果來看，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在市場(chǎng)逆境條件下成功上市拓銷的目的。

  盡管存在一定風(fēng)險(xiǎn)，獨(dú)家經(jīng)銷制在一定條件下仍然是可以選擇的。首先，企業(yè)有短期迅速提升銷量強(qiáng)烈愿望；或者企業(yè)希望開發(fā)距離較遠(yuǎn)的民用袋裝市場(chǎng)，比如距離企業(yè)30公里甚至80公里以外區(qū)域市場(chǎng)；其次，備選經(jīng)銷商渠道運(yùn)作能力強(qiáng)，有現(xiàn)成可用資源，包括成熟的經(jīng)營(yíng)理念、資金實(shí)力、渠道資源、物流能力等；第三，細(xì)化目標(biāo)市場(chǎng)，把雞蛋放到不同籃子里，在子區(qū)域市場(chǎng)分別設(shè)立獨(dú)家經(jīng)銷商，避免由一家企業(yè)總代理全部市場(chǎng)；第四，簽訂詳細(xì)的經(jīng)銷指標(biāo)協(xié)議，價(jià)格及其調(diào)整方法、銷量計(jì)劃必須分解到月、鋪貨率、市場(chǎng)份額、品牌推廣及詳細(xì)獎(jiǎng)懲措施。通過在操作層面強(qiáng)化管理揚(yáng)長(zhǎng)避短，獨(dú)家經(jīng)銷體制能夠幫助企業(yè)快速提升銷量，占領(lǐng)市場(chǎng)。 

  下一個(gè)渠道模式我首先討論密集經(jīng)銷制。密集經(jīng)銷與獨(dú)家經(jīng)銷是相對(duì)立的，它的渠道寬度最寬。密集經(jīng)銷是一種自然銷售模式，即企業(yè)不任何經(jīng)銷商門檻，誰都可以購(gòu)買經(jīng)銷企業(yè)水泥產(chǎn)品。由于其簡(jiǎn)單易行，甚至企業(yè)可以做任何管理，絕大多數(shù)水泥企業(yè)袋裝銷售都是采用這種渠道模式。實(shí)行密集經(jīng)銷制不代表你的經(jīng)銷商數(shù)量一定就多，經(jīng)銷商數(shù)量的多寡取決于經(jīng)銷商的經(jīng)銷意愿，你的產(chǎn)品是否能夠給他帶來利潤(rùn)，你的品牌對(duì)終端用戶的拉力如何。密集經(jīng)銷制的主要特點(diǎn)是：1. 隨著企業(yè)建立、發(fā)展自然而然形成，具有地域性；2. 短腿走不遠(yuǎn)，覆蓋市場(chǎng)區(qū)域?。?lt;20km），不利于大規(guī)模開發(fā)袋裝市場(chǎng)，銷量嚴(yán)重受限；3. 渠道結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、易用，不需要任何設(shè)計(jì)，渠道長(zhǎng)度一般只有一級(jí)；4. 企業(yè)對(duì)渠道的掌控力度最差，無法實(shí)施個(gè)性化的區(qū)域市場(chǎng)策略；5. 品牌內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，渠道價(jià)格透明，價(jià)格承壓不斷走低，經(jīng)銷商掙不到錢怨聲載道，最后不得不轉(zhuǎn)做競(jìng)品水泥產(chǎn)品。近年來，隨著企業(yè)對(duì)袋裝市場(chǎng)重視程度的提升，已經(jīng)出現(xiàn)改良版的密集經(jīng)銷制，更加重視市場(chǎng)覆蓋范圍的擴(kuò)大，及局部市場(chǎng)復(fù)合其他渠道模式。

  最后一個(gè)我們談選擇性經(jīng)銷模式。它是介于獨(dú)家經(jīng)銷與密集經(jīng)銷之間的一種經(jīng)銷渠道模式，渠道寬度比獨(dú)家經(jīng)銷寬，比密集經(jīng)銷窄，渠道長(zhǎng)度延長(zhǎng)至兩級(jí)。企業(yè)指定數(shù)家經(jīng)銷商共同服務(wù)某個(gè)區(qū)域、渠道市場(chǎng)的，經(jīng)銷商有門檻限制，不同經(jīng)銷商之間存在一定程度品牌內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。這種渠道模式的好處是渠道內(nèi)部保持了一定程度競(jìng)爭(zhēng)，避免了經(jīng)銷商的懈??；同時(shí)，這種競(jìng)爭(zhēng)是可控的，不會(huì)造成價(jià)格透明、混亂。汽車行業(yè)的4S店制銷售體制就是典型的選擇性經(jīng)銷制。

  選擇性經(jīng)銷渠道模式是本人比較認(rèn)可的經(jīng)銷渠道模式，它保持了合理渠道寬度與長(zhǎng)度，兼顧渠道適度競(jìng)爭(zhēng)與渠道可控性兩個(gè)因素，可以使經(jīng)銷商一方面精神抖擻地攻城略地、又不至于跑偏失控。由于這種模式必須在人工干預(yù)下才能產(chǎn)生，本人至今尚未見到比較成熟的案例介紹給大家，十分抱歉。但我十分有興趣與業(yè)內(nèi)同行就此渠道模式進(jìn)行討論。

  二、 水泥銷售渠道動(dòng)力學(xué)模型

  水泥銷售渠道動(dòng)力學(xué)，我們只考慮兩種基本情況，直銷渠道與經(jīng)銷渠道，我們首先談經(jīng)銷渠道動(dòng)力模型，見圖二。

圖二 經(jīng)銷渠道銷售動(dòng)力模型

  在經(jīng)銷渠道模型中，產(chǎn)品銷售受到三種力量制衡。第一種是廠家的推力，包括各種銷售政策支持、業(yè)務(wù)人員市場(chǎng)推廣等；第二種是品牌拉力，袋裝水泥市場(chǎng)是終端消費(fèi)市場(chǎng)，以個(gè)人用戶為主，其對(duì)水泥性能、質(zhì)量的理解以品牌形式表現(xiàn)出來，他們對(duì)水泥產(chǎn)品28天強(qiáng)度不敏感，但對(duì)鄰居用某品牌水泥造房子，施工效果很好十分感興趣，這就是品牌的力量；第三種力是渠道本身的力量。渠道力量是一個(gè)變量，在一定條件下它是可以轉(zhuǎn)變方向，由助力轉(zhuǎn)變?yōu)樽枇?，抑制企業(yè)銷量，也可以由阻力轉(zhuǎn)變?yōu)橹Γ瑤椭髽I(yè)提升銷量，兩種力量轉(zhuǎn)變旋鈕就是經(jīng)銷利益。如果經(jīng)銷商在產(chǎn)品經(jīng)銷活動(dòng)中，能夠獲得令其滿意的經(jīng)銷利潤(rùn)，渠道力量就是助力；反之，就是阻力。

  在三種力量中，推力大小是廠家可控的，品牌拉力及渠道力是廠家短期內(nèi)不可控的。品牌拉力建立一個(gè)漫長(zhǎng)而持久的過程，跟小孩子培養(yǎng)過程很類似，前期更多地表現(xiàn)為投入，到達(dá)某個(gè)時(shí)點(diǎn)之后，才開始有產(chǎn)出，并且隨著時(shí)間推移，產(chǎn)出會(huì)越來越高。渠道力量方向，與企業(yè)所選的渠道模式有關(guān)，密集經(jīng)銷制經(jīng)銷利潤(rùn)難以保持，渠道力量會(huì)經(jīng)常表現(xiàn)為阻力；獨(dú)家經(jīng)銷或選擇性經(jīng)銷制，經(jīng)銷利潤(rùn)能夠保持，渠道力量更多地表現(xiàn)為助力。一個(gè)理想的經(jīng)銷渠道策略，它的渠道力量分配應(yīng)該是這樣：產(chǎn)品銷售力60%源于品牌拉力，30%渠道助力，10%企業(yè)推力。這種渠道力量分配模式是渠道運(yùn)行的非常理想狀態(tài)，它是一種品牌主導(dǎo)的良性循環(huán)，品牌拉著銷量跑，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)高溢價(jià)，企業(yè)投入非常相對(duì)低。十分遺憾，這種案例在當(dāng)今水泥營(yíng)銷現(xiàn)實(shí)中少之又少，但據(jù)我所知肯定有，涉及企業(yè)隱私不再公開討論了。現(xiàn)實(shí)中，大部分企業(yè)渠道力量分布是掉過來的，70%銷量靠政策（推力），20%靠品牌，渠道對(duì)銷售貢獻(xiàn)不大。應(yīng)該說這種渠道策略是需要檢討的，水泥銷量基本靠政策，品牌、渠道本身對(duì)銷售貢獻(xiàn)不大，這種狀況必須調(diào)整。

  通過對(duì)銷渠道模型三種銷售力分析，各位水泥銷售的行家里手應(yīng)該不難看出經(jīng)銷渠道營(yíng)銷工作重點(diǎn)：建立品牌拉力（另文再述）與渠道助力（參見下面渠道激勵(lì)）。

  下面我們討論直銷渠道動(dòng)力模型（見圖三）。直銷是針對(duì)企業(yè)客戶（B2B）銷售模式（散裝水泥為主），是一種大客戶銷售模式。采購(gòu)者是水泥產(chǎn)品的使用專家，熟悉水泥的性能指標(biāo)，能夠深度發(fā)掘水泥產(chǎn)品實(shí)際價(jià)值，價(jià)格敏感，議價(jià)能力強(qiáng)。換句話講，在直銷渠道銷售中，忽悠沒了市場(chǎng)，一切都得實(shí)打?qū)?，用產(chǎn)品指標(biāo)說話。

  在直銷渠道模型中，銷售力主要來源是廠家推力，品牌拉力應(yīng)該也存在，但絕非袋裝經(jīng)銷渠道中作用可比。相反銷售阻力項(xiàng)增多，最主要阻力來自競(jìng)品，它是打壓本企業(yè)產(chǎn)品銷量及價(jià)格主要力量。還有一部分阻力來自客戶內(nèi)部，對(duì)企業(yè)的不信任、對(duì)產(chǎn)品的不信任、對(duì)價(jià)格不滿意等等。因此，在直銷渠道中，銷售力幾乎等于廠家推力，等于廠家銷售政策支持力度，尤其是價(jià)格政策。在直銷渠道銷售中，各企業(yè)為了爭(zhēng)奪銷量打價(jià)格戰(zhàn)家常便飯，尤其是在當(dāng)期水泥市場(chǎng)嚴(yán)重供過于求大背景下。

  與袋裝銷售經(jīng)銷渠道模式相比，雖然直銷渠道動(dòng)力模型作用力多了一些，看似復(fù)雜實(shí)際操作更簡(jiǎn)單了。在這里，每一種力量都是實(shí)實(shí)在在看得見摸得著的，只要肯于花時(shí)間一定能夠厘清其中關(guān)系，找到問題核心，再困難客戶都有辦法對(duì)付。所以，長(zhǎng)期從事水泥銷售人士基本認(rèn)同：直銷比經(jīng)銷得簡(jiǎn)單多，有點(diǎn)小聰明的可以輕而易舉找到直銷的杠桿和支點(diǎn)，搞渠道經(jīng)銷做上幾年還經(jīng)常是一頭霧水，略知皮毛。

  三、 水泥銷售渠道模式設(shè)計(jì)與實(shí)施

  首先說一下水泥直銷渠道模式。從渠道設(shè)計(jì)角度看，直銷渠道完全由企業(yè)內(nèi)部資源組建，不需要外部資源配合，操作相對(duì)最簡(jiǎn)單，而且不同企業(yè)各有所長(zhǎng)，只要做到組織合理、分工明確、職責(zé)流程清晰、運(yùn)作高效、獎(jiǎng)懲分明這幾點(diǎn)，就是一個(gè)好的直銷渠道設(shè)計(jì)，顧不在此深入討論。在此只想提示兩點(diǎn)：一、客戶的開發(fā)與維護(hù)，技術(shù)維度作用不可小覷；二、建立覆蓋售前、售中、售后的技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立客戶的充分信賴，是直銷渠道超越平庸走向輝煌的制勝法寶。

  下面我們重點(diǎn)討論經(jīng)銷渠道模式，它依據(jù)渠道寬度分為獨(dú)家經(jīng)銷、選擇性經(jīng)銷與密集經(jīng)銷。經(jīng)銷商是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，利潤(rùn)是他們最求的目標(biāo)。他們與水泥企業(yè)的關(guān)系，既互為依存，又充滿了利益上的博弈。經(jīng)銷渠道寬度越窄，例如獨(dú)家經(jīng)銷、選擇性經(jīng)銷，企業(yè)對(duì)渠道的掌控能力愈強(qiáng)，一些經(jīng)銷政策更利于落地；反之，經(jīng)銷渠道越寬，例如密集經(jīng)銷，企業(yè)對(duì)渠道的掌控能力變?nèi)酰?jīng)銷政策實(shí)施變得愈加困難。但是，如果少量經(jīng)銷商控制了企業(yè)絕大部分銷量，就有可能挑戰(zhàn)企業(yè)的主導(dǎo)地位或博弈更大利益，危害企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。 

  經(jīng)銷渠道寬度需要根據(jù)整體銷售目標(biāo)確定，銷售目標(biāo)包括銷量目標(biāo)（市場(chǎng)份額）和市場(chǎng)覆蓋目標(biāo)（運(yùn)距）。對(duì)于袋裝銷量指標(biāo)低，覆蓋區(qū)域較?。?lt;20km）的情況下，可以選用渠道最寬的密集經(jīng)銷方式，誰都可以購(gòu)買經(jīng)銷企業(yè)水泥產(chǎn)品，企業(yè)不設(shè)經(jīng)銷商門檻；對(duì)于袋裝銷量目標(biāo)較高，市場(chǎng)份額要求高，市場(chǎng)覆蓋范圍更廣（>25km），簡(jiǎn)單的密集經(jīng)銷可能無濟(jì)于事了，需要采用渠道的掌控程度更高的選擇性經(jīng)銷制，首先把整個(gè)市場(chǎng)按照一定邏輯的劃分為幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，比如按行政區(qū)域（村、鎮(zhèn)、縣），在臨近工廠的核心區(qū)域市場(chǎng)，品牌影響力較大，經(jīng)銷商密度可以調(diào)到高些，有利提高產(chǎn)品銷量和覆蓋率；在離工廠較遠(yuǎn)的區(qū)域市場(chǎng)，品牌影響力低，應(yīng)該降低經(jīng)銷商密度，降低品牌內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，更大程度地保護(hù)經(jīng)銷商利益，提升經(jīng)銷積極性；對(duì)于一些域外市場(chǎng)開發(fā)（正常情況下無法覆蓋到的市場(chǎng)，比如>60km），有成熟條件也可以考慮做，比如有運(yùn)費(fèi)極便宜物流返程車，目的地市場(chǎng)售價(jià)高而且沒有主導(dǎo)品牌。域外市場(chǎng)開發(fā)建議采用獨(dú)家經(jīng)銷制，或獨(dú)家代理制，這是市場(chǎng)開發(fā)時(shí)間最短，企業(yè)投入少、見效快的渠道模式。

  如果一家老企業(yè)，不再滿足在自己工廠周邊銷售，需要擴(kuò)大銷售半徑，增加袋裝銷量，可以把兩種經(jīng)銷方式結(jié)合使用，老市場(chǎng)區(qū)域的沿用原有經(jīng)銷方式，無論密集經(jīng)銷還是選擇經(jīng)銷模式保持不變，新的市場(chǎng)區(qū)域按照上面的思路，搞選擇性經(jīng)銷體制，降低經(jīng)銷密度，減少競(jìng)爭(zhēng)，增加政策扶持力度。 如果市場(chǎng)細(xì)分到村這一級(jí)，可以考慮獨(dú)家經(jīng)銷體制；至于鄉(xiāng)鎮(zhèn)這一級(jí)能否搞獨(dú)家經(jīng)銷，不能一概而論，需要仔細(xì)權(quán)衡利弊，包括經(jīng)銷商人品、口碑、誠(chéng)信、業(yè)務(wù)能力、資金能力、合作態(tài)度等諸多因素；至于區(qū)、縣甚至城市這一級(jí)，盡量市場(chǎng)細(xì)化后再考慮渠道策略。

  渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成后，下一個(gè)需要考慮的問題是渠道激勵(lì)，它至少是與經(jīng)銷渠道設(shè)計(jì)同等重要的話題。水泥企業(yè)不僅要選擇合適的經(jīng)銷商，建立經(jīng)銷體系，把他們視為企業(yè)資源的有效延伸，作為占領(lǐng)市場(chǎng)的重要組織機(jī)構(gòu)，而且還要使用激勵(lì)的手段，促使經(jīng)銷商盡職盡責(zé)地奮力拓展市場(chǎng)，增加銷量。

  經(jīng)銷商是利益驅(qū)動(dòng)群體，物質(zhì)激勵(lì)是一種最重要激勵(lì)方式。物質(zhì)激勵(lì)就是通過對(duì)經(jīng)銷商的銷售完成率、市場(chǎng)占有率、品牌推廣等幾大指標(biāo)完成情況，制定相應(yīng)的返利政策，依據(jù)經(jīng)銷商達(dá)到的不同級(jí)別，定期進(jìn)行返利結(jié)算。要求水泥企業(yè)在制定返利政策時(shí)，一定要清晰無誤，便于操作，獎(jiǎng)懲分明。密集經(jīng)銷制由于其渠道設(shè)計(jì)存在的先天缺陷，可能存在渠道過度競(jìng)爭(zhēng)，渠道利益無法保持的問題，如何保護(hù)經(jīng)銷商利益是企業(yè)必須考慮的問題。解決辦法之一是考慮用返利方式補(bǔ)貼經(jīng)銷商利潤(rùn)損失，可以制定量?jī)r(jià)階梯返利方式，返利周期可以是年返或月返，或者兩者結(jié)合使用，這樣做的好處是一方面保護(hù)經(jīng)銷商利益，另一方面刺激了企業(yè)銷量提升； 另一種方法對(duì)核心市場(chǎng)制定最低保護(hù)限價(jià)，對(duì)擾亂市場(chǎng)價(jià)格低價(jià)傾銷行為進(jìn)行嚴(yán)格處罰。選擇經(jīng)銷與獨(dú)家經(jīng)銷，一般來說其經(jīng)銷利益是有保障的，但為了維護(hù)廠商關(guān)系，一般也需要考慮一定額度的返利，額度低于密集經(jīng)銷制，可以只考慮年返。

  經(jīng)銷商是由人組成，情感激勵(lì)是另外一種十分有效的激勵(lì)方式。通過聯(lián)誼會(huì)、外出旅游等形式，加強(qiáng)企業(yè)營(yíng)銷人員與經(jīng)銷商人員感情交流，增強(qiáng)企業(yè)文化的對(duì)經(jīng)銷商人員影響力、凝聚力， 提升其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成對(duì)營(yíng)銷工作的促進(jìn)作用。

  對(duì)經(jīng)銷渠道管理一定要堅(jiān)持結(jié)果與過程并重，認(rèn)為經(jīng)銷合同簽訂就萬事大吉是不正確的。首先經(jīng)銷商目標(biāo)必須細(xì)化、分解，只有年度指標(biāo)是不行的，銷量指標(biāo)、渠道發(fā)展指標(biāo)、品牌發(fā)展指標(biāo)都有分解到月，考核到月。對(duì)于連續(xù)沒有達(dá)到考核指標(biāo)的，應(yīng)該有明確獎(jiǎng)懲措施；如果確實(shí)發(fā)現(xiàn)用商不當(dāng)，企業(yè)需要及時(shí)糾正錯(cuò)誤，避免企業(yè)更大損失。經(jīng)銷商評(píng)估不只要年底做，平時(shí)也要做。建立經(jīng)銷商的定期溝通評(píng)估機(jī)制，與其共同回顧工作中優(yōu)點(diǎn)與不足，為其指明下其工作重點(diǎn)與方向，通過過程控制取保年終大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。