[原創(chuàng)]張才奎和他的“山水王朝”

  在山水水泥官網首頁上有這樣一句話，“翻身不忘毛主席，致富感謝鄧小平”，顯示著其深厚的國企烙印，但要具體來看，除了這兩位中國領導人之外，山水水泥還要感謝一個人，那就是曾有“國企好班長”稱號的張才奎。

  山水的輝煌離不開張才奎，沒有張才奎也就沒有今天的山水。在上個世紀末國企改革的浪潮中，正是在張才奎的帶領下，山水水泥走出了連年虧損的局面，以致后來逐步成就了如今年產熟料5000多萬噸，位居全國第七的大型水泥集團。

  如今，伴隨著張才奎的“下野”以及天瑞和職工代表方的“上臺”，張才奎的“山水王朝”也將隨之成為過去。正如許多曾經風云一時的歷史人物一樣，“其興也勃焉，其亡也忽焉”。以2007年在香港上市為節(jié)點，短短十余年間，山水水泥一躍成為國內水泥行業(yè)巨擘，而歷時兩年的股權風波也讓張才奎葬送了自己在山水的領導地位。

  張才奎成就了山水，山水也成就了張才奎。作為開拓者，張才奎是成功的，帶領一幫弟兄開創(chuàng)了一段水泥業(yè)的傳奇，但是作為守業(yè)者，張才奎又是失敗的，將個人利益凌駕于集體利益之上的做法，最終招來高管和職工群體的倒戈。回想張才奎一直倡導的感恩文化，漠視員工利益“過河拆橋”的做法，又是否與之背道而馳呢？

  力挽狂瀾 迎來輝煌

  山水水泥核心——山東水泥廠始建于1972年，原名山東水泥試驗廠，1977年建成投產。國家總共投資一個多億元，在當時算全國條件很好的水泥廠，但是在計劃經濟漠視制約下，加之管理混亂、經營不當，山東水泥廠投產之后卻連年虧損，設計55萬噸的年產能，連續(xù)多年年產量不足10萬噸。

  有統(tǒng)計顯示，到1989年底，山東水泥廠已經累計虧損4000多萬元，各項經濟技術指標在全國重點水泥企業(yè)中倒數(shù)第一。據(jù)稱，當時的山東水泥廠基本留不住人，班上酗酒、打架斗毆事件時有發(fā)生，賭博兇殺案件也接連不斷，光在公安局掛號的員工就有50多人，職工來源構成復雜，整個企業(yè)可謂“魚龍混雜”。

  為此，工人們還編順口溜：“上班和趕集一個樣，車間和茅房一個樣，領導說話和沒說話一個樣，領導在和領導不在一個樣！”對這樣遠近有名的“亂子窩”，廠長交替猶如走馬燈，10年換過11任，都未能扭轉企業(yè)的局面。據(jù)說，當年曾經流傳著這樣一句話，“試驗廠試驗廠,不出水泥出廠長”。

  山水的轉折在1990年，因為這年迎來了一個新廠長，名叫張才奎。當年3月，在民主選舉中，張才奎高票當選山東水泥廠黨委書記兼廠長。

  就是這樣的因緣際會，困頓混亂中的山東水泥廠給了張才奎力挽狂瀾的歷史機遇，而張才奎對山水的改革也是全方面、徹底的。從制度建設到管理創(chuàng)新再到思想觀念的轉變，在張才奎的治理下，山水完成了從精神層面的全面轉變，一改以往“半死不活”的企業(yè)面貌，重新煥發(fā)了活力。

  據(jù)山水老員工回憶，當時廠里沒有領導與員工的差別，大家同甘共苦，一起上生產線，一起掄大錘，一起為提升企業(yè)效益出謀劃策，全廠上下擰成一股繩，埋頭苦干創(chuàng)效益成為每個人心中的信念。

  張才奎最大的成功不在于對生產線的改進，也不在于對生產經營方式的大膽創(chuàng)新，最重要的在于他成功調動了所有員工的積極性，點燃了職工共同搞好企業(yè)，拼出一個未來的希望，正因為如此，職工愿意在其帶領下奉獻自己的力量，山水也得以重獲新生。

  張才奎出任廠長后，當年就超額完成生產計劃，第二年扭虧為盈，然后每年產量以10萬噸的幅度遞增，全員勞動生產率年均增長64.21%，走出困境以后的山東水泥廠開始走上一條快速發(fā)展之路，張才奎和他的職工兄弟們是其中最為關鍵的開疆利刃。

  自2002年起，隨著實施“東進西擴、南北輻射”的發(fā)展戰(zhàn)略，山水在山東省內的布局很快形成雛形。隨后，2004年，山水進行國有資產改制，水泥企業(yè)達到17家，產能1500萬噸，成為全國第二大水泥集團；2005年山水集團與摩根、鼎輝、IFC等世界五百強企業(yè)共同投資組建為合資企業(yè)，產量超過2000萬噸，銷售收入近50億元，分別是創(chuàng)業(yè)之初的100倍和156倍；2008年山水在香港聯(lián)交所上市。

  如今山水水泥熟料總產能5328.9萬噸，位列全國第七。涉足領域除水泥以外，延伸至骨料、商砼、機械等相關領域，并且初具規(guī)模，成為國內水泥行業(yè)不可忽視的一方霸主。至此，張才奎成功扮演了山水的“救世英雄”，成為那個力挽狂瀾的人。

  卸磨殺驢 王朝末路

  張才奎成功了，領導山水創(chuàng)造了一段傳奇，但這不是他一個人的功勞，背后是包括“開朝元老”數(shù)位高管在內的3900多名職工的共同努力，這是其開創(chuàng)“山水王朝”的根基，如果離開這些，張才奎將僅僅是張才奎而已。

  然而，成功之后，并不見得都能有個圓滿的大結局。2013年張才奎推出的《股份回購方案》和《境外信托退出性收益分配方案》，引發(fā)了職工的極大不滿，導致了后續(xù)的一系列股權糾紛和風波，并最終導致了自身的落馬。

  山水水泥是由地方國有企業(yè)改制而來，注冊地位于開曼群島，在港交所上市，原由職工持股平臺山水投資控制。而山水投資注冊地位于香港，張才奎直接持有81.74%的股權，其余18.26%的股份由7名小股東(均為山水水泥前高管)持有。雖然表面上，張才奎持有山水投資高達81.74%的股權，但實際上，這些股份中只有13.18%的股份屬于他自己，其他股份均由其通過“酌情信托”的方式代3939名職工持有。

  山水投資這樣分散的股權架構，無疑存在巨大隱患，從其客觀上說，確實存在著集中股權的需求。2013年11月，張才奎開始行動集中股權。當時，山水投資公布了兩份文件，分別為《境外信托退出性收益分配方案》和《中國山水投資有限公司股份回購方案》。前者是針對3939名不具名職工股東，后者針對7名小股東。按照這兩份文件，3939名山水職工和7名小股東將全部撤出，股東只留下原董事長張才奎一人。

  這兩份文件，對職工股的變現(xiàn)要求相當苛刻：職工股的變現(xiàn)要分3期，共30年；變現(xiàn)的股權價值與山水水泥股票價格掛鉤，第一期價格打8折，第二期打9折，第三期不打折。更讓職工股持有者及小股東們不滿的是，所有股份變現(xiàn)的資金均來源于公司自山水水泥取得的年度分紅，而自職工簽字同意變現(xiàn)后，便不能再享受分紅。這樣的變現(xiàn)，被職工稱之為用自己的分紅買自己的股票。這兩份文件公布后，立即引起山水投資內部巨大的抗議，數(shù)千名職工上訪反對。最終，職工及小股東的退股方案流產。

  股份回購事件之后，張才奎站到了員工群體的對立面，而隨著中國建材的引入，亞泥的增持以及天瑞的半路殺出，山水股份方案引發(fā)的內部斗爭逐步演變?yōu)閮韧飧鞣絼萘Φ膽K烈廝殺。對于股份回購方案帶來的影響，以及發(fā)展到如今的地步，應該是張才奎所沒有意料到的。

  改制 同人不同命

  如果我們現(xiàn)在來回顧山水水泥的改制之路，可以發(fā)現(xiàn)，它在很大程度上得益于對業(yè)界龍頭——海螺水泥的借鑒，然而時至今日，兩家企業(yè)卻面對了不同的境遇。

  2003年，海螺完成了集團改制。改制后安徽省政府持有集團51%的股權，仍然保持國有控股地位，通過集團和所屬企業(yè)工會和8名自然人設立了海創(chuàng)公司，由海創(chuàng)公司持有集團49%的股份。山水的改制也是如此，2005年山水投資也正式成立，作為員工持股方，性質和海創(chuàng)公司極為類似。

  2008年，海創(chuàng)通過自身的努力，償還了職工身份買斷資金，并請示有關部門將原有股份以期股形式予以保留；同時，把員工參股水泥主業(yè)的個人資產轉為上市公司股份，從而較好地解決了歷史遺留問題。相比之下，山水與之結構相似，結局卻大有不同，這與張才奎個人在員工持股處置過程中的急功近利以及不恰當?shù)幕刭彿绞接泻艽蟮年P系，當基于個人利益嚴重違背集體利益之時，招致反抗不可避免，張才奎的失敗在于自己的決策失誤。

  “水能載舟亦能覆舟”，對于企業(yè)同樣如此，員工持股的優(yōu)勢在于最大限度調動積極性，推動公司發(fā)展，但如果企業(yè)領航者未能心懷感恩之心，正確對待員工利益訴求，那么即便是王朝霸業(yè)也難逃傾覆。

  時至今日，山水股權之爭已經水落石出，在新的格局中，天瑞和員工持股方掌控董事會，張才奎位曾經的山水水泥實際控制人只保留了擁有山水投資13.18%、山水水泥約計3.3%股份的自然人股東身份。至此，張才奎只能飲下自己釀出的苦酒。

  “一人之心，千萬人之心”，權利的絕對化，給了張才奎對抗員工群體利益的機會，根源卻是張才奎在權利中對自我定位的迷失，而這也是古今多少英雄都未能走出的魔咒。正如熱播劇《瑯琊榜》中言侯針對梁王說的一句話“我們曾經同甘共苦，但當他坐上了王位,這個天下就只剩下了君臣二字。”

  張才奎是敗了，敗給了自己。