中國建材入央企“四項改革”試點名單

  國務(wù)院國資委發(fā)布了央企“四項改革”試點名單，選擇了6家中央企業(yè)作為試點企業(yè)，他們是：國家開發(fā)投資公司、中糧集團、中國醫(yī)藥集團總公司、中國建筑材料集團有限公司、中國節(jié)能環(huán)保集團公司、新興際華集團有限公司。

  國資委在這6家央企中，將著重進行4個項目的改革試點：

  1、中央企業(yè)“改組國有資本投資公司”試點，中糧、國投集團入圍。

  2、中央企業(yè)“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”試點，中國醫(yī)藥集團、中國建材入圍。

  3、中央企業(yè)“董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理職權(quán)”試點。中國節(jié)能環(huán)保集團、中國建材、新興際華集團和中國醫(yī)藥集團4家入圍。

  4、“向中央企業(yè)派駐紀(jì)檢組”試點，將選2-3家列入試點，尚未詳列入圍名單。

  為抓好試點工作，國資委專門成立了4個專項小組，破解國資國企改革面臨的難題。

  此消息一出，資本市場反應(yīng)熱烈。針對此次改革信號，市場給予了極大的關(guān)注度和信心，國企改革概念股開盤便集體暴漲甚至漲停。

  國際三大評級機構(gòu)之一的穆迪7月18日稱，國資委 “四項改革”試點，對包括試點企業(yè)在內(nèi)的央企具有正面的信用影響。

  91%的網(wǎng)友表示：“比較關(guān)心”此次改革。

  國企蛻變漫漫路

  在本次“四項改革”試點之前，國企改革已前后經(jīng)歷三大階段。

  曾經(jīng)，四川率先打響改革的“第一槍”，選擇了6 家企業(yè)進行試驗，規(guī)定當(dāng)年增產(chǎn)增收目標(biāo)，允許年終完成計劃后，留取少量利潤作為企業(yè)的基金，并允許給職工發(fā)放小額獎金。

  1979年中共中央召開會議，明確提出擴大企業(yè)自主權(quán)。1983年，魯冠球以自留地里2萬多元的苗木作抵押，承包下蕭山萬向節(jié)廠，當(dāng)年就超額完成154萬元。1984年福建國有骨干企業(yè)55位廠長呼吁《請給我們松綁》，要求國有企業(yè)進一步放權(quán)。5月，國務(wù)院頒發(fā)《關(guān)于進一步擴大國營工業(yè)企業(yè)自主權(quán)的暫行規(guī)定》。10月，十二屆三中全會提出有計劃的商品經(jīng)濟概念，在計劃與市場的關(guān)系上有了重大突破。

  1986年，沈陽市防爆器械廠連續(xù)虧損10年，負債額超過全部財產(chǎn)三分之二，成為新中國第一家宣布破產(chǎn)的公有制企業(yè)。國企改革邁出了沉重的一步。這一輪改革推行利改稅和承包經(jīng)營責(zé)任制，首次提出了“政資分開”。以“放權(quán)”為主題的改革序幕拉開后得到了許多企業(yè)和職工的擁護，全國范圍的企業(yè)改革正式開始。

  1993年，瀕臨破產(chǎn)的國營廣州無線電廠裁掉了1000名職工，“下崗職工”首次出現(xiàn)。此后三年，國企虧損前所未有，破產(chǎn)總數(shù)超過過去9年總和。國企開始大規(guī)模上市，股市代替國家財政成為輸血工具。數(shù)以30萬計的中小國有企業(yè)仍是一團亂麻,由此，國家經(jīng)貿(mào)委宣布“抓大放小”。

  1997年，國企脫困成了中國最大的問題。國家發(fā)出了大刀闊斧的改革信號。要用三年讓國企擺脫困境。這場改革的首要任務(wù)就是減員。而“下崗”這個詞，也成了一代人的傷痛記憶。三分之二以上國有企業(yè)虧損，國企改革也因此被視為“最難啃的骨頭”。在這種情況下，改革出現(xiàn)一股“賣”國企風(fēng)。時任山東省諸城市市長的陳光將282家國有和集體企業(yè)全部改制，有人罵他變賣國有資產(chǎn)，也有人認為他為中國國企闖出一條完美的路子。

  1998年是一個具有代表性的年份。中國膠卷全行業(yè)被柯達收購。在30年改革進程中，由一家跨國公司對一個重要產(chǎn)業(yè)進行全行業(yè)性的購并，僅此一例。1998年到2003年，國有及國有控股企業(yè)戶數(shù)減少了40%。中小企業(yè)私有化繼續(xù)進行，大型國企拆分重組，國有企業(yè)改革與脫困三年目標(biāo)基本實現(xiàn)。

  2003年 ，西安市政府宣布一攬子出讓600億元的國有資產(chǎn)。這是“國退民進”戰(zhàn)略最后的盛宴。之后國有資產(chǎn)管理委員會成立，“一賣了之”和“全面退出”的現(xiàn)象得到了有效遏制。

  2005年10月17日，時任國資委主任的李榮融向?qū)氫?位外部董事頒發(fā)了聘書，寶鋼集團成為第一家正式運作的董事會制度的試點企業(yè)。2008年，一則招聘央企高管的公告在各大媒體發(fā)布，這是國有重要骨干企業(yè)第一次公開招聘總經(jīng)理。到2012年，先后有128個國企高管職位進行了市場化公開招聘。

  截至2012年底，央企數(shù)量從198家減少到現(xiàn)在的116家，資產(chǎn)總額從2002年的7.13萬億元增加到2011年底的28萬億元。《財富》雜志2012年公布的世界500強企業(yè)中，央企共有43家上榜。

  2014年的本輪國企改革的突出特點是多方面“融合”。

  人的融合：撼不動的“關(guān)系戶”

  一位在國企呆了10年的80后“老人”王斌說：我們的改革“擱下了”。為什么？很簡單，動不了人。

  首先，從職位來說，從上到下總共有5個“層級”。 前四個層級都是很有 “關(guān)系”的，選聘的人才來了，原來的關(guān)系戶去哪？其次，雖然企業(yè)“自負盈虧”了，但實際上企業(yè)賺多少錢大領(lǐng)導(dǎo)根本不關(guān)心。許多類似單位的高管都是政府官員，“空降”來做高管，幾年后回政府上班，這是中國特色的國企管理體制。

  推行央企董事會制度十年來，共有近60家央企設(shè)立董事會。但目前的董事會更像是“顧問委員會”。以中石油集團為例，董事會由八位董事組成，其中內(nèi)部董事兩名，外部董事五名，但多出自能源系統(tǒng)管理層或央企高管。

  還有一些上市公司的董事長、總經(jīng)理并不特別關(guān)心公司的股價和市值，只關(guān)心自己的位置。還美其名曰把經(jīng)營工作做好，股價由市場說了算。

  財政部財科所國有經(jīng)濟研究室主任文宗瑜更為直接地表示，十年來看，央企董事會并沒有充分發(fā)揮公司董事會應(yīng)有的作用，更多是流于形式。

  根據(jù)鳳凰網(wǎng)調(diào)查顯示：60%的網(wǎng)友認為，國企改革最大的阻礙是“既得利益者不愿放權(quán)”。

  如何讓新選聘的高級管理人才真正與企業(yè)融合，發(fā)揮作用，已經(jīng)不單單是治理結(jié)構(gòu)的問題，還包括決策風(fēng)格、企業(yè)文化等等因素。

  資本的融合：心有余悸的“不平等”

  經(jīng)歷了三輪改革的老國企人趙玉慧說：如果讓我“買股”，打死都不干了！為什么？很簡單，受過“騙”。

  MBO（管理層收購）是指利用資本收購本公司的一種行為，在歐美企業(yè)界一直不乏成功的案例。但在中國卻產(chǎn)生了“橘生淮北則為枳”的效果， MBO的基本目的成了產(chǎn)權(quán)改革，大多以協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式進行，根本不存在公開競價環(huán)節(jié)。

  1990年代，趙玉慧所在的國企產(chǎn)權(quán)改革，搞“買股”，先是領(lǐng)導(dǎo)帶頭買，隨即發(fā)動全體員工買，沒想到從此就被“騙”了。幾年后，趙玉慧才知道，當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)買1股實際給6股，員工買1股實際給1股。等于領(lǐng)導(dǎo)占了6倍的便宜。

  更心痛的是：頭兩年，員工還能領(lǐng)到“分紅”，從第三年開始就沒有了。領(lǐng)導(dǎo)們的“股”可以當(dāng)錢用買房子，慢慢都“偷偷轉(zhuǎn)移”變現(xiàn)了。而基層員工沒資格買房子，那些早已沒有分紅的“股”都成了死股。

  玩不過公家，干不過領(lǐng)導(dǎo)！

  新一輪“四項改革”中的“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”鼓勵民間資本的進入，而民企過去常受到的各種不公正對待遇，讓企業(yè)家們至今心有余悸，擔(dān)憂國企改革后“換湯不換藥”。作為小股東的民企，害怕進入壟斷行業(yè)之后其權(quán)益得不到有效保障， 即使控股了，等企業(yè)搞好后，也隨時存在被政府找理由趕出去的風(fēng)險。

  從現(xiàn)實情況來看，與所受到的政府保護完全不同，民資地位遠低于國資。因此，混合所有制能否成功，也取決于具有優(yōu)勢地位的資本是否能夠受到制約，在游戲的底線規(guī)則上實現(xiàn)大致相同的權(quán)利。否則，混合所有制將成為權(quán)貴資本吞并平民資本的過程。

  市場能看到的是，這半年中，央企紛紛推出改革方案，但混合所有制的股權(quán)比例卻不約而同地設(shè)置在最高30%左右。這或許反映了央企的謹(jǐn)慎態(tài)度。

  真正實現(xiàn)資本的有效融合，讓混合所有制改革取得成功，與開放和平等密切相關(guān)。