辜成允：來自鹿港辜家的華商名人

  他的父親是兩岸歷史性“汪辜會談”的兩主角之一辜振甫。因為長期活在父親的影子里，他40歲以前極為討厭自己的姓氏。當接手辜家事業(yè)后，他才漸漸理解父親的苦心和追求。以至于在把臺泥送上中國前十大、世界前十二大水泥廠商之后，他依然自稱是父親“帳前的一名小兵”。

  第一世家的“世子”

  1954年，辜成允出生在臺灣臺北。那一年，他的父親辜振甫入主臺灣水泥，后把臺泥發(fā)展成臺灣第一大水泥廠商。

  辜成允是富二代，更是名符其實的“世子”。

  他的曾祖父辜鴻銘，是滿清時代精通西方科學、語言和東方國學的中國第一人。他把“四書”中的三部《論語》《中庸》和《大學》翻譯成英文，流傳世界。西方人曾流傳一句話：到中國可以不看三大殿，不可不看辜鴻銘。

  他的外曾祖父嚴復，是清末極具影響的資產(chǎn)階級啟蒙思想家。嚴復將京師大學堂變成了北京大學，任首任校長，還是復旦大學的發(fā)起者之一。

  他的父親辜振甫，是臺灣頭銜最多、最具影響力的企業(yè)家之一，1990年《福布斯》全球181個身家過10億美元的人之一；還是臺灣海峽交流基金會的董事長，為兩岸關(guān)系奠定重要里程碑的“汪辜會談”的兩主角之一。

圖注：辜家老宅，現(xiàn)為鹿港民俗博物館

  鹿港辜家在日據(jù)時代就已成名，當時的臺灣“總督”特別“恩賜”辜家在家鄉(xiāng)鹿港建造一座富麗堂皇的宅邸，也就是今天的臺灣民俗博物館。日據(jù)時代過后，辜家和板橋林家、高雄陳家、基隆顏家和霧峰林家并稱臺灣五大家族。

  他的母親嚴倬云出身板橋林家，曾是臺灣“婦聯(lián)會”總干事。林家嫁女兒到辜家，陪嫁的嫁妝裝了16個箱子，每個箱子外面畫滿100個瓶子，寓意“百事瓶安”。

  在父親辜振甫的帶領(lǐng)下，辜家的和信集團總資產(chǎn)最高達到350余億美元，事業(yè)橫跨水泥、金融、租賃、地產(chǎn)、高科技以及傳媒等眾多領(lǐng)域，被譽為臺灣第一企業(yè)。

  在這個豪門世家出生長大，辜成允感受最多的卻是壓力，“40歲之前，我非常討厭我的姓氏。這件事我也對父親說過，因為別人看到的是我父親不是我，這樣子沒有意思?！?

  他不愿活在父親的影子里，這讓他痛苦不堪，他也極力想證明自己的存在。在美國讀書時，他勤工儉學，打掃過廁所，也當廚子。在先后取得美國華盛頓大學本科學位、美國賓州大學華頓學院獲得企管碩士學位后，他也曾到臺灣一家企業(yè)里歷練。

  1982年，28歲的他加入臺泥公司。他從最基礎(chǔ)的工作做起，渴望憑能力打出一片天。有一次和客戶吃飯，有人介紹說他是“老板的兒子”，他當即站起身離開，再沒回去。他想做自己，而不是“辜振甫的兒子”。“如果我只是作為誰的兒子過了這一生，而沒有我自己的話，那不是白活了嗎？”

  他用成績說話，用成績晉升，在臺泥10年，他憑業(yè)績升到公司總經(jīng)理。

  剛?cè)慰偨?jīng)理不久，他就主導實施了投資達700億元新臺幣（約合人民幣170多億元）臺泥和平水泥廠水泥、發(fā)電、港口“三合一”項目。這個項目的特點在于，水泥廠產(chǎn)生的石灰石粉供應電廠脫硫作業(yè)，電廠產(chǎn)生的飛灰替代水泥廠所需的原料粘土，產(chǎn)生的脫硫石膏用作水泥廠的緩凝劑，水泥廠和電廠用的煤炭實行統(tǒng)購，再結(jié)合和平港較為低廉的水運，降低總體成本。這是一個廢物循環(huán)利用，環(huán)保和效益雙優(yōu)先的項目，在全球水泥業(yè)數(shù)一數(shù)二。

  這個項目的成功，讓人們看到了隱身在辜振甫身后的“世子”，盡管目光中仍不免還會帶著懷疑。

  意外接班 辜氏分家

  辜成允在臺泥總經(jīng)理的位子上謹小慎微。他一是怕愧對這個辜姓，另外他也不需要操臺泥以外的心。

  在辜家龐大的事業(yè)里，臺泥只是一份子。辜家事業(yè)的接班人是他的大哥辜啟允。辜啟允有極為出色的才干，深得辜家企業(yè)老臣的信服。

  不過，大哥辜啟允2001年患癌去世，從未想過接班的辜成允不得不走向前臺。

  但彼時辜家的豪門盛景已暗藏波濤。辜啟允在世時，因投資項目過多，留下了幾百億新臺幣的債務，集團負債比達50%。這最終導致辜家大分家，辜振甫把集團最賺錢的以中信金融控股公司為核心的金融資產(chǎn)分給了侄子辜濂松，把臺泥、中橡等工業(yè)資產(chǎn)留給了辜成允。[Page]

  外界解讀說，導致這樣分家的原因之一是辜家內(nèi)部不看好辜成允。

  就這樣，在外界一片不看好的聲音中，辜成允直面著長兄去世，父親重病，集團債務纏身等等一切糟糕的現(xiàn)實，著手臺泥等十幾家企業(yè)的經(jīng)營。

圖注：臺泥和平廠

  在集團企業(yè)里，臺泥是辜家起家的核心業(yè)務，是辜成允最擅長的業(yè)務，還是集團反轉(zhuǎn)的唯一希望。但臺泥2001年毛利率創(chuàng)出了歷史新低的2.1%，而且臺泥實行多年的高薪和終身雇傭制度，導致管理僵化、問題重重。

  辜成允原本計劃2001年底變革管理，“那時是變革的最佳時機，畢竟企業(yè)處在最低谷，阻力最小。”父親辜振甫贊同他的觀點，但沒有支持他。父親說，“臺灣經(jīng)濟那么差（當年的經(jīng)濟為歷史最差的一年），如果裁人他們?nèi)ツ睦镎夜ぷ鳎趺瓷?？”辜成允默然無言。父親想的是員工的生計，辜成允想的是：“父親的身體狀況很差，如果變革，跟隨父親打天下、利益受損的老人一定會去打擾父親?！?

  2003年上半年，臺灣的經(jīng)濟整體轉(zhuǎn)好，辜振甫不再讓兒子左右為難，卸下了臺泥董事長一職。辜成允被董事會推舉為新的董事長。至此，他成了臺泥的最后決策人。但父親不會知道他的兒子當時有多悲觀：“成立50年的臺泥還有下一個50年嗎？”

  進入“辜成允時代”

  當時的辜成允，心情沉重，甚至有些慌張、害怕。臺泥不是辜家的私人產(chǎn)業(yè)，作為臺灣首家上市公司，臺泥的董監(jiān)會有五大家族中的勢力，也有新興的大財團，包括辜家在內(nèi)的各大家族的股權(quán)相差并不大。辜家之所以能長期握有經(jīng)營權(quán)，關(guān)鍵在于辜振甫廣泛的政商人脈、超凡的個人魅力，各大股東甘心把臺泥經(jīng)營權(quán)交給辜家。但即便是辜振甫時代，也曾發(fā)生過股東帶頭搶奪辜家經(jīng)營權(quán)的事。現(xiàn)在到了他，父親的庇蔭能保他多久？

  坐在董事長辦公室里，辜成允心想：等到2005年董監(jiān)會改選，董事會、高管們有幾個人會挺他？沒有。唯一能支持他的只有普通股東，而且前提是他必須交出一份好的成績單。他默念：“兩年，兩年，一定要把臺泥重整起來?！彼仨氉屌_泥復興，這不僅是要證明自己，還是為了辜家那份沉甸甸的家族榮譽，“如果讓辜家垮臺，那我不是白活了嗎？”

  就這樣，辜成允重拾勇氣孤獨上路。他根據(jù)臺泥的現(xiàn)實，擬訂了四個戰(zhàn)略：夯實臺灣根基；積極謀求大陸機會；剔除非核心資產(chǎn)和開展臺泥企業(yè)再造。四大戰(zhàn)略一起實施，這注定一場辛苦。他踢出第一腳的2003年，是他人生中最辛苦、最焦灼的一年。那一年，他的主題詞是“賣”和“變”。

圖注：臺泥和平廠外景

  那一年，辜成允將家族旗下的“和信電訊”通過換股加現(xiàn)金的方式并進“遠傳電信”，獲得119億元新臺幣現(xiàn)金。外面說他在賣祖產(chǎn)，可他用這筆錢落實了臺泥位于福建福州年產(chǎn)150萬噸水泥研磨廠及25000噸級碼頭的項目。[Page]

  那一年，辜成允說服太太和小孩，賣掉了超9成的家庭資產(chǎn)，然后全部買了臺泥股票，他想通過這種方式告訴股東和員工，“我會一直挺在這里”。

  也是那一年，他提出了晚了近兩年的臺泥管理再造計劃——鷹式管理。鷹式管理以“紀律、團隊、執(zhí)行”為核心，透過“精——精干的團隊、簡——簡單的平臺、準——準確的執(zhí)行”，來提升效率和效益。他讓鷹式管理落地的方法是紀律+激勵。這和臺泥原有的以和為本，干好干壞一個樣，幾乎從不辭退員工的治理方法完全不同。

  這場臺泥史上最大的變革進展得極為艱難。在高管層面，公開對著干的有之，當面贊同背后阻撓的有之，“合縱連橫”想辦法化解變革的也有之，于是“改不動”成了切切實實的大問題。一向把“體面”二字記在心頭的辜成允“拍桌子、摔東西”，也曾流著淚和老臣們溝通，被逼得完全沒了世家的體面。甚至在一次管理會議上，他被氣得大喊：“如果改不動的話，我走！”

  面對這種局面，辜成允不得不亮出紀律這個底牌。他要求沒有授權(quán)的事不能做，沒有規(guī)定的都要規(guī)定，任何人違背這條都要受處罰。他親手開掉了一些陽奉陰違的老臣，也曾讓一些高管一降6級。

  他的這些做法激起了更大的對抗情緒。老臣們罵他“不講情面、不在乎以前的功臣”。有的老臣用辭職回應他，曾有七八個水泥廠廠長一塊甩手不干。后來，辜成允還被離職的員工送上了法庭，告他侵占員工紅利！2004年下半年，臺泥離職員工就給辜成允“送”上了5起官司。

  美國前總統(tǒng)威爾遜說，“如果你想樹敵，那就改變些什么?！惫汲稍蕦@句話體會最深。

  2004年下半年，父親辜振甫病情加重，辜成允不忍看到父親被打擾，他也實在不堪背負“不仁不孝”的罵名，于是暫緩了臺泥的變革。但到了年底分紅的時候，原來拿9個月工資獎金的員工，按照激勵制度拿到了18個月工資獎金。因執(zhí)行紀律產(chǎn)生的種種對抗情緒，在厚實的紅包面前瞬間冰消，辜成允終于迎來了久違的支持聲音。一年多的變革也給臺泥帶來改變，臺泥當年毛利率回升到10.99%。

  2005年1月，父親辜振甫因病辭世。辜成允立即重啟變革，裁汰冗員、精干隊伍，還進一步調(diào)整優(yōu)化薪酬制度。為表明變革決心，他還把和辭職老員工的官司打到底，用巨大代價贏了官司，也為自己正了名。

  自此，臺泥上下堅信，臺泥必然走變革這條路。臺泥的經(jīng)營狀況迅速改觀。從2003年到2005年，臺泥營收增長20.2%，毛利增長170.7%，每股收益增長228.3%。

  在推進這場大變革的同時，辜成允還為臺泥引入新的國際投資人。因為他擔心，就算交上一份最靚的成績單，反對他的股東們也可能把他拉下馬，而最保險的辦法就是引入根據(jù)公司經(jīng)營績效給管理者打分的國際股東。當時，臺泥的外資持股還不到4%。他跑到美國向大型基金投資人詢問，“為什么不買臺泥股票？”對方回答他三點：臺泥做得雜，主業(yè)不清；臺泥分紅比例過高；臺泥分派股票股利會稀釋外資股東權(quán)益。對這三點，辜成允都有自己的解釋，但他沒多作解釋就全盤接受。他剝離了與水泥無關(guān)的業(yè)務，比如和信電訊；把員工分紅比例從10%降為3%；分派股利改為純現(xiàn)金，且每年保持75%以上的配息率。

  這些調(diào)整獲得了外資機構(gòu)的認可。到2005年臺泥董監(jiān)會改選時，外資持股比例達到了43%。和辜成允預想的一樣，有78%的外資股份支持他，讓他得以繼續(xù)執(zhí)掌臺泥。[Page]

  經(jīng)過兩年多的重整，臺泥煥然一新，真正走進了辜成允時代。

  學習大陸 布局大陸

  在2001年以前，臺泥是徹徹底底的島內(nèi)企業(yè)。當臺資水泥企業(yè)紛紛去大陸時，只有臺泥巋然不動。

  原因只有一個，臺灣禁止水泥企業(yè)投資大陸，而辜振甫當時擔任著?；鶗麻L、國民黨中常委，為了避嫌臺泥只能坐困臺灣。

  2001年，等到臺灣政策允許，辜成允當即到華南簽下了投資5座工廠的協(xié)議。因為正值辜家鬧分家，巨額債務被曝出，臺灣的水泥同業(yè)包括臺泥內(nèi)部都傳：辜成允瘋了！

  從常理上講，臺資企業(yè)都是等一座新工廠賺錢，再建下一個工廠。5座工廠一塊建，見所未見。而且，巨債壓身的臺泥，拿什么建那5座工廠？

  辜成允不會不知道這個常理，可他看到的是另外一個“常理”。“大陸水泥企業(yè)通常會幾十個產(chǎn)品線和幾十家工廠一起建，這種做法往往令外資震驚。但這是大陸這個爆發(fā)式成長的市場的常態(tài)?！?

  到大陸去，就要按照大陸的規(guī)則辦，不能拿著臺灣經(jīng)驗生搬硬套，“我們要從這個市場中學習，而不是告訴大陸人我們比你們優(yōu)秀多了。這是我的態(tài)度?！?

  他拿出了最謙卑的學習態(tài)度，也壓上了人生最大的賭注。為了籌集資金，他賣掉了即將盈利的和信電訊等資產(chǎn)，把臺泥能動的資金全部投到了大陸。

  2003年，臺泥投資25億元人民幣的廣東英德水泥生產(chǎn)基地開工，一個廠的總產(chǎn)量和臺泥在臺灣的總產(chǎn)量相當，約1000萬噸。隨后兩年，臺泥福建福州研磨基地和碼頭、廣西貴港900萬噸熟料生產(chǎn)線等項目陸續(xù)展開。

  到2005年底，臺泥在大陸的水泥產(chǎn)量和效益雙雙超過早它10年到大陸的臺資同行，擠進大陸水泥行業(yè)綜合實力前三強，在華南地區(qū)位列第一。

  辜成允也把他自己一多半的時間放在了大陸，一方面學習，一方面持續(xù)布局，隨時出擊。

  至今，在所有的外資水泥企業(yè)被邊緣化的情況下，臺泥在大陸一半的省份能拿到行業(yè)前三名。臺泥在大陸的年總產(chǎn)能約6300萬噸，是唯一進入大陸水泥行業(yè)綜合實力前十名的外資企業(yè)。臺泥是大陸第一家100%使用大陸制造設備的外資企業(yè)，唯一一家嚴格按照大陸水泥行業(yè)指導進行生產(chǎn)的非大陸企業(yè)，唯一一家被大陸水泥生產(chǎn)商視為大陸企業(yè)的非大陸水泥企業(yè)。另外，臺泥還是世界水泥業(yè)前十二強。

  辜成允還有更大的野心，他希望到2016年把兩岸總產(chǎn)能做到1億噸（現(xiàn)為7300萬噸），躋身頂尖水泥廠商之列。

  他說，臺泥在大陸發(fā)展要靠專業(yè)，而不是父親的影響力?！拔乙恢睂ν手v，老董事長幫我們開了很多門，但要讓對方感受到選擇我們是最好的選擇，這樣后面才會有更多的門為我們打開?！盵Page]

  “做一點不那么銅臭的事情”

  依靠資本維持了家族的榮耀，辜成允自然很富有。

  打小養(yǎng)尊處優(yōu)的他，花錢也和別人不一樣。一眾富二代豪車美女，卻沒聽聞他傳出什么桃色新聞。

  辜成允怎么花錢？有這樣兩個故事。

  上世紀90年代，他在美國“游蕩”期間，認識了華人醫(yī)藥專家陳垣嵩。

  后者給他講了個故事：

  一個2歲大的黑人小孩不幸得了龐貝氏病——一種基因缺陷病。這種病可以用藥物治療，但因發(fā)病率低，沒有哪家醫(yī)藥公司愿意投錢研制。

  小孩所在社區(qū)籌了一筆錢，給他做手術(shù)，但等待的時間太長，錢齊了，孩子也去世了。

  陳垣嵩下決心研發(fā)這種藥物，拯救這個群體，可他沒有足夠的研發(fā)資金。

  辜成允聽后二話沒說，當即投了一筆錢。隨后的幾年里，他又不斷增加投資。

  “將心比心，第一筆錢是沒有任何條件的放進去?！彼f。

  幾年后，新藥Myozyme研發(fā)成功，獲得歐盟醫(yī)藥管理局(EMEA)和美國食品藥品監(jiān)督管理局(FDA)批準上市。

  當初“只覺得有意義的事”，成了辜成允的第一桶金。作為新藥的專利持有人之一，這筆投資已經(jīng)給他來了數(shù)億美元的回報。

  這筆投資，還成就了一部好萊塢電影——《良醫(yī)妙藥》，片中哈里森·福特主演的男主角在絕境中得到意外投資的故事，就是源自于此。

  這之后，辜成允結(jié)交了很多科學家，他的朋友圈大多是這類人?？茖W家朋友說，二公子和他們一樣喜歡“做不靠譜”的事情。

  “不靠譜”之一，是辜成允投了30億新臺幣，搞了個“諾亞方舟”。

  他拿出臺灣南部屏東縣的土地，支持臺灣清華大學分子與細胞生物研究所教授李家維，建設植物保種中心，保存來自世界各地的植物，尤其是瀕臨滅絕的或者未被發(fā)現(xiàn)的種類。

  這座以母親“辜嚴倬云”命名的方舟，是目前世界上最大的植物保種中心，是世界各地的植物研究者，最常造訪的地方。

  中心不掙錢，相反，還需要持續(xù)投錢。對此，辜成允說：“我就是想做一點不那么銅臭的事情?！?

圖注：辜嚴倬云植物保種中心

  辜家的遠見與格局

  在父親影響下長大，在父親的影子中逃離，辜成允用半輩子的時間找到了自我。但父親在他身上留下的烙印，或許正是他找到自我的根源。

  辜成允“賭上一切”來大陸，很大程度是因為父親。

  其印象里，父親一向云淡風輕，很少為生意變臉，他的喜怒哀樂，往往與兩岸形勢掛鉤。

  晚年時，辜振甫常常發(fā)脾氣，覺得“被利用了”。

  那時候，臺灣當局“蒸發(fā)”“九二共識”，陳水扁一邊挽留辜振甫，借助其威望，一邊發(fā)表“臺獨”言論，破壞兩岸關(guān)系。

  每當言論“過火”遭來罵名，辜振甫都會被拿出來作“擋箭牌”。

  如此境遇，辜振甫忍辱負重十幾年，苦等第三次“汪辜會談”，但終究是沒有盼來。

  “父親非常期盼第三次會談能夠在臺北舉行，為此做了大量準備工作?！倍踊貞浾f。

  辜振甫在臺泥總部的15樓修建了一個宴會廳，說等先生來了，在這里請他吃飯，安靜，沒人打擾。

  “他做了很多努力，但沒有成功，這是我見過的，唯一能影響父親情緒的事情?！惫汲稍收f。

  2005年1月，辜振甫病危，已經(jīng)不能說話，只能寫字。他的手一直顫抖，寫句話要半天，歪扭很難辨認。

  臨終前，辜振甫示意要紙筆。子女以為他要交代家里的事情，結(jié)果他顫巍巍寫了兩行字：關(guān)心臺灣，關(guān)心兩岸。

  那個瞬間，辜成允發(fā)現(xiàn)，他還是沒能理解自己追趕了半輩子的父親，他說父親是偉大的哲學家、思想家，他的氣度、遠見超越了那個時代。

  “他是諸葛孔明，我是他帳前的小兵?！?