對(duì)話辜成允：臺(tái)泥如何打入國(guó)企主導(dǎo)的大陸市場(chǎng)

  20世紀(jì)90年代，中國(guó)大陸仍處于經(jīng)濟(jì)改革的早期階段，全球水泥巨頭拉法基（Lafarge）、海德堡（Heidelberg）和西麥斯（Cemex）都抓住中國(guó)蓬勃增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入各自的擴(kuò)張巔峰期。辜成允的臺(tái)灣水泥起步較晚，新千年過后才開始在大陸設(shè)立工廠。然而今天，作為臺(tái)灣頂尖水泥廠商的它，已然是全球最大水泥市場(chǎng)的頭號(hào)外部供應(yīng)商。

  在上月于臺(tái)北接受的兩次采訪中，持有沃頓商學(xué)院MBA學(xué)位的 臺(tái)灣水泥CEO辜成允詳述了他的那些大膽做法——如何擊敗實(shí)力強(qiáng)大的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并在一個(gè)由國(guó)有企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)中生存下來（“老同事們都以為我瘋了”）。另外，針對(duì)這個(gè)供過于求而且面臨行業(yè)大洗牌的市場(chǎng)，他也發(fā)表了自己對(duì)其未來發(fā)展的一些看法。訪談內(nèi)容節(jié)選如下。

  福布斯：過去幾年大陸水泥行業(yè)的主要趨勢(shì)是什么？

  辜成允：產(chǎn)能顯著集中到較大型的水泥集團(tuán)手中。大約五年前，中國(guó)的水泥行業(yè)非常分散?，F(xiàn)在雖然還是很分散，但前十大水泥企業(yè)的產(chǎn)能占比已達(dá)到35%。過去五年中，大型水泥企業(yè)的增加和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的擴(kuò)大是一個(gè)非常重要的趨勢(shì)。大陸水泥行業(yè)正日趨成熟。企業(yè)不再像以前那樣，認(rèn)為殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是贏得市場(chǎng)的唯一途徑。由于我們的企業(yè)規(guī)模都做大了，我們?cè)阡N售或盈虧方面的任何決定所能產(chǎn)生的影響力，比我們還是小打小鬧的時(shí)候要大得多。這迫使這些水泥公司的高層管理人員開始更加理性地思考。真正的需求有多少？供應(yīng)有多少？我們固然都想把水泥賣出去，但需求存在嗎？如果需求不存在，過剩產(chǎn)能該如何處置？所以這是各大水泥集團(tuán)一直都在思考的問題之一。

  福布斯：為什么行業(yè)領(lǐng)袖五年前才開始思考這些問題，而不是更早一些？

  辜成允：因?yàn)槭昵埃蠹叶颊J(rèn)為“天有多大市場(chǎng)就有多大”。當(dāng)時(shí)，大陸經(jīng)濟(jì)仍在蓬勃發(fā)展。大家都滿懷希望地認(rèn)為，那種樂觀的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去，誰(shuí)要是停下來，誰(shuí)就輸?shù)袅吮荣?。那是五年前的狀態(tài)。

  但現(xiàn)在，尤其是過去幾年中，水泥和鋼鐵等基礎(chǔ)材料行業(yè)的產(chǎn)能過剩變得日益顯著。隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的放緩，這個(gè)問題越來越引人注目。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展開始走向成熟。它已經(jīng)從當(dāng)初的發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體發(fā)展成一個(gè)更加發(fā)達(dá)、更成熟的經(jīng)濟(jì)體。人們的思維方式開始發(fā)生變化。

  這是一個(gè)原因。另一個(gè)原因是，五至十年前，（大陸）最大水泥企業(yè)的產(chǎn)能可能只有5,000萬(wàn)噸?，F(xiàn)在已經(jīng)變成3億噸。如果1噸賠1塊錢人民幣，五年前一年就是賠5,000萬(wàn)元，現(xiàn)在則是3億元。這里差別大了。

  而現(xiàn)在，其中大多數(shù)的大型水泥集團(tuán)都在香港上市。過去，他們都是非上市的國(guó)有企業(yè)。而在香港，投資者和投資機(jī)構(gòu)都預(yù)期這些大水泥企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)以理性方式行事。他們希望保證公司的盈利能力可持續(xù)，而且競(jìng)爭(zhēng)是理性的。

  所以我認(rèn)為這一切都變了。這就是為什么各大水泥集團(tuán)高層管理人員的思維方式也都發(fā)生了顯著的變化。

  還有一點(diǎn)，就是中國(guó)水泥協(xié)會(huì)前會(huì)長(zhǎng)雷前治和現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)喬龍德都極為關(guān)注產(chǎn)能過剩。2008年，我參加了在北京召開的中國(guó)水泥峰會(huì)，我還記得會(huì)長(zhǎng)在面對(duì)水泥行業(yè)成員的發(fā)言中說，“我們正在以每年大約20%的速度增長(zhǎng)，而整個(gè)產(chǎn)業(yè)卻處于虧損狀態(tài)。這是說不通的。”我每次參加這些會(huì)議，雷前治會(huì)長(zhǎng)和其他人都會(huì)邀請(qǐng)我討論 臺(tái)灣水泥 行業(yè)是如何在需求減半中生存下來的。

  水泥行業(yè)是這樣的：當(dāng)一個(gè)經(jīng)濟(jì)體從欠發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家過渡時(shí)，水泥產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)與GDP增長(zhǎng)呈很強(qiáng)的正相關(guān)，幾乎有1.25倍的樣子。所以，如果GDP增長(zhǎng)7%，水泥需求就會(huì)增長(zhǎng)10%，因?yàn)檫@樣的國(guó)家缺少基礎(chǔ)設(shè)施，所以迫切需要進(jìn)行相關(guān)的建設(shè)。

  一旦道路建成，城市之間有鐵路相連，城市發(fā)展就開始了。多種驅(qū)動(dòng)力拉動(dòng)水泥需求以快于GDP增速的速度增長(zhǎng)。但在達(dá)到某個(gè)飽和點(diǎn)后，公共基礎(chǔ)設(shè)施擴(kuò)建開始放緩，只有私營(yíng)部門的開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)和城市發(fā)展仍在維持需求增長(zhǎng)。所以通常這時(shí)候水泥需求會(huì)達(dá)到峰值。例如在臺(tái)灣，水泥需求的峰值為2,700萬(wàn)噸。到去年幾乎已經(jīng)減半。這種情況在亞洲所有經(jīng)濟(jì)體中都上演過。再過八到十年，中國(guó)的水泥業(yè)將面臨非常非常類似的情況。 臺(tái)灣水泥 業(yè)頗為順利地渡過了這一難關(guān)。

  臺(tái)灣是怎么做到的呢？這個(gè)行業(yè)中的產(chǎn)能較為集中。以產(chǎn)能而論，我們占據(jù)業(yè)內(nèi)半壁江山，是臺(tái)灣第一。臺(tái)灣第二大水泥廠商把持著大約25%的市場(chǎng)份額，因此約75%的市場(chǎng)份額掌握在兩家公司手里。前兩大廠商能夠理性思維，并且有辦法根據(jù)需求進(jìn)行合理化生產(chǎn)。我們開始將過剩產(chǎn)能輸出到其他市場(chǎng)，也是還島內(nèi)水泥行業(yè)一片安寧。

  我們的一些經(jīng)驗(yàn)得到了大陸的賞識(shí)。這就是為什么前幾年大陸政府出臺(tái)了一項(xiàng)6-3-1政策，要求前十大水泥廠商的產(chǎn)能占比達(dá)到60%。排名第11至100的企業(yè)貢獻(xiàn)30%，余下企業(yè)構(gòu)成最后10%的產(chǎn)能。產(chǎn)能的集中會(huì)促使主要參與者以更理性的方式思考。它們要么成為區(qū)域領(lǐng)袖，要么成為全國(guó)領(lǐng)先企業(yè)。這一點(diǎn)非常重要。自2009年年底以來，中國(guó)政府決定不再批準(zhǔn)上馬任何新的水泥廠項(xiàng)目，于是兼并重組便成了擴(kuò)大規(guī)模的最有效手段。

  大陸水泥行業(yè)內(nèi)有助于兼并整合的另一項(xiàng)重大努力就是改變大陸的水泥規(guī)格。大陸市場(chǎng)產(chǎn)量最大的一種水泥標(biāo)號(hào)32.5，是一種質(zhì)量很低的水泥。大陸水泥協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)了致力于淘汰劣質(zhì)水泥的努力。因此，通過整合極為分散的水泥行業(yè)，以及淘汰低標(biāo)號(hào)水泥，再加之以成熟的競(jìng)爭(zhēng)，大陸的水泥行業(yè)應(yīng)能比其他基礎(chǔ)材料產(chǎn)業(yè)更好地渡過此次行業(yè)大洗牌。

  福布斯：臺(tái)灣水泥是如何在大陸打敗那么多大型跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的？

  辜成允：臺(tái)灣水泥進(jìn)入大陸市場(chǎng)的時(shí)間比任何跨國(guó)公司都晚了10到15年。我們可以很自豪地說，我們是大陸十大水泥集團(tuán)中唯一的非大陸企業(yè)，也是唯一的純民營(yíng)企業(yè)。歐洲人和幾大水泥巨頭在上世紀(jì)90年代初進(jìn)入大陸，然后是日本、韓國(guó)，就連臺(tái)灣公司后來也進(jìn)入了。而我們一直到2003-2004年底才起步。

  但我們清楚，如果完全按其他跨國(guó)公司的做法來，我們將永遠(yuǎn)落后10至15年。我們必須出奇制勝。這是我們所做的最重大的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。我們是第一家100%使用大陸制造設(shè)備的跨國(guó)企業(yè)，我們也是唯一一家嚴(yán)格按照大陸政府的水泥行業(yè)指導(dǎo)來生產(chǎn)的非大陸企業(yè)。我們?cè)牵ìF(xiàn)在可能仍是）唯一一家被大陸水泥生產(chǎn)商視為大陸企業(yè)的非大陸水泥公司，因?yàn)槲覀兿翊箨懭艘粯铀伎?，像大陸人一樣辦事，像大陸人一樣競(jìng)爭(zhēng)。我們決定說：嘿，這個(gè)市場(chǎng)對(duì)我們而言是全新的。我們遲到了。我們要從這個(gè)市場(chǎng)中學(xué)習(xí)，而不是告訴大陸人我們比你們優(yōu)秀多了。這是大多數(shù)非大陸水泥企業(yè)最常有的態(tài)度。

  福布斯：大陸水泥企業(yè)有哪些非大陸企業(yè)所沒有的特性？

  辜成允：第一點(diǎn)就是它們的爆發(fā)式增長(zhǎng)，這對(duì)大陸以外的水泥企業(yè)而言是異于常規(guī)的。即便是在臺(tái)灣，水泥企業(yè)也是先建一家工廠，通常這一家工廠的水泥產(chǎn)能也要幾年時(shí)間才能被市場(chǎng)吸收。然后建第二家工廠，把業(yè)務(wù)培養(yǎng)起來，然后再行擴(kuò)張。就是這樣遵循經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

  但大陸就像是好幾些國(guó)家在同步增長(zhǎng)，所以不能將大陸看作鐵板一塊。你得將每一個(gè)省視為一個(gè)國(guó)家，根據(jù)它的規(guī)模，遵循它的增長(zhǎng)，滿足它的需求。因此，當(dāng)我們的大陸同行在考慮40個(gè)產(chǎn)品線和20家工廠的時(shí)候，其他所有非大陸公司都在說，“嘿，這些家伙都瘋了。要是經(jīng)濟(jì)增速下滑怎么辦？盈利怎么辦？”但大陸人不是這么想的。他們想的是：“政府告訴我做這個(gè)，讓我充分滿足市場(chǎng)需求，讓我兼并整合，那我就這么干，因?yàn)槲沂钦囊徊糠??！狈谴箨懫髽I(yè)都被這種爆發(fā)式的增長(zhǎng)驚呆了。

  福布斯：但你還是照做了？

  辜成允：還是照做了。進(jìn)入大陸的時(shí)候，我們同時(shí)建了六家工廠，這是我們冒的最大的風(fēng)險(xiǎn)。我們所有的臺(tái)灣同行，包括我的老同事們?cè)趦?nèi)，都認(rèn)為我瘋了?！斑@不像是你的作風(fēng)。”我們決定采取區(qū)域化戰(zhàn)略，而不是一套全國(guó)性的戰(zhàn)略。大陸太大了，成為一個(gè)全國(guó)性的參與者對(duì)我們而言毫無意義；這幾乎是不可能的。我們做了一個(gè)非常簡(jiǎn)單的市場(chǎng)調(diào)查；我們所有的戰(zhàn)略，我是說所有的，都按照典型的教科書格式，也就是說對(duì)于所有事情，商學(xué)院怎么教的我們就怎么來。我們投入時(shí)間，制定戰(zhàn)略，聚焦于這些戰(zhàn)略的執(zhí)行。在市場(chǎng)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)沒人知道臺(tái)灣水泥。本以為作為臺(tái)灣第一品牌，我們應(yīng)該非常有名才對(duì)。結(jié)果到了大陸，只有非常靠南部的省份，尤其是福建，還有廣東的一些人認(rèn)識(shí)我們的品牌。因此，我們將重點(diǎn)放在福建、廣東和廣西。我們就是這樣起步的。我們做了一個(gè)非常典型的SWAT分析。我們制定了品牌戰(zhàn)略，換了品牌名和標(biāo)識(shí)，改變工廠布局，還調(diào)整了工廠的建造方式，什么都改了。我們實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，改變了所有的一切，只為進(jìn)入大陸市場(chǎng)。因?yàn)樽兊锰^大膽，大家都嘲笑我們。

  在擴(kuò)張產(chǎn)能方面，我們還非常注重新技術(shù)，這意味著我們不單單只是去收購(gòu)市場(chǎng)份額。我們關(guān)心的重點(diǎn)不僅僅放在產(chǎn)品是否擁有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，也放在我們的運(yùn)作是否具有環(huán)境可持續(xù)性。我們也考察了整個(gè)物流鏈條，這意味著運(yùn)輸效率。我們完全明白，如果想長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)下去，就必須找出我們優(yōu)于其他公司的利基。正是因?yàn)檫@種做法，我們得以用最新的現(xiàn)代技術(shù)武裝我們的工廠，同時(shí)達(dá)到嚴(yán)格的環(huán)保要求。我認(rèn)為這也是一大差異化因素。

  因此，臺(tái)灣水泥一直在尋找其中的平衡點(diǎn)。我們有一個(gè)產(chǎn)量目標(biāo)，同時(shí)也確保工廠能實(shí)現(xiàn)盈利。但在大陸的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，頂級(jí)廠商都專注于市場(chǎng)份額。擴(kuò)張是首要任務(wù)，盈利是次要的。

  福布斯：到2016年底，你預(yù)計(jì)產(chǎn)能會(huì)達(dá)到多少？

  辜成允：我們的愿望是在2016年年底達(dá)到1億噸產(chǎn)能。這勢(shì)必使我們躋身頂尖水泥廠商之列。我們目前的總產(chǎn)能約為7,300萬(wàn)噸。大約6,300萬(wàn)噸在大陸，1,000萬(wàn)噸在臺(tái)灣。因此，我們正在尋找擴(kuò)增產(chǎn)能的可能性。

  福布斯：這些有待擴(kuò)增的產(chǎn)能將放在大陸？

  辜成允：是的，主要在大陸。面對(duì)每一個(gè)機(jī)遇，前提是在我們?nèi)腭v的每一個(gè)區(qū)域，都要確保我們可以在當(dāng)?shù)剀Q身前三名。

  福布斯：那收購(gòu)機(jī)遇也是在當(dāng)?shù)貙ふ遥?/strong>