宋志平：國企改革的鋪路石

  算起來，宋志平做大型企業(yè)一把手已有21個年頭了，但迄今為止，他從沒跟部下紅過臉，這聽起來多少讓人吃驚，但接觸其本人之后，也就不覺得意外。因為這位央企老總說話心平氣和，做事不溫不火，全無一點架子，似乎生就一副溫和性情。對此，采訪過他的記者多有形容，甚至還有人用上了“暖男”這個潮詞。

  在宋志平看來，企業(yè)家不應高高在上、頤指氣使，而要知人善任，待人親和，懂得尊重人、關心人、理解人，給大家溫暖感和安全感。在中國建材，直到今天還流傳著他“孔融讓梨”的小故事。那是當廠長時，因工作成績突出，上級多次獎勵高額獎金，他卻原封不動交到廠里，設立獎勵基金，還給托兒所置辦了圖書玩具。北京市表彰優(yōu)秀企業(yè)家，先后以優(yōu)惠價格獎給他兩套住房，但他認為工作是大家做的，樂呵呵地把房子分給了常務副總和技術骨干。

  唯寬可以容人，唯厚可以載物。正因為這種“和風甘露、潤物無聲”式的管理風格，多年來宋志平的身邊聚集了一大批能征善戰(zhàn)的虎將，即使在最困難的時候，也始終是不離不棄。

  如僅就個人而言，崇尚包容的宋志平只能算作一個極具人格魅力的管理者，但思考并未就此止步。包容作為一種經營哲學，被他延伸到更為宏大的命題中。

  市場競爭弱肉強食。但在傳統(tǒng)建材行業(yè)，身為領袖的宋志平卻偏偏要學藺相如，退避三舍，主動求和。

  他的理由是：今天我國已進入后工業(yè)時代，大多數行業(yè)出現嚴重過剩，如果沿用你死我活的叢林法則，來一場大洗牌，整個社會將付出極其慘重的代價。“從增量到減量，從惡性競爭到理性競合，這是行業(yè)必經的跨越?！备偁庴w現在技術創(chuàng)新、精細管理、環(huán)境保護、品牌塑造、社會責任等方面，合作體現在執(zhí)行產業(yè)政策、確保市場健康、交流學習管理技術等方面。

  在宋志平的構想中，過剩行業(yè)完全有可能變成一片均富和共富的“樂土”。5年前，他剛提出這一觀點時，外界一片嘩然?，F在看來，當年的“謬論”竟成了預言：在中國建材的帶動下，這兩年雖然經濟下行壓力很大，水泥行業(yè)沖破基礎原材料行業(yè)普遍虧損的困局，一枝獨秀，實現良好盈利。

  國與民的爭論素來已久。但身為央企董事長的宋志平卻偏偏要當“另類”，與民企大規(guī)?；旌辖洜I。

  他的理論是：我國的基本經濟制度是發(fā)展混合所有制的真正起源，國企和民企這對孿生兄弟，必然在體制上互相混合、功能上互相融合、發(fā)展上互相推動。早在2010年，他即提出“國民共進”的觀點，并把國民融合形象比喻為一杯好茶中的茶與水。

  宋志平還從中國傳統(tǒng)文化的角度，闡釋了融合經濟的精神淵源。他提出，中華民族是有大智慧的民族，大智慧的核心是樸素的辯證法，道家的太極圖就把陰陽結合成極致。他說，過去我們學習黑格爾辯證法三大規(guī)律中的“對立統(tǒng)一規(guī)律”時，往往重視和夸大了對立忽視了統(tǒng)一，現在要補上統(tǒng)一這一課。“我們的市場經濟不同于西方，是有中國特色的社會主義市場經濟，‘兩個毫不動搖’、‘兩個神圣不可侵犯’、‘混合所有制’等等，其根本都是把看似對立的東西統(tǒng)一并融合在一起?！?

  這些思想聽起來抽象，但在活學活用的企業(yè)家實踐中變得多姿多彩。中國建材原本是一家底子薄、資本金少的“草根央企”，較早走上混合所有制道路緣于市場的倒逼，但也因此遇山開路、遇河架橋，做出大量開創(chuàng)性的探索。宋志平親手烹出一盤盤思想的大餐：

  不同所有制經濟共同發(fā)展就像“鳳求凰”，只有遵循“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字原則，才能“執(zhí)子之手，與子偕老”；

  收企業(yè)最重要的是收人，收人最重要的是收心，對于那些優(yōu)秀的民營企業(yè)家，我們要誠心誠意地端出公平合理定價、保留股權、職業(yè)經理人制度這“三盤牛肉”；

  企業(yè)要建立“待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，凝聚力、向心力、親和力”的“三寬三力”文化，以感情留人、事業(yè)留人、待遇留人……

  海納百川，有容乃大。發(fā)展混合所有制無疑是一場機制創(chuàng)新，但管理者的思想境界和企業(yè)根深蒂固的包容基因卻放大了這種制度的創(chuàng)新價值。

  在商言商，無利不起早。但身為商人的宋志平卻偏偏要“與人分利”，創(chuàng)造陽光財富。

  他的思考是：社會責任是企業(yè)的基本責任，企業(yè)要常懷感恩之心，為社會謀福利，為人民謀幸福，打造“陽光企業(yè)”。發(fā)展目標是，為社會人、投資人、企業(yè)人創(chuàng)造更多優(yōu)良的產品、服務、效益和福祉；戰(zhàn)略目標是，追求綠色、循環(huán)、低碳發(fā)展；“走出去”目標是，做優(yōu)秀的企業(yè)公民，以互利共贏的思想融入全球經濟。

  宋志平的包容思想是全方位的，歸根結底就是奉行利他主義，實現與自然、社會、競爭者、員工的和諧。曹操《短歌行》中講“周公吐脯，天下歸心”，宋志平憧憬這樣的理想國。他說，不管是人，還是企業(yè)，都要走向“共和”，這是人間正道。[Page]

  過剩經濟下的經營之道

  “新常態(tài)下，中國建材轉型升級的一系列大動作，已足見新一輪排兵布陣的深意”。

  時間倒回到2006年3月23日。這一天，宋志平和搭檔們早早來到位于維多利亞灣畔的香港聯交所，上午10點，中國建材將在這里正式掛牌上市。為了這個重要時刻，宋志平還特意理了發(fā)，看上去很精神。上市儀式上，他即興講了一段話：中國建材的發(fā)展是一個穩(wěn)健經營的故事、一個業(yè)績優(yōu)良的故事、一個行業(yè)整合的故事、一個快速成長的故事。

  這是香港聯交所再普通不過的一天，但于中國建材卻具有里程碑意義。盡管之前的全球路演異常辛苦，盡管之前不被中介機構看好，中途還差點被甩了單，但這些都不重要了。重要的是，宋志平為中國建材找到了迅速做大做強的方式，“資本運營+聯合重組”的戰(zhàn)車從此風馳電掣。

  做這樣的決定是需要魄力和勇氣的。在建材行業(yè)，建新線、擴產能是傳統(tǒng)的成長方式。但宋志平卻認為必須摒棄這一模式，換一種新的活法，開展行業(yè)整合優(yōu)化，即由大企業(yè)整合市場，限制增量、優(yōu)化存量，實現產業(yè)結構調整和持續(xù)健康發(fā)展。

  這一判斷源于堪憂的行業(yè)狀況。多年來，建材行業(yè)“多散亂”現象嚴重，以水泥為例，四五千家企業(yè)競相打仗，前10家企業(yè)產業(yè)集中度迄今也只有60%，而國際上這個數字是80%。宋志平就像一只啼血杜鵑，在行業(yè)里奔走呼告：“孔子的核心思想是過猶不及的中庸之道，今天我們必須實現適可而止、適得其位的科學發(fā)展”。

  于是，在中國的水泥領域，一場合縱連橫的大戲開場了：短短六七年間，在淮海、東南、北方、西南四大區(qū)域，中國建材風卷殘云般重組上千家民企，成為坐擁4.5億噸產能的世界水泥大王，改變了全球建材行業(yè)的生態(tài)格局。宋志平當年承諾的四個故事一一兌現，哈佛商學院案例庫也從此多了CNBM的身影。

  當然，水泥重組只是中國建材產業(yè)王國的重頭戲之一。在石膏板、玻纖、風機葉片等領域，通過資源整合和創(chuàng)新發(fā)展，中國建材也接連創(chuàng)造世界第一。

  聯合重組而來的企業(yè)，如何穩(wěn)健經營？以往的管理理論把并購重組稱作無機成長，把內生式滾雪球式的發(fā)展稱作有機成長。宋志平則認為，如果戰(zhàn)略清晰、風險管控得當、強化協(xié)同效應和管理整合，聯合重組的成長方式也可以由無機變有機。

  管理跟不上，重組就等于釜底抽薪。做工廠出身的宋志平很清楚這個道理。早年間，他曾率先引入5S、TQC、ISO9000等管理方法，北新因此有了企業(yè)管理的利器。這一回，他把自己總結提煉的一攬子“工法”成功運用于實踐?！案褡踊惫芸?、“八大工法”、“六星企業(yè)”、預防大企業(yè)病等先進實用的模式，使中國建材的經濟效益和管理水平穩(wěn)步提升。

  資本運營解決資金的問題、聯合重組解決資源的問題、管理整合解決效益的問題、集成創(chuàng)新解決技術來源的問題，被業(yè)界概括為“宋志平模式”的這四句話，正逐步上升為中國產業(yè)界應對過剩的集體“工法”。這無疑是宋志平企業(yè)思想的重大貢獻。

  不過，對于過剩經濟下的產業(yè)發(fā)展這一命題，他還有著更為前瞻性的思考。

  當前中國經濟進入新常態(tài)，實現轉型升級成為橫亙在傳統(tǒng)制造業(yè)面前的迫切任務。宋志平認為，企業(yè)要實現提質增效升級，必須強化創(chuàng)新驅動，加快轉變發(fā)展方式，在戰(zhàn)略轉型、結構調整、商業(yè)模式創(chuàng)新、機制創(chuàng)新等方面大膽突破，主動作為。關于企業(yè)轉型升級，他最近的兩次公開演講頗受關注。

  一次講的是“藍天離我們還有多遠”，以記憶中的北京藍天開場，提出企業(yè)應把履行社會責任作為首要目標，傳統(tǒng)產業(yè)要向產業(yè)鏈高端延伸，新興產業(yè)要成為新經濟增長點。另一次講的是“融合性創(chuàng)新”，作為“混改第一人”，他提出堅持三個融合：國企與民企的融合、制造業(yè)與互聯網經濟的融合、企業(yè)創(chuàng)新與大眾創(chuàng)新的融合。

  引入“加能源”房屋技術、建設“綠色小鎮(zhèn)”、收購德國著名風電企業(yè)和光伏企業(yè)、推廣“易單網+海外倉”外貿模式、個性化生產新型房屋、為中小企業(yè)提供科技創(chuàng)新平臺等等，中國建材的一系列大動作，已足見新一輪排兵布陣的深意。

  “總之，新常態(tài)下我們要把發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)、向制造服務業(yè)轉型、發(fā)展電子商務、跨界經營、產融結合等都發(fā)展起來，這既是挑戰(zhàn)更是機遇?！鄙罹邉?chuàng)新精神的宋志平，已把眼光投向產業(yè)大轉型的未來。[Page]

  國企改革的鋪路石

  “改革是大勢所趨，人心所向，當前國企改革的頂層設計已近瓜熟蒂落之時。”

  前不久，宋志平去德國出差，剛下飛機就得知一個噩耗，中國建材集團首任總經理田澤民同志病逝了，他立即徑直去田總家里看望慰問家屬。

  今年春節(jié)，他曾去田老家探望，那時老領導已經病得不認人了，因退休金寥寥無幾，交不起治療費，想請保姆也無能為力，宋志平當場解決了這些問題?！疤锟偸切袠I(yè)的功臣，也是中國新型建材事業(yè)的開創(chuàng)者，但晚年生活卻比較清苦。這些年來，國企領導人一路風霜，歷盡坎坷，不少開拓者長眠于改革路上。想到他們，我覺得做好國企的改革發(fā)展更應義無反顧、勇往直前。”

  追悼會那天，宋志平沒能到現場，因為國家行政學院邀他講課，幾個月前就定好了，上千名聽眾在等著，他無法推辭。一大早，他先去田總家里，向著田總遺像深深鞠了三個躬，算是送了老領導最后一程，之后去了行政學院，而此次講課的主題正是國企改革。

  “往者不可諫，來者猶可追。”此情此景不禁給眼前的改革者涂上了幾分悲壯色彩。

  在國企改革的進程中，宋志平是個很有代表性和說服力的人物。過去35年，他一直深耕于國企，親歷了國家在經濟層面改革的全過程。國企如何與市場經濟接軌這道難題，也因此成為他企業(yè)思考的主旋律。時代推就改革家。做一把手20多年來，他邊解題、邊論證、邊總結，逐漸站到國企改革實踐與理論的最前沿，自己也從黑發(fā)人變成了白發(fā)人。

  近年來，社會上對于國企的質疑聲四起。在很多場合，宋志平直言有些質疑的靶向有偏差。他現身說法，感嘆只有農夫最知道“粒粒皆辛苦”的道理。央企大多數都處在充分競爭領域，之所以能實現快速發(fā)展，根源在于市場化改革，而并非大家想象的壟斷或“吃偏飯”。

  支持這一論點的是其廣為人知的“央企市營”理論。這一概念提出于中國建材資本運營、行業(yè)整合的改革進程，但如果再往前追溯，宋志平關于國企市場化改革的思考，實則始于北新剛剛邁入市場、經受嚴峻考驗的困難時期。

  1993年剛當廠長時，針對機構臃腫、人浮于事、效益低下等老大難問題，他就開始著手對國企改革的深入研究。那年10月，宋志平專訪《建立適應市場經濟的企業(yè)制度》見諸報端，文中提出“國企要以市場為導向，加快轉換經營機制，堅定不移地走改革之路”，次日中央人民廣播電臺“新聞和報紙摘要”節(jié)目播出，引來眾多擁躉。當年11月，黨的十四屆三中全會通過了《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，明確指出國企的改革方向就是建立現代企業(yè)制度。

  時間的軸線不斷往前推進。2013年11月，宋志平來自實踐的改革智慧與國家經濟體制改革的頂層設計再一次有了交集。黨的十八屆三中全會做出全面深化改革的重大決定，對公有制經濟實現方式、混合所有制、員工持股等做出一系列重要部署。

  而此刻，經歷了整整20年市場淬煉，宋志平的改革思想業(yè)已修成“正果”——2008年他即提出并開始踐行“央企市營”改革模式，股權多元化、規(guī)范的公司制和法人治理結構、職業(yè)經理人制度、內部機制市場化、按市場規(guī)則經營，這五條內容在今天看來均符合三中全會要求。

  不得不說，在不同的歷史時期，宋志平都可稱得上是國企改革潮頭的了望者、先行者。

  為有犧牲多壯志，敢叫日月換新天。在“市場化”方向的指引下，宋志平一路摸爬滾打，既飽嘗艱辛又滿載收獲。1994年，北京新型建材總廠入選“百戶試點”單位；1996年，總廠成功改制，由工廠變身有限公司；1997年，北新建材在深交所上市，完成向新型國企的轉變。實踐證明，改革救了北新。北新所在的西三旗地區(qū)當年國企林立，但在激烈的市場競爭中，除了北新，其他企業(yè)紛紛折戟沉沙。

  在宋志平的設計和推動下，中國建材按照“央企市營”理念，建立起適應市場的管理體制和經營機制，以220億國有權益控制660億凈資產，進而撬動3600億總資產，混合所有制企業(yè)數量超過85%。2014年，中國建材入選國資委“四項改革”試點名單，成為發(fā)展混合所有制經濟和落實董事會職權的雙試點企業(yè)。而另一家雙試點企業(yè)是宋志平剛卸任不久的國藥集團。

  作為企業(yè)家的宋志平，還有另外一個重要身份：中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長。特殊的身份和使命，讓他的改革視野更加宏觀，思考也更為系統(tǒng)。

  2014年被稱為“中國的改革元年”。這一年，宋志平馬不停蹄地奔忙在改革路上，他先后到中聯重科、上海綠地、山東信發(fā)等10余家企業(yè)實地調研學習，參加各類座談會、研討會不下50場。在一次次抽絲剝繭之后，一幅國企改革的全新路線圖清晰呈現在眼前，這讓他的心里透亮無比。

  首先，改革的出發(fā)點是國有經濟分類和實現形式的改革。按照國有經濟的不同功能，現有的國有企業(yè)應主要分為兩類：公益類和商業(yè)類。公益類企業(yè)是國有企業(yè)，主要目標是做好服務、提高效率和減少浪費；商業(yè)類企業(yè)在競爭性領域，在這一領域，國有資本在混合所有制企業(yè)中以國有股權的方式存在，通過市場化機制，實現保值增值，為國家創(chuàng)造經濟效益。

  其次，改革的著眼點是“以管資本為主”。國資監(jiān)管部門從“管人管事管資產”到“以管資本為主”，關鍵是建設好和管理好國有資本投資公司和國有資本運營公司；兩類公司對混合所有制實體企業(yè)的管理，要以管股權為主。這樣從上到下就能以資本為紐帶，劃清管理權限的邊界，進一步提高國有資本的流動性。

  第三，改革的動力是大力發(fā)展混合所有制經濟?；旌纤兄破髽I(yè)是與國企、民企三足鼎立的新型所有制形態(tài)，應脫下政府的“黃馬褂”，真正引入市場機制。按照宋志平的總結，所謂市場機制就是讓所有者真正到位，充分發(fā)揮企業(yè)家作用，建立經營者和所有者利益、企業(yè)效益正相關的關系。另外，發(fā)展混合所有制要堅持活力優(yōu)先、員工持股優(yōu)先、利潤優(yōu)先的“三優(yōu)先”原則，目的是增活力、提效率、出效益。

  中央經濟工作會議指出，“推進國企改革要奔著問題去”。對于2015年的國企改革，宋志平充滿期待。他認為改革是大勢所趨，人心所向，當前改革的頂層設計已近瓜熟蒂落。有了敢啃硬骨頭、涉險灘、過深水區(qū)的智慧與勇氣，2015年一定會是國企改革大踏步向前的一年。最近，中國建材的混合所有制改革試點方案已被國資委正式批準，這讓宋志平十分興奮。按照國資委批復的試點方案，中國建材正扎實有序推進建立現代企業(yè)制度、完善職業(yè)經理人制度、開展員工持股等多項工作，書寫新的改革故事。

  常常有人不解，責問宋志平是不是想在改革里出風頭，也有人勸他，改革是件復雜的事，往往出了苦力卻未必有好的結果。但他認為自己是一位央企負責人，在其位就要謀其政，問題和矛盾不能逃避，只有用改革和發(fā)展來解決。也有人把宋志平比喻為改革的“愛好者”和“癡迷者”。但他卻說，沒有哪個人生來就喜歡復雜的事，改革都是倒逼出的選擇，問題擺在那，總要再往前再邁一步。

  相比之下，宋志平喜歡一位央企同事給他的綽號“國企改革的鋪路石”。他說：“我在建材集團工作35年了，做大型企業(yè)一把手也有23年了。鋪路石是一種再普通不過的建筑材料，它平凡、真實、價廉卻有很強的承載力。我希望自己能做這樣一顆鋪路石，讓每一個行走在路上的人，放心地、滿懷希望地走向遠方。這就是我的追求和歸宿所在。”

  古人云，謀定而后動。時至今日，在讀書中思考仍是宋志平的偏好。他的床頭有個書筐，里面放著二三十本書，每天他都會抽出其中一本讀到深夜，一筐書讀完后，再裝一批新書接著讀。多年來，這些書籍陪伴著思想家宋志平勤思篤行的每一天。

  “遼闊的世界，宏偉的人生。長年累月，真誠勤奮。不斷探索，不斷創(chuàng)新。常常是周而復始，從不停頓。忠實于過去，而又樂于迎新。心情舒暢，目標純正。?。∵@樣又會前進一程！”

  從中學時代到已近耳順之年，宋志平的內心始終珍藏著歌德的名篇《上帝與世界》，詩中勵志而又溫暖的字句，猶如一盞盞明燈，慰藉并照亮著他的漫漫人生長路。