宋志平：我在國企的歲月都做對了些什么

圖為宋志平發(fā)表演講。

　　以下為演講內(nèi)容（有刪減）：

　　我在國企干了四十年，把兩家企業(yè)從小小的規(guī)模做到了世界五百強。總有人問我，做國企這么多年有什么心得體會，都做對了什么。

　　第一，點燃員工心中之火，發(fā)起機制革命

　　我體會比較深的是管理者要點燃員工心中的火，調(diào)動員工的積極性。

　　我從1993年開始做國有企業(yè)一把手，在北新建材做廠長。那時候工廠非常困難，缺資金，給員工發(fā)不出工資，讓30多歲的我去做廠長。

　　面對無米之炊怎么辦？我發(fā)現(xiàn)，當時的員工沒有積極性，每天好幾百人遲到、早退。我就問員工，怎樣做你們才能有積極性？才能打起精神？員工們說，我們好多年沒有漲過工資，沒有分過房子。我明白了問題的根源，沒有漲工資、分房子，大家就沒有積極性，工廠也就無法盈利。

　　為解決這個問題，我在工廠上空掛了兩個氣球，一個氣球上寫著“工資年年漲”，另一個寫著“房子年年蓋”，讓幾千名職工看到新廠長的想法和決心。后來我兌現(xiàn)了承諾，做了十年廠長，每年蓋一棟宿舍樓，蓋了12棟，工人的工資在那個地區(qū)最高。北新建材的石膏板生產(chǎn)線，十幾年都只能生產(chǎn)七八百萬平方米的石膏板。我當廠長的第一年，產(chǎn)量就超過兩千萬平方米。

　　我以前是管銷售的副廠長，不懂設(shè)備、管理，所有人都懷疑我能否勝任，但是我把這個企業(yè)做起來了。因為我搞明白了一件事，管理者必須弄明白員工心中的追求，這是管理之根。

　　我后來做企業(yè)這么多年，始終關(guān)注怎樣讓大家有積極性。員工沒有積極性，這個企業(yè)永遠做不好，因為企業(yè)歸根結(jié)底是人組成的。不能只看機器、廠房、土地，如果人懈怠了，其他統(tǒng)統(tǒng)沒有用。

　　我臨退休時寫了一篇文章《機制革命——推開國企改革的最后一扇門》，就是講機制革命最重要。想做好國企，歸根結(jié)底是解決機制問題，機制不好就沒有積極性。有了機制，做企業(yè)不需要神仙。沒有機制，神仙也做不好企業(yè)。

　　國企過去的機制改革稱為“老三樣”——勞動、人事、分配，到了今天，就必須進行“新三樣”改革——員工持股、管理層股票計劃、超額利潤分紅權(quán)。企業(yè)的錢不能都讓所有者拿走，而應(yīng)該分配一部分給經(jīng)營者，一部分給技術(shù)骨干，一部分給勞動者，這樣企業(yè)才能做好。

　　做國有企業(yè)，有人主張發(fā)揮精神方面的優(yōu)勢，有人主張重點做管理，我認為，最重要的是機制。就是要看企業(yè)的效益和員工的利益之間有沒有正相關(guān)的關(guān)系。如果有，就是有機制；如果沒有，就是機制缺位。

　　我當年振作北新建材就是靠機制，我認為在這個問題上我做對了。這是我這么多年做對的第一件事，看清了企業(yè)里最核心的問題——“大家的心”。

　　第二，從上市到混合所有制

　　1997年，我?guī)ьI(lǐng)北新建材在深交所敲鐘，2006年帶領(lǐng)中國建材在香港上市，2009年又帶領(lǐng)國藥在香港上市。我做了十九年上市公司董事長，包括A股董事長和H股董事長，所以大家說我從“運動員”做到了“教練員”。

　　北新建材和國藥過去都是老國企，我們的上市是倒逼的。因為政府和銀行斷了我們的資金支持，推著我們到資本市場融資。上市完成后，進入一個完全新的參照系，我們不再是純國企，必須把市場機制引入企業(yè)。當時國企上市叫“包裝上市”，就是把企業(yè)里的一小塊好資產(chǎn)包裝好，拿出去引入資本，這樣就形成了兩個企業(yè)，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速發(fā)展，同時又帶動母公司發(fā)展和人事安排，整個企業(yè)向好。

　　但僅僅上市融到資還不夠，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，國藥上市后有了一定的資本，就尋找當?shù)嘏琶壳暗拿駹I企業(yè)收購國藥一部分股份，留下一部分股份。通過這種方式和民營企業(yè)的資本混合起來，擴大了我們的資本，放大了國有資本的影響力。國藥的國有資本只有35%，65%是社會資本。中國建材的國有資本只有25%，75%是社會資本。

　　企業(yè)先靠上市募集資金，有了第一桶金，然后通過發(fā)展混合所有制吸引大量社會資本一起發(fā)展，這就是中國建材和國藥發(fā)展的奧秘，也是我這么多年做對的第二件事。

　　第三，從滾動發(fā)展到聯(lián)合重組

　　經(jīng)過三四十年的發(fā)展，我國幾乎各行各業(yè)都出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，有的企業(yè)還存在管理散亂，這就需要重組。誰去重組？央企。因為央企牽頭重組有幾個特殊優(yōu)勢：

　　首先是很多干部都有部委工作經(jīng)歷，看問題的視角更廣，站得更高，這種思考方式非常有利于重組。

　　其次，國家的“大院大所”和進出口公司都在央企里面，這是它們一個得天獨厚的基因，而地方企業(yè)和私營企業(yè)很難有這些優(yōu)勢。

　　我在中國建材和國藥都推動了重組。我在中國建材組織了大規(guī)模的水泥聯(lián)合重組，現(xiàn)在中國建材成為全球水泥大王，能年產(chǎn)5.3億噸水泥。

　　我在國藥時，國家缺少醫(yī)藥配送網(wǎng)，我把重組中國建材的打法運用到國藥，只用五年就重組了地級市的分銷網(wǎng)絡(luò)，形成了今天的國藥集團。

　　這兩個企業(yè)都在充分競爭的市場里，并且基礎(chǔ)很差，在央企里原本名不見經(jīng)傳，能走到今天，離不開聯(lián)合重組。

　　第四，從競爭到競合

　　陳春花老師最近寫了兩本書，講共生和協(xié)同。我們在做企業(yè)的過程中，非常重要就是既要競爭又要合作，不能只競爭不合作。雖然競爭是市場的基礎(chǔ)理論，但是競爭也不完美，有理性、良性的好競爭，也有惡性、破壞性的壞競爭。當然更不能去搞壟斷或搞卡特爾，同行之間要維持良好的自律，維持一個健康的市場。尤其是行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)要起到表率作用，如果帶頭打價格仗，這個行業(yè)一定是一塌糊涂。

　　企業(yè)要有利潤，就要建立一個合理的價格體系。過去我們常講量本利，通過壓價擴大市場份額，但過剩經(jīng)濟下的壓價只能帶來行業(yè)內(nèi)互相報復(fù)，不符合市場規(guī)律，所以我覺得還是應(yīng)該回歸理性的競爭。

　　德國著名管理學(xué)家赫爾曼·西蒙寫了《定價致勝》，講到放量降價就是死路一條。他的定價致勝原理認為價格并不是市場客觀決定的，制造者、供應(yīng)商應(yīng)該對價格有一定的主動權(quán)。我在中國建材轉(zhuǎn)變大家的經(jīng)營理念，從量本利到價本利，就是穩(wěn)價、保量、降本。我們的產(chǎn)品在行業(yè)里的價格都比較高，從來不去壓價，不打價格戰(zhàn)，而是引領(lǐng)整個行業(yè)回歸合理的價格，所以這個行業(yè)發(fā)展得不錯。同行業(yè)是競爭者，但是我們也要合作，要維護行業(yè)內(nèi)的健康秩序，尤其是帶頭企業(yè)更要發(fā)揮好旗幟作用。

　　在我整合水泥行業(yè)之前，我國水泥價格太低，全行業(yè)只有80億元利潤，甚至不及瑞士一家水泥公司的利潤水平。現(xiàn)在，我國水泥價格雖然仍低于國際平均價格，但水泥行業(yè)已有1800億利潤。如果水泥價格太低，企業(yè)賺不到錢，就很難搞環(huán)保和技術(shù)創(chuàng)新。我在北新建材的時候，從來不說“質(zhì)優(yōu)價廉”這四個字，我的八字方針是“質(zhì)量上上，價格中上”。因為我認為質(zhì)量有成本，把質(zhì)量做好，然后追求一個合理的價格，而不是刻意實現(xiàn)最低價。

　　第五，從管理到經(jīng)營

　　從工業(yè)革命開始，企業(yè)的基本邏輯一直圍繞著如何多生產(chǎn)產(chǎn)品來滿足社會的需求。所以過去我們的主要任務(wù)是人盯人的管理，主要著眼點是組織如何有效率。但現(xiàn)在很多行業(yè)都過剩，而且隨著人工智能、數(shù)字化的發(fā)展，企業(yè)需要的人員大大減少。過去一個日產(chǎn)5000噸的水泥廠要兩千人，二十多個科室，后來變成只需要兩百人，現(xiàn)在變成五十人甚至十幾個人，更不需要二十多個科室，一個廠長兩個副廠長就行。信息化使管理被大大地簡化。

　　管理仍然很重要，但由于市場、創(chuàng)新技術(shù)以及商業(yè)環(huán)境的不確定性等，現(xiàn)在更大的問題是經(jīng)營。管理是正確的做事，解決的是效率的問題。經(jīng)營是做正確的事，解決的是效益的問題。今天企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為經(jīng)營者，很大的任務(wù)是要在不確定性中做出正確的判斷和選擇，這個責(zé)任是無可替代的，管理可以下移，讓部下去做好即可。

　　諾基亞總裁在公司倒閉的時候講，“諾基亞什么也沒做錯，但是我們倒閉了”。他指的是在管理上他沒做錯任何事，但是他在戰(zhàn)略選擇上遲緩了，因為一念之差使這么好的企業(yè)沒能跟上智能手機的大勢。

　　美國管理學(xué)家克里斯汀說，過分依賴管理，企業(yè)會衰敗。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常特別崇尚管理，因為他們往往都是從基層做起來的。我在北新建材的前十幾年也崇尚管理，連日本人來考察都對我管理的細致程度感到驚訝。但后來我發(fā)現(xiàn)時代變了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更重要的是面對市場、技術(shù)、商業(yè)模式的種種新變化，要及時做出方向調(diào)整，采用新的邏輯，必須把經(jīng)營放在第一位，把管理下移。

　　做國企四十年，上面五件事我認為是做得最正確的。