華潤新掌門傅育寧：低調的接棒者

  傅育寧在一個非常時期就任華潤（集團）有限公司(下稱“華潤集團”)董事長。

  2014年4月17日，中紀委公布，華潤集團原董事長、黨委書記宋林涉嫌嚴重違紀違法接受組織調查。一周后，傅育寧臨危受命，從招商局集團董事長任上空降華潤集團。

  最令外界關心的是，被稱為“學者型商人”的傅育寧能否加速消除宋林落馬對華潤集團帶來的負面影響，并帶領這個資產超萬億的世界500強央企重返正軌？

  “華潤正面對前所未有的壓力，處于非常時期，在這樣一個關鍵時刻出任華潤的董事長，是我職業(yè)生涯中一個新的挑戰(zhàn)?！备涤龑幪寡?。

  接掌華潤伊始，傅育寧工作日程中最主要的內容便是深入基層、調研企業(yè)、穩(wěn)定人心。在赴任之后20多天時間內，傅育寧走遍了華潤集團旗下醫(yī)藥、地產、金融、消費、電力、水泥、燃氣七大戰(zhàn)略業(yè)務及相關企業(yè)。

  而在對運營、管理情況摸底之后，傅育寧正大刀闊斧對華潤進行整頓和規(guī)范。

  7月24日，傅育寧在深圳接受《財經國家周刊》記者專訪。這是他履新以來第一次面對媒體。

  傅育寧表示，華潤正在慢慢消化宋林事件的影響，公司并未出現大的變動；華潤集團業(yè)務發(fā)展并未受損，業(yè)績保持穩(wěn)定增長。“(宋林事件之后)，40多萬員工抬不起頭來，現在所有人都憋著一股勁兒，要把工作做好”。

  按照他的計劃，華潤將全面審視、反思在過去高速發(fā)展中所積累的問題，特別是在收購、兼并、重組中所暴露出來的問題，認真檢討制度上的漏洞，以刮骨療毒的勇氣革除積弊，完善公司管理體系，確保企業(yè)健康發(fā)展。

  然而，宋林事件帶給華潤人內心的震動絕不亞于帶給市場的外部震動，對華潤集團制度的糾正、文化的修正也并非一朝一夕可以實現。57歲的傅育寧仍將直面職業(yè)生涯中的這次全新挑戰(zhàn)。

  低調的接棒者

  英國布魯諾爾大學博士畢業(yè)的傅育寧留給人的印象是“內斂沉靜”、“淵博儒雅”。

  4年前，傅育寧接替秦曉成為招商局集團董事長，并兼任招商國際主席等職務。當時有人提出，這個低調儒雅的接棒者能否維持招商局的發(fā)展速度？

  對此，傅育寧的回應是，“一個成熟企業(yè)，在其最高負責人發(fā)生變化的時候，首先應當理性地總結過去，同時更重要的是向前看，在新的形勢下，我們還有哪些新的想法?！?

  2011年，在傅育寧出任招商局集團董事長第二年，招商局國際的營業(yè)收入增長63%，達到12.3億美元。2013年，招商局集團盈利水平創(chuàng)歷史新高，實現營業(yè)收入723.58億元，利潤總額268.66億元，凈利潤222.52億元，集團利潤總額在各央企中排名第10位。

  2014年4月23日，華潤集團迎來新掌門，傅育寧時代在一個十分特殊的背景下開啟。

  當天上午，華潤集團在香港召開全體領導、各部室、戰(zhàn)略業(yè)務單元、一級利潤中心主要負責人會議。傅育寧在會議上表示：將積極應對挑戰(zhàn)、認真履行職責，穩(wěn)定華潤、改革華潤、創(chuàng)新華潤、發(fā)展華潤，以不辜負中央的重托。

  而在4月30日召開的華潤集團反腐倡廉會議上，傅育寧又特別提出，不能因為宋林出事，就去批判華潤文化中所倡導的業(yè)績觀，他希望華潤敢打敢拼敢沖的商業(yè)文化不要改變。

  “業(yè)績不管是在昨天，還是在今天、明天，都是華潤賴以生存之本，因為華潤是個商業(yè)機構，創(chuàng)造價值、提升效益、做大企業(yè)，是華潤的核心使命，業(yè)績是衡量一個經理人最根本的標準。”傅育寧說。

  2014年上半年，華潤集團各項并未受宋林事件影響，業(yè)績穩(wěn)步增長。

  最新的數字顯示，在宏觀經濟持續(xù)走弱、市場競爭加劇、經營難度不斷加大的環(huán)境下，今年上半年華潤集團整體發(fā)展勢頭良好，主營業(yè)務穩(wěn)健增長，各項業(yè)績指標再創(chuàng)歷史新高。上半年華潤集團實現整體營業(yè)額3153億港元，較去年同期增長17%；經營利潤448億港元，較去年同期增長30%。經營利潤率14.2%，同比增1.5個百分點，預計將順利完成全年計劃。

  在保證員工隊伍穩(wěn)定，業(yè)績持續(xù)增長的同時，傅育寧將制度建設、文化建設作為重點工作。這不僅是對宋林事件的應急措施，也是凝聚團隊，圖謀長遠的治本之策。

  傅育寧提出，依法合規(guī)始終是華潤集團制度建設的重點。在打造卓越商譽的過程中，應恪守"守法合規(guī)"的信念，各級經理人要嚴格遵守行業(yè)規(guī)范，重合同、守信譽，不賄賂、公平競爭，全面提高企業(yè)依法治企的能力。

  同時，傅育寧認為，華潤作為一家有悠久歷史和文化底蘊的企業(yè)，過去幾十年倡導形成了許多優(yōu)秀的文化理念，為企業(yè)的快速發(fā)展提供了重要的精神動力。例如"誠實守信、業(yè)績導向、客戶至上、感恩回報"的價值觀，需要加以繼承，發(fā)揚光大。

  但他強調，華潤的制度和文化有其兩面性，存在"不規(guī)范的一面"。

  “華潤的基礎管理落后，信息系統(tǒng)、財務系統(tǒng)不能實現對整個業(yè)務的全覆蓋，這讓我很吃驚，(文件)仍然是手工傳簽，容易出現管理的漏洞。另外，華潤'哥們文化'嚴重，這也是不規(guī)范的體現?！彼f。

  按照傅育寧要求，華潤辦公自動化、信息化系統(tǒng)必須在年底之前完成，采購制度、收購兼并制度、審批程序將嚴格規(guī)范。"華潤的整個管理系統(tǒng)必須統(tǒng)一，要劃紅線、劃底線，如果發(fā)現利益輸送，我們絕不會客氣。"傅育寧對《財經國家周刊》記者介紹說。

  不要忘記“均衡”

  2013年，華潤集團在世界五百強中排名187位，在國資委管理的央企中綜合排名第6，消費品、醫(yī)藥、電力、地產、水泥、燃氣六大實業(yè)板塊均在國內具有相當的影響力。以消費品中的啤酒為例，華潤雪花啤酒年銷量超過1000萬噸，占中國啤酒市場的21.7%，是中國及全球銷量最大的單一啤酒品牌。

  華潤的快速發(fā)展，源于其超前的戰(zhàn)略布局和近20年的大量并購。

  前任董事長宋林認為，外貿出身的華潤發(fā)展成為多元化企業(yè)，“多業(yè)務組合可以使華潤的業(yè)績呈現'東方不亮西方亮'的特點，面對經濟危機有更好的抗風險能力”。國內產業(yè)公司大多缺乏資本，華潤則依靠香港資本市場的支持，可以迅速介入并購交易。截至目前，華潤旗下企業(yè)數目達到2300家。

  長期的并購發(fā)展道路，導致華潤內部隱患甚多。有業(yè)內人士認為，華潤集團現在旗下業(yè)務地域分布廣、產業(yè)跨度大、業(yè)務關聯(lián)度低、母子公司管理復雜化，將成為傅育寧上任后的巨大挑戰(zhàn)。傅育寧將帶領這艘航母級的企業(yè)集團駛向何方？
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  實際上，傅育寧早就面對過同樣的挑戰(zhàn)。

  從改革開放到1997年，招商局集團經歷了迅速的多元化擴張，涉足領域達16個之多，包括航運、交通運輸、基礎設施、金融服務、房地產、貿易、船舶修理、制造業(yè)、酒店、旅游等。但在亞洲金融危機爆發(fā)時，很少有業(yè)務真正創(chuàng)造價值并實現高于資本成本的價值回報。

  2000年初的資產分布和回報表明：有11項業(yè)務的規(guī)模很小，資產總值不到集團凈資產的5%；有13項業(yè)務的回報低于集團的平均資本成本；在行業(yè)回報可以進行對比的12項業(yè)務中，6項低于行業(yè)平均回報水平。

  1997、1998年亞洲金融風暴前夕，傅育寧協(xié)助當時的招商局集團董事長完成了業(yè)務架構大調整，將非主業(yè)和主業(yè)中的非控制性業(yè)務進行出售，幫助招商局度過了風暴。

  在他看來，企業(yè)不應該單一地追求規(guī)模擴張，單一地追求速度的提升?！靶枰非蟮氖且环N規(guī)模、質量、效益三者均衡發(fā)展的理念，最終實現企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展?！?

  “我覺得均衡和創(chuàng)新是不矛盾的?！备涤龑幵诋敃r表示，規(guī)模、質量、效益，包括速度之間的關系是辯證的。在市場機遇出現的時候，要把速度和規(guī)模因素看得更重一點，但不應忘記這幾個方面的均衡。

  因而，傅育寧在招商局集團期間進行一系列外科手術式的業(yè)務調整經驗，被認為有助于傅育寧未來對業(yè)務板塊繁雜龐大的華潤進行重組。

  一位分析師由此認為，傅育寧時代的華潤集團，可能會從之前的猛擴張轉至較為理性的重內部發(fā)展階段。

  另一方面，招商局集團在金融領域涉足時間較長，其證券、銀行在業(yè)內也具有較高的知名度和實力，目前，金融部門實現的利潤占到整個招商局集團利潤的50%，已實現實業(yè)與金融的互動發(fā)展。而華潤的特長則是在貿易、實業(yè)領域，如何更好地實現產融結合，是傅育寧需要面對的重要課題。

  “華潤目前的布局基本都符合未來中國經濟發(fā)展大的方向，如果進一步做好，會很有競爭力。從業(yè)務發(fā)展上看，我保證讓國家放心，保持華潤持續(xù)健康的增長?！痹诮邮堋敦斀泧抑芸穼ＴL時傅育寧信心十足。

  央企使命與市場化基因

  華潤很特殊。國有企業(yè)、中央企業(yè)、駐港企業(yè)三重身份決定了華潤的特殊價值和特殊意義。傅育寧獨特的經歷決定著他在這樣特殊崗位上，對中國經濟發(fā)展、香港與內地關系、央企改革路徑等問題有著獨特的思考。

  招商局集團同樣是在港中資企業(yè)，傅育寧本人被認為是“香港通”，同時，他在香港政商兩界都有良好的聲譽。

  傅育寧曾在香港港口發(fā)展局任職，目前仍是香港管理專業(yè)協(xié)會理事會成員。除此之外，他從2013年1月17日起成為香港經濟發(fā)展委員會的成員。該委員會是香港特區(qū)行政長官梁振英設立的，主要負責推動香港經濟發(fā)展。傅育寧也是香港中國企業(yè)協(xié)會副會長及香港總商會總務委員會的成員。

  傅育寧認為，作為國有企業(yè)，華潤承擔著促進國家經濟繁榮，發(fā)展壯大以公有制為主體的社會主義市場經濟的神圣使命，不僅要為全體國民創(chuàng)造物質財富，還要在推動國家進步和社會和諧中體現價值、發(fā)揮影響力。

  與此同時，華潤作為中央企業(yè)中的重要一員，要義無反顧地擔負起實現中國夢的“領頭羊”使命，堅定地執(zhí)行國家戰(zhàn)略，在與跨國公司的競爭中綻放風采，成為受人尊敬的世界一流企業(yè)。

  “華潤作為總部設于香港的企業(yè)，要充分履行好在商言商、在商言政的重要職責，為繁榮穩(wěn)定香港作出貢獻?！备涤龑幷J為：“在香港的國有企業(yè)，領導人要有一定的國際對話能力。”

  而從國際視野反觀華潤集團的發(fā)展，傅育寧提出，華潤正處于一個重要的變革時刻。對于華潤這樣一個完全市場化的企業(yè)，正面臨著難得的發(fā)展機遇和嚴峻的挑戰(zhàn)，應堅持戰(zhàn)略導向，堅持市場化運營，堅持改革調整，堅持創(chuàng)新發(fā)展，自覺適應國際國內經濟發(fā)展的大變局，主動謀變，有所為有所不為，不斷強化華潤的產業(yè)優(yōu)勢，形成國際市場的競爭能力，建設成為世界一流企業(yè)。

  他認為，華潤經過多年的快速發(fā)展，形成了雄厚的資產與有競爭力的業(yè)務，這為下一步的改革發(fā)展打下了堅實的基礎。

  “其中我想特別強調的是市場化的運作，華潤過去發(fā)展得好，得益于高度的市場化；華潤今天遇到的問題，同樣也是我們在堅持市場化運作上還不夠充分和徹底。市場化是華潤的基因，也應該成為不斷推動我們前行的力量。”

  回溯傅育寧在招商局時的思路可以發(fā)現，在他出任招商局董事長之初便透露，希望激勵機制和公司的業(yè)績能夠掛鉤得更直接一點。他認為，基層干部的工資超過自己，是一件非常值得高興的事。

  在公司治理層面，傅育寧并不追求絕對控股，比如招商局是招商銀行第一大股東，股權比例僅為18%?！霸黾涌刂屏陀绊懥κ侵饕哪繕恕Ｒㄟ^股東的有效溝通，通過有效的公司治理結構，使招商局本身對企業(yè)的追求、對企業(yè)發(fā)展的要求能夠得到體現?！?

  分析人士表示，雖然短期內傅育寧改革華潤的條件還不成熟，但從華潤旗下的4家H股公司股價自宋林被調查后創(chuàng)出新高來看，資本市場對傅育寧執(zhí)掌下的華潤很有信心。

  “華潤在戰(zhàn)爭年代誕生，在新中國建設大業(yè)中成長，在改革開放大潮中壯大，在不斷轉型創(chuàng)新中重生。在國家正處于經濟結構調整、增長方式轉變的關鍵時期，華潤要積極參與其中，有所作為，從中尋求生存空間和發(fā)展之道?！备涤龑幷f。