宋志平：中建材如何從20億營收到現(xiàn)在營收4000億、利潤300億？

　　11月9日，由中國國有企業(yè)研究院主辦、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會協(xié)辦的“2019（第一屆）中國國有企業(yè)研究論壇”在中國大連高級經(jīng)理學(xué)院舉行。國務(wù)院國資委改革辦常務(wù)副主任尹義省，中國大連高級經(jīng)理學(xué)院常務(wù)副院長、中國國有企業(yè)研究院院長董大海等出席論壇并發(fā)言。中國建材集團董事長、黨委書記，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長宋志平出席論壇并作了題為《國企改革：我們的成就和挑戰(zhàn)》的主題演講。

　　本屆論壇以“國企改革攻堅戰(zhàn)”為主題，國資監(jiān)管部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、國企智庫專家、知名學(xué)者、國有企業(yè)家等百余人匯聚一堂，圍繞國企改革政策思路、前沿理論、實踐經(jīng)驗等問題展開了深入交流與探討。

　　下面小編將主題演講全文分享給大家。

　　國企改革：我們的成就和挑戰(zhàn)

　　——在第一屆中國國有企業(yè)研究論壇的演講

　　宋志平

　　大家好！今天非常高興來大連高級經(jīng)理學(xué)院參加首屆中國國有企業(yè)研究論壇，本次論壇主題是“國企改革攻堅戰(zhàn)”。論壇開始前，我還問董大海副院長“攻堅”指的是什么，結(jié)合論壇主題，我和大家分享關(guān)于國企改革的觀點。

　　國企改革是一個沉重的話題。我在國企工作整整40年，搞改革也有20多年。1994年，國家搞現(xiàn)代企業(yè)制度試點的時候，我當(dāng)時所在的北新建材就是試點企業(yè)。2014年，國務(wù)院國資委推出混合所有制改革試點，我所在的中國建材集團又是試點企業(yè)。國企改革我“試”了20年，從“黑發(fā)人”試到了“白發(fā)人”，我也希望國企改革能盡快完成。2020年要完成國企改革的任務(wù)，論壇的主題聚焦“攻堅”，我們今年還是要攻關(guān)。

　　黨的十九屆四中全會通過的《決定》里提出，“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力”“有效發(fā)揮國有資本投資、運營公司功能作用，健全勞動、資本、土地、知識、技術(shù)、管理、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素由市場評價貢獻，按貢獻決定報酬的機制”等重要思想，具有重要的含義。我們要深刻理解、加強學(xué)習(xí)，在這個基礎(chǔ)上指導(dǎo)國企的改革工作。今天我分三段話和大家進行交流。

　　第一、我們破解了國有經(jīng)濟和市場經(jīng)濟結(jié)合的世界性難題

　　國企改革40年我們都解決了什么？我們破解了一個難題，就是國有經(jīng)濟和市場到底能不能結(jié)合。按照西方社會的回答是否定的，他們認為國有經(jīng)濟和市場是不能結(jié)合的。因為西方國家搞過國有化運動，也搞過私有化運動。上世紀(jì)80年代，密特朗總統(tǒng)上臺后在法國搞國有化運動，后來右派又搞私有化運動，現(xiàn)在基本是私有化的體制。目前搞國有企業(yè)的，大多是一些小國家，效果并不是很好。我國是社會主義國家，我們在做一個艱難的探索，到底國有經(jīng)濟和市場經(jīng)濟能不能結(jié)合起來，這一探索歷經(jīng)40年。剛才有嘉賓談到國企改革時間太長了，那是因為這場改革太難了，可以說是個世界難題。

　　為什么說我們破解了這個難題呢？大家看到這些年，國有經(jīng)濟在快速發(fā)展，民營經(jīng)濟也在快速發(fā)展，盡管過程中有些磕磕絆絆，但國企和民企共同支撐中國經(jīng)濟的發(fā)展。在今年的世界500強中，中國上榜企業(yè)有129家，大陸有119多家，國企有87家，央企有48家。有人認為世界500強是500大，不優(yōu)也不強。我的看法是，當(dāng)年國務(wù)院國資委成立之初，我國世界500強企業(yè)只有2家，十幾年來我們的進步是明顯的，當(dāng)然企業(yè)如果能優(yōu)能強更好，這也是我們奮斗的目標(biāo)。由此看來，國企改革還是取得了很大的成績。

　　黨的十八屆三中全會《決定》里提出混合所有制經(jīng)濟，這個提法非常好。這是一個新的企業(yè)制度，用這個新的企業(yè)制度來解決國有經(jīng)濟和市場怎么結(jié)合，可以說終于找到了一個方法或者說是一個特色。因為中國不能一概去搞私有化，但又要搞市場經(jīng)濟，所以我們必須找到融合的方法。十八屆三中全會《決定》定義了什么是混合所有制，十九屆四中全會又專門把混合所有制提出來，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，增強國有經(jīng)濟的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力。也就是說，發(fā)展混合所有制仍然非常重要。混合所有制就是一把金鑰匙，是解決國有經(jīng)濟和市場經(jīng)濟相連接的紐帶。

　　2013年在成都舉辦的《財富》全球大會上，有場關(guān)于國企和私企的論壇，回答問題很有挑戰(zhàn)，因為當(dāng)時國企的輿論環(huán)境并不是很好，美國耶魯大學(xué)的資深教授史蒂芬·羅奇做主持，他過去是摩根士丹利的首席經(jīng)濟學(xué)家。論壇開始，羅奇就問我：“宋先生，您怎樣理解讓中國國企成為充分競爭市場中的一員?”“您認為20世紀(jì)90年代關(guān)于國企上市的這個決定，是不是推動中國企業(yè)提高競爭力的主要力量？”我說，“您的問題就是答案，中國的國企是經(jīng)過這么多年改革的國企，是被上市了的國企，是混合所有制的國企。中國的國企和西方理解的國企是不一樣的，和計劃經(jīng)濟時期的國企也是不一樣。此國企非彼國企，此央企非彼央企?！?/p>

　　大家知道，中國建材是央企，可資本金項下只有25%的國有資本，75%是社會資本。我過去工作過的國藥集團，資本金項下只有35%左右是國有資本，65%左右是社會資本。中國的國有企業(yè)是新型的和市場經(jīng)濟混合了的國有企業(yè)，過去大家認為國有企業(yè)政企不分、沒有效率，后來發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)迅猛發(fā)展。其實這是有內(nèi)在原因的，原因就在于改革，就在于國有企業(yè)找到了一個方法。

　　混合所有制最重要的是“改”而不是“混”。十四屆五中全會提出國企改革的方向是股份制改革。然而不幸的是，我們很多企業(yè)上市了，但后來大家把國有控股公司視同為傳統(tǒng)的國有企業(yè)，又把國有企業(yè)視同為國家行政單位。對任何行政部門的要求，后面都會加上國有企業(yè)參照執(zhí)行。國有企業(yè)后面再加一個括弧，含國有控股和相對控股的企業(yè)，所有的上市公司都包含進去，就像打牌一樣，打到十一又被勾了回去，改革就付之東流了。黨的十八屆三中全會提出了混合所有制，我們歡欣鼓舞，終于找到一個出口。我們希望把混合所有制企業(yè)能區(qū)別于傳統(tǒng)的國企進行管理，再找到第三條道路，既有國企的管理，又有民企的管理，還有混合所有制企業(yè)的管理。既然混合就不是單純國企，為什么不能給混合所有制企業(yè)找到一個管理方式呢？

　　十九屆四中全會肯定了混合所有制對國有經(jīng)濟的作用，其實國有企業(yè)的家數(shù)不是越多越好，國有企業(yè)家數(shù)也不宜太多，應(yīng)是抓大放小，而國有經(jīng)濟應(yīng)該越來越強大，國有經(jīng)濟做強、做優(yōu)、做大才是根上的事。現(xiàn)在也在改變說法，大家可以仔細去看，過去講的是國有企業(yè)做強、做優(yōu)、做大，現(xiàn)在是國有資本做強、做優(yōu)、做大，提法上發(fā)生了變化，我們認識的深度在進一步加深。國企經(jīng)過40年的漫長改革，找到了混合所有制，架起國有經(jīng)濟和市場經(jīng)濟相結(jié)合的橋梁，只要我們堅持，不再把混合所有制流于形式，不再把混合所有制認為是國有混合所有制，這樣我們離成功就不遠了，我們就為改革而歡呼。因為我們又迎來了一次重大機會，是黨形成的決議、共同的認識。國企改革我們找到了解決的方法，問題是這個方法大家是不是想清楚了，是不是真正喜歡它，還是只是“葉公好龍”。如果還是抱殘守缺，把混合所有制簡單流于形式，再給勾回去，我們就會失去這個寶貴的機會。

　　第二、我們的改革取得了很大的成就

　　我今天站在這里和大家分享國企改革的認識，就是因為中國建材因改革取得了佷大的成績。20年前，中國建材集團營業(yè)收入僅有20億，是一家資不抵債的公司。它是如何怎么發(fā)展成現(xiàn)在營業(yè)收入4000億、利潤300億，全球最大的建材公司呢？這家公司沒有任何的壟斷。要說國家的支持，20年前國家給的支持更多，但那個時候公司卻步履艱難，但恰恰是因為邁入市場，公司又活了起來，而且活得還不錯。不僅中國建材一家國企這樣，這其中一定是我們做對了什么，那么我們做對了什么呢？現(xiàn)在我跟大家分享一下。

　　成就一：上市混合

　　今天中央企業(yè)70%的資產(chǎn)在上市公司，或者說我們主要參與競爭的都是上市公司，很少是國有獨資公司。上市后，募集的大量資金用于支持公司的發(fā)展，如果沒有上市，大多的國企和央企可能活不到今天。上市是我們做得非常正確的選擇，當(dāng)然當(dāng)年上市的時候也是因為沒有資金，才選擇去上的市。上市以后，我們引入市場機制，就得按照上市公司的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，盡管沒能全做到，但畢竟和過去單一的國有企業(yè)不同了。任何政府部門都會想到這是一家上市公司，要注意到還有股民，還是有約束的，所以“上市”對我們來講意義深遠。我先后經(jīng)歷了北新建材在深圳上市、中國建材H股在香港上市、國藥控股H股在香港上市等等，目前中國建材有13家上市公司，國藥有6家上市公司，通過上市，企業(yè)募集大量資金，同時引入市場化機制，在市場監(jiān)管下發(fā)展。

　　成就二：董事會建設(shè)和薪酬改革

　　外部董事占多數(shù)的董事會、薪酬制度改革等等，這些對央企來講是一件很大的事情。外部董事在董事會占多數(shù)是對的。《公司法》里只有董事，沒有外部董事、獨立董事、職工董事之分，不管董事來源是什么，在董事會里只是董事，而且董事最大的作用是促進企業(yè)發(fā)展，而不是在董事會里一部分董事監(jiān)督另一部分董事。應(yīng)該由董事長做班長，組織董事們一起開好董事會。董事的來源可以是多元化的，因為通過來源調(diào)整董事結(jié)構(gòu)，減少內(nèi)部人控制的可能。董事個人要對自己負責(zé)，要對公司負責(zé)，這個問題不能搞糊涂

　　我們的薪酬制度也是做了半市場化的改革。二級、三級公司是放開了一些，但我們還是有一些限制，所以我們沒有完全市場化，是半市場化的薪酬制度。即使半市場化的薪酬制度，在今天看來，仍然起到改革的作用。所以，國資委外部董事占多數(shù)的董事會和薪酬制度的改革，促進了整個央企的進步，我們應(yīng)該肯定它的進步作用。

　　成就三：堅持主業(yè)和瘦身健體

　　這些年，國企、央企堅持主業(yè)的做法是對的。國資委主張央企三個主業(yè)為限，“一主兩輔”。最初企業(yè)都不是很理解，但正是因為有主業(yè)的限制，成就了48家央企成為世界500強。大家知道，很多企業(yè)一有賺錢業(yè)務(wù)就想做，如果沒有這個限制，這些企業(yè)今天都不知在做什么。過去這幾年，很多民營企業(yè)沒有主業(yè)意識，就犯了錯誤，都是機會主義，沒有長期主義，覺得什么賺錢就一哄而上做什么，結(jié)果形成很多損失。

　　在瘦身健體方面，央企取得了很大的進展，也是做對的事情。近三年，央企減少近1. 4萬家企業(yè)。中國建材減少400多家企業(yè)，管理層級從7級壓減至4級，壓減冗員5萬人，未來三年還要再壓減5萬人。中國建材的財務(wù)杠桿降低13%。而恰恰相反，很多民企卻在抵押資產(chǎn)、質(zhì)押股權(quán)，大舉擴張規(guī)模，過去國企曾走過的彎路他們又全犯了，犯一輪錯誤后才明白這個道理。

　　成就四：創(chuàng)新轉(zhuǎn)型

　　大家都知道，央企是創(chuàng)新的組織，一大批具有世界先進水平的標(biāo)志性重大科技成果，如大國重器等都是由央企完成的。像中國建材有26家科研設(shè)計院，3.8萬名科研人員，1.2萬項專利，中國建材行業(yè)幾乎所有的技術(shù)都是由中國建材提供的，每年國家科技一等獎、二等獎都是中國建材所獲得。這些年，我們的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型做得都不錯。

　　成就五：“一帶一路”

　　在“一帶一路”建設(shè)過程中，國企、央企領(lǐng)頭打頭陣，比如架橋、修路、打井等基礎(chǔ)建設(shè)都是國企、央企承接的。中國建材在“一帶一路”沿線國家建了300多個水泥廠，全球65%的大型水泥廠是由中國建材建設(shè)的。試想如果沒有這些水泥廠，當(dāng)?shù)卦撊绾渭軜颉⑷绾涡蘼?，過去非洲地區(qū)每噸水泥2000元，現(xiàn)在只有300-400元，大大降低了建設(shè)成本。30年前，中國的水泥設(shè)備等都是從跨國公司購買，而現(xiàn)在很多跨國公司都是從中國建材購買，“30年河?xùn)|，30年河西”，為此我們做出了重大貢獻。當(dāng)然我們在“走出去”道路上，在“一帶一路”建設(shè)過程中，也和跨國公司共同合作，共享機會。我們在進博會上簽署相關(guān)合作協(xié)議，與ABB、施耐德等很多企業(yè)尋求合作，而不是“吃獨食”。

　　成就六：黨建工作

　　2016年10月，全國國企黨建工作會在京召開，習(xí)近平總書記作了重要講話，國企的黨建工作有了實質(zhì)性提高。黨建工作很重要，企業(yè)做大了用什么管理整個公司呢？西方有一個詞叫“企業(yè)文化”，企業(yè)文化還有一個深刻的解釋是“企業(yè)宗教”，不然企業(yè)幾萬人、幾十萬人分布在世界各地，靠什么有統(tǒng)一的思想。中國公司也是如此，要建立自己的企業(yè)文化。實際上黨建工作就是我們基礎(chǔ)的政治文化，這些年整個市場環(huán)境凈化，我們可以安心做事。過去我們做事情，要考慮到方方面面，要按照社會濳規(guī)則去做；現(xiàn)在做起來就很簡單。黨建在企業(yè)里，我主張黨建文化一定要和企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合，中國建材在黨建工作中，牢牢堅持“四個結(jié)合”。一是黨建工作要和治理管理結(jié)合，始終堅持兩個“一以貫之”；二是黨建工作要與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合，不能“兩張皮”；三是黨建工作要和企業(yè)文化相結(jié)合；四是黨建工作要和廉潔從業(yè)相結(jié)合，真正發(fā)揮獨特的政治優(yōu)勢。

　　國企要向民企學(xué)習(xí)他們的市場意識、企業(yè)家精神、市場機制；而民企要向國企學(xué)習(xí)戰(zhàn)略規(guī)劃、管控體系、黨建文化和團隊建設(shè)，這是民企比較薄弱的。國企和民企要互相學(xué)習(xí)，取長補短，不只是國企向民企學(xué)，民企今天出現(xiàn)很多問題，也應(yīng)該好好研究國企這幾年都做了些什么，也要向國企學(xué)，這也是非常重要的。

　　第三、我們面臨的挑戰(zhàn)

　　我們現(xiàn)在面臨不少的挑戰(zhàn)，大家可能會說，國企既然搞得這么好，那就別改革了。其實說得不對，因為我們還有更高的要求，我們要建世界一流的企業(yè)、要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、要加大國際化步伐，所以要繼續(xù)改革。我們前面的改革還有不到位的地方，還有半市場化的東西，還有面臨很多挑戰(zhàn)。我們的改革還有最后一公里，改革還有最后一扇門必須推開。當(dāng)前國企改革面臨三個挑戰(zhàn)。

　　挑戰(zhàn)一：市場化競爭中性的問題

　　不論國際市場還是國內(nèi)市場，企業(yè)競爭要中性。按照國企的分類，如果是公益保障類的企業(yè)，就應(yīng)該國企自己做，民企不一定參加，因為屬于非競爭領(lǐng)域，本身是政策性也不賺錢，即使賺錢也是有政府補貼。但在競爭領(lǐng)域的國企，就應(yīng)該堅持競爭中性原則，否則在市場里，一方面用的是納稅人的錢，另一方面是和納稅人在競爭，這樣邏輯就出了問題。如果不符合競爭中性，國企在國際上也無法招投標(biāo)，這就是我們今天的挑戰(zhàn)。講到國企，有些人認為是“中央軍”，有“紅帽子”，殊不知在國內(nèi)市場競爭時，民企會認為不公平，到國外去會遭到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的抵抗，他們認為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)怎么能和一個國家進行競爭。

　　我們的企業(yè)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的國企。比如，我原來工作過的北新建材，中國建材集團在中國建材股份持股44%，而中國建材股份在北新建材持股35%，也就是說，在北新建材這家上市公司里國有股不足15%。澳大利亞提出所謂的競爭中性，是指國有股不得超過30%；美國最苛刻的州立法規(guī)定國有股不得超過25%。而我們很多的上市公司里，真正的國有股其實都不到20%，還戴“紅帽子”參與競爭，其實完全沒有這個必要。

　　現(xiàn)在我們有了混合所有制，摘掉了國企的帽子，要進一步鞏固混合所有制改革的成效。真正做到國資委管資本，聚精會神地管好資本；中國建材集團是投資公司，決定投資為國有資本增值；混合所有制企業(yè)，就是一般性競爭性企業(yè)。這個問題不解決是不行的，因為我們遇到了挑戰(zhàn)，不能自講自話，要講大家通用的語言，要被市場接受才行。

　　挑戰(zhàn)二：弘揚企業(yè)家精神

　　習(xí)近平總書記說，市場活力來源于人，特別是來源于企業(yè)家，來源于企業(yè)家精神，中央和國務(wù)院發(fā)文指出，國有企業(yè)也有國有企業(yè)家。遺憾的是，很多政府官員包括社會都不承認國有企業(yè)有企業(yè)家。任正非是企業(yè)家，馬云是企業(yè)家，但央企有創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)人是不是企業(yè)家，在座大家說是，但社會上有人不認為是，覺得是國資委紅字頭任命的干部。如果一個企業(yè)沒有企業(yè)家精神，如果企業(yè)家沒有主心骨，這個企業(yè)是很難做好的。也有人認為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、管理者是企業(yè)家，其實也不完全是，那些具有創(chuàng)新和冒險精神、善于捕捉機遇的人才稱得上是企業(yè)家。

　　最近在山東召開了中國企業(yè)改革與發(fā)展論壇，很多知名企業(yè)家都在會上進行了交流，山東重工董事長譚旭光、萬華化學(xué)董事長廖增太、徐工集團董事長王民等三位地方國企的負責(zé)人也參加了主題論壇，大家覺得譚旭光、廖增太、王民更像企業(yè)家。關(guān)于企業(yè)家精神，現(xiàn)在社會上喊得挺響，但有關(guān)部門是不是要接納企業(yè)家精神，是不是要真正保護、愛護和弘揚企業(yè)家精神，這是根上的事。我們看到現(xiàn)在地方國企改革緊緊圍繞弘揚企業(yè)家精神，比如王民65歲，為了保證他能繼續(xù)做，徐工集團退出一部分國有股；董明珠65歲，珠海國資委退出格力一部分國有股，來保證她能繼續(xù)做；上海綠地三家國企持股48%，職工持股26%，三家公司發(fā)表公告，不做一致行動人，保證張玉良做董事長。他們都明白一個道理，企業(yè)如果沒有一個企業(yè)家，那么這個企業(yè)就沒法做下去。實際上企業(yè)家是國企的核心，不要認為有個干部就可以做企業(yè)?，F(xiàn)在有些地方國企搞得一塌糊涂，就是因為這些企業(yè)的負責(zé)人大量改由政府的廳局長擔(dān)任，使企業(yè)行政化，這些國企又怎能做好呢？

　　挑戰(zhàn)三：如何建立共享機制

　　企業(yè)到底是為了什么？1975年美國大企業(yè)圓桌會議制定了一個原則，即股東利益最大化、股東至上，指導(dǎo)了全球多年的資本主義社會發(fā)展?，F(xiàn)在他們又聚在一起開會，認為現(xiàn)代企業(yè)不能只關(guān)注股東，還要關(guān)注利益相關(guān)者。我們進行市場經(jīng)濟改革，企業(yè)到底為什么？為國家保值增值沒有錯，沒有所有者就沒有企業(yè)。但經(jīng)營者和勞動者呢？勞動者不能只給他們成本，因為他們靠工資連房子都買不起。勞動者應(yīng)該參與公司財富的分配，共享成果。所有者可以得財富，但沒有必要全部財富都歸所有者。今天的新經(jīng)濟和創(chuàng)新也一樣，企業(yè)創(chuàng)新后的財富是否只歸創(chuàng)業(yè)者少數(shù)人，還是應(yīng)該分配一部分給員工，因為員工通過5+2、白+黑的工作付出很多勞動。我的想法是，我們必須建立新的分配機制。

　　關(guān)于分配報酬，十九屆四中全會首先提出的就是勞動，這也是我們社會主義最基本的東西。我們的分配規(guī)則必須改變，財富分配應(yīng)惠及職工、惠及所有利益相關(guān)者，而不是被所有者全部拿走。民營企業(yè)所有者是這樣，國有企業(yè)的上級單位也應(yīng)該想通這個問題，國有企業(yè)的財富不能都被國家拿走，要讓出一部分給管理者、勞動者。企業(yè)的員工、企業(yè)財富的創(chuàng)造者應(yīng)該得到應(yīng)有的收獲。埃及國家立法，企業(yè)的利潤至少要10%分配給員工，這里指的是財富，而不是指工資成本。

　　國企應(yīng)該積極改革。比如說華為，去年我專門和任正非談了很長時間，華為的成功主要是因為有任正非的企業(yè)家精神，加上它的財富分享機制。我們學(xué)萬華，萬華做得好也是因為機制，萬華的股權(quán)結(jié)構(gòu)是國有股20.6%，職工持股20%，剩下是散戶。習(xí)近平總書記去年6月13日視察萬華時，講了一段發(fā)人深省的話，“誰說國企搞不好，要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)?！笨倳浿v的這一席話回答了國企改革的關(guān)鍵點，是指導(dǎo)國有企業(yè)改革的箴言。

　　“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革”就是說國企能搞好，但搞好一定要改革，不能不改革。現(xiàn)在有人認為國企搞得很好，還改哪門子革？“抱殘守缺不行”，我們關(guān)鍵要理清楚“什么是殘”“什么是缺”“誰在抱殘”“誰在守缺”，這是我經(jīng)常思考的問題。過去那些條條框框、陳舊的觀念就是“殘”和“缺”。政府部門和國企領(lǐng)導(dǎo)人都有“殘”和“缺”?！案母锬艹晒?，就能成為現(xiàn)代企業(yè)。”企業(yè)想成為世界一流的前提是改革能成功。

　　從事國企改革部門領(lǐng)導(dǎo)，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都要認真思考總書記講的話，要不要捫心自問，要不要自我反思？要不要為改革勇于擔(dān)當(dāng)，放手一搏？如果認為改革都是別人的事，責(zé)任都是別人的，和自己無關(guān)，國企改革恐怕一萬年都完不成，也永遠沒有結(jié)束的日子。

　　謝謝大家！