宋志平:中國建材集團的發(fā)展之本
2012年全國“兩會”召開期間,國有企業(yè)改革一度成為人們熱議的話題。多年來,中國建材面臨的處境不容樂觀,整個行業(yè)都處在一種惡性競爭的狀態(tài)當中,正是在這樣一種惡劣環(huán)境下,中國建材卻實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。十年前,當時中國建材銷售收入僅20多億元,但截至到2011年,中國建材銷售收入已經(jīng)接近兩千億元,凈利潤和上交稅金雙雙超過百億元,已經(jīng)成為中國最大、世界第二的建材企業(yè),也是我國建材行業(yè)唯一的世界五百強企業(yè)。對此,央視網(wǎng)財經(jīng)名人訪對中國建材集團董事長宋志平進行了采訪。
主持人:宋先生,我們了解到,您36歲就擔任了北京新型建筑材料總廠一把手,2002年先后被任命為中國建材總經(jīng)理、董事長后,中國建材年均銷售收入復合增長率、凈利潤復合增長率、總資產(chǎn)復合增長率均實現(xiàn)了較大幅度的增長。剛才開場白的時候也介紹了一些背景,您能不能簡單歸納一下,這些年中國建材在改革轉(zhuǎn)型中取得的成績,因為這個數(shù)字讓我們看起來是非常喜人的。
宋志平:中國建材這十年確確實實實現(xiàn)了跨越式成長,如果考慮這十年的成長動因,我想應該是三個方面:第一,這十年國家的經(jīng)濟建設發(fā)生了巨大的變化。第二,這十年中國經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性調(diào)整也發(fā)生了新的變化。第三,企業(yè)適應了市場發(fā)展的規(guī)律,取得了良好的成績。應該說是這么三點。
歸納到企業(yè),我想中國建材做了幾件比較大的事情。一件事情是明晰了戰(zhàn)略,十年以前,我來這家公司的時候,這家公司的特點是規(guī)模小、沒有清晰的戰(zhàn)略目標,不知道究竟我們應該去做什么。所以十年前我做的第一件事情,就是先研究戰(zhàn)略,開戰(zhàn)略研討會,廣泛地聽取行業(yè)內(nèi)專家、老領導的意見,然后決定從之前規(guī)模較小的普通裝飾建材業(yè)回歸中國建材行業(yè)的主流,做水泥、玻璃這些大宗產(chǎn)品。明確戰(zhàn)略目標非常重要,因為我們總講“種瓜得瓜,種豆得豆”,如果沒有一個清晰的戰(zhàn)略,即使再努力也會白費。
第二,進行了債務重組、資本運作。十年前中國建材和很多國企一樣也是一個負債累累的公司,沒有清晰的戰(zhàn)略,規(guī)模小、還負債很多,這些負債都是逾期負債,所以企業(yè)沒有信用等級。今天有人說銀行很支持央企,好像只要是見央企銀行就貸款,實際上不是,銀行是按照企業(yè)信用等級進行放款。
主持人:優(yōu)良企業(yè)肯定貸款比較容易。
宋志平:十年前中國建材的信用一個B級都沒有,我們等級從3個A到一個B級,也就是沒有信用等級的公司,這樣的一家企業(yè)無法發(fā)展。當時我們進行了大規(guī)模債務重組,得到了各個資產(chǎn)管理公司,包括像信達的非常大力的支持。通過債務重組,一年以后,使這家公司成為一個有信用等級的公司。
主持人:好貸款了。
宋志平:中國建材現(xiàn)在是3A級和3A+的公司,這非常重要。通過資本運營,能夠解決企業(yè)發(fā)展資金從哪里來的問題。中國建材當時做的比較大的事情,是將有效的資產(chǎn)打包,組建中國建材股份公司在香港上市,并取得巨大成功。過去這幾年融了四次資,融資一百多億,用來發(fā)展我們的企業(yè)。
第三,通過聯(lián)合重組解決企業(yè)從哪里來的問題,到底我們該怎么去擴大規(guī)模、怎么去發(fā)展。中國建材認為建材行業(yè)中企業(yè)足夠多了,工廠足夠多了,不應該再簡單地用增加新線的辦法,去打敗這些已有的企業(yè),而是應該聯(lián)合起來,走一條聯(lián)合重組的道路。所以中國建材就明確了以聯(lián)合重組為擴大規(guī)模的主要方式,像在水泥領域到現(xiàn)在聯(lián)合重組了三百多家水泥公司,都是具有資源和優(yōu)勢的公司,組織到中國建材里,形成了現(xiàn)在三億多噸的產(chǎn)能,成為全球最大的水泥企業(yè)。這些工作都是這十年里,使得中國建材發(fā)生質(zhì)的變化的一些最最基本的工作。
我記得在六七年以前我到法國,法國有全球最大的建材公司圣戈班,這家公司的老板叫白法先生。CNBM是中國建材的英文簡稱,白法先生當時對我說,CNBM是全球最具動力的建材企業(yè),我們每個月都要研究一下CNBM在想什么,我當時的感覺是他是不是在奉承我,想想又不至于,就問同事,今天他為什么這么說?這些年過去,我們回過頭去看,其實就是圣戈班70多歲的白法先生,他比較早地發(fā)現(xiàn)了中國建材這家公司,覺得它是一個快速成長的公司,在全球是最具動力的公司。事實上你看這些年過去,去年業(yè)績中國建材在全球排在第二名,排在圣戈班之后。所以確實一路走來,中國建材做了一些大的事情。
其實在一個企業(yè)的發(fā)展史上,機遇就那么幾次,中國建材抓住了中國經(jīng)濟發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整的機遇,通過我剛才講的清晰戰(zhàn)略、資本運作、聯(lián)合重組,迅速地發(fā)展成為一個全球的巨型的建材企業(yè)。
改革要克服阻力,遵循企業(yè)的發(fā)展規(guī)律
主持人:可以說這十年中國建材在宋總的帶領下,真的是一個改革成功的案例,我們也知道改革一定會有一些困難,特別想問問您,在這十年的過程當中,您在改革的過程中,有沒有遇到過這種阻力包括給您印象特別深刻的這種事情,有嗎?
宋志平:要想做事情,一定會遇到困難,要改革也有阻力,像我拿剛才說的幾件事情,三件事情其實都有阻力,所謂阻力主要來自于大家和你的認識的不同。
主持人:要讓別人接受你的觀念。
宋志平:對,怎么接受你。像調(diào)整戰(zhàn)略,過去中國建材是做裝飾類材料的中小型公司,要把它做成一個主流的大宗的建材這樣一個建材大企業(yè),別人自然會問你我們有基礎嗎,為什么這么做?所以當時調(diào)整戰(zhàn)略的時候也是有一些不同的看法,但是企業(yè)還是要循著規(guī)律去做,我這個人是比較喜歡研究邏輯,我認為我們創(chuàng)造不了邏輯,而是要遵循邏輯,按照規(guī)律去做,自然就是對的。所以當時也是這樣給大家講,因為如果我們不選擇和扎根大行業(yè),不去確立一個新的目標,就很難發(fā)展起來,作為央企,我們存在就沒有意義?,F(xiàn)在大家來看中國建材的發(fā)展得益于有清晰的戰(zhàn)略,得益于戰(zhàn)略的驅(qū)動。
那么,再一個關于上市,當時其實中國建材決定上市的時候還很弱,資金也不多,利潤也不高。所以同志們就認為上市,宋總提出要上H股,這是不是天方夜譚。所以有次開會的時候,我說我從你們眼神里看到,你們都認為這個不可能,我認為能做到,而且我們上市了,在香港H股公司里,一定是一家優(yōu)秀的公司。而且上市要么是好公司上市,再就是上市培育好公司,我們是上市培育好公司,大家應該有信心。最后我們到香港上市,確確實實利潤不高,當時我們上市發(fā)行價只有2.75元,經(jīng)過后面三次增發(fā)、配送,再加上一次股本擴張,現(xiàn)在股價在十塊錢以上。今天大家看覺得宋總這個決策又對了。
堅定不移實現(xiàn)大建材宏偉戰(zhàn)略目標
主持人:說到聯(lián)合重組,當時重組水泥,行業(yè)影響也很大,因為我們中國建材自身沒有多少水泥企業(yè),大家認為你懂水泥嗎?怎么想做水泥大王,憑什么把那么多水泥廠聯(lián)合在一起?
宋志平:我也問自己,他問我憑什么,我說因為現(xiàn)在水泥廠這么多,一家一戶像一盤散沙、惡性競爭,打得不亦樂乎。那么這個時候企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯就是互相聯(lián)合起來,促進和形成健康的市場。所以中國建材來做啟動者、發(fā)動者,又是央企,能跨區(qū)域、跨所有制,這是我們的有利條件,于是迅速得到響應,用了四年迅速形成了中國聯(lián)合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥公司,并成為全球水泥業(yè)的老大。
過去大家都有一些不同意見,有意見的時候,我也覺得壓力挺大。后來有一位國資委領導演講過程中講到,中國建材重組水泥的時候,行業(yè)里有不少不同的意見,一些老同志還有來信,現(xiàn)在來看中國建材這件事情算做對了,也就是說一件事情如果要說從開始想到做的過程里是有不同的看法,但是只有最后做對了,大家也就都贊成了。
其實中間大家的這些看法我也總是從好意地去想,因為大家也是關心你、愛護你,所以為你捏一把汗,即使有一些完全反對你的意見,也是為了愛護你出發(fā)。所以這些年,我也非常珍視他們的這些意見,但是不能因為這些意見而動搖。做企業(yè),企業(yè)家非常重要的特點應該比較執(zhí)著,認準了目標就要全力以赴。
主持人:堅定自己的信念。您談到改革過程中,多次提到戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的重要性,我們想問一下戰(zhàn)略定位上中國建材集團發(fā)展理念與它的定位到底是怎樣的思路?
宋志平:我對戰(zhàn)略看得比較重,剛才講到戰(zhàn)略,做企業(yè)來講,很重要的就是先確定目標,有了一個目標再缺什么找什么,但是傳統(tǒng)來講我們往往是有什么做什么,依據(jù)現(xiàn)有條件來做事情,即量體裁衣、看菜下飯,其實都是講我們有什么能力做什么,如果要是這樣想問題,做企業(yè)很難做大,做企業(yè)應該先確立一個目標。
主持人:要長遠。
宋志平:然后缺什么找什么。比如說剛才談到,如果要上市,應該按照上市安排公司,如果想做水泥大王,得重組這些水泥。
主持人:這樣才能發(fā)展。
宋志平:才能發(fā)展,所以戰(zhàn)略在中國建材的發(fā)展理念中是一個最重要的、基礎性的因素,所以也是一個驅(qū)動力。那么中國建材這些年在戰(zhàn)略上進行了幾次大的調(diào)整。第一次,從過去的普通裝飾建材回歸到水泥等主流建材,再一次就是確立了在水泥、玻璃這些傳統(tǒng)行業(yè)里用重組的方式去做大?,F(xiàn)在圍繞著國際化,圍繞著“做大做強、世界一流”,這樣的一個目標,中國建材又重新詮釋了自己的戰(zhàn)略,即按照大建材戰(zhàn)略,發(fā)展包括鋼材、水泥、木材這世界建筑材料中的三大材。水泥、鋼材、木材,中國過去是傳統(tǒng)的工業(yè)布置,鋼材在冶金部,木材在林業(yè)部,水泥在建材部,現(xiàn)在工業(yè)布局結(jié)束之后,回到市場本源,按照市場需求劃材料的領域。所以中國建材現(xiàn)在來講,除了是水泥的最大制造商,也是建筑鋼材的物流供應商、木材的大宗進口商,這樣對國家很多重大項目,可以進行一站式供應,找到中國建材不僅可以供應優(yōu)質(zhì)的水泥,也可以解決鋼材、木材的問題,這樣就能有一個更大的規(guī)模目標。
中國建材發(fā)展之本:整合資源,聚集能量
主持人:這些年中國建材改革過程中一直尋找符合規(guī)律的成長模式,能不能在這方面也簡單給我們介紹一下。
宋志平:中國建材成長模式有這么幾個要素,一個是聯(lián)合重組,就是解決企業(yè)從哪里來,再就是資本運作,解決錢從哪里來。還有一個是集成創(chuàng)新,解決技術從哪里來。所以我老講,其實中國建材的發(fā)展,去看聯(lián)合重組也好,資本運作也好,集成創(chuàng)新也好,其核心就是要凝聚起來。
主持人:形成合力。
宋志平:就是要有把資源聚集起來的方法,一個是在企業(yè)怎么聚集起來,資金怎么聚集起來,技術怎么聚集起來,因為中國建材底子比較薄、基礎比較差,那么要想迅速變成行業(yè)里的巨無霸,能夠做一個全球性的公司,中國建材必須走一條捷徑,發(fā)展的捷徑。這個捷徑應該是什么?應該說把現(xiàn)有的這些資源整合起來,而不是自己去造,所以這是中國建材的發(fā)展模式中一個最根本的東西。
發(fā)展中國建材靠的是創(chuàng)新機制
主持人:我們了解到堅持“央企市營”的動力機制可以說是中國建材一個新的發(fā)展模式,您能不能介紹一下“央企市營”的內(nèi)涵,舉例說明一下這種機制對中國建材起到什么樣的發(fā)展作用?
宋志平:中國建材是一家央企,央企首先是企業(yè),當然是有國家控股,或者中央財政控股的公司、企業(yè),它有特殊性。但是歸根到底它還是企業(yè),我們國家進行社會主義市場經(jīng)濟這樣的選擇之后,我們所有企業(yè)都應該無一例外按照市場化經(jīng)濟要求適應,要求自己。中國建材還有它的特點,作為充分競爭領域里的央企,中國建材沒有壟斷,有一些年輕人說,是這樣嗎?宋總。我說是這樣,中國建材沒有任何壟斷。剛才我講到了,包括這些融資,現(xiàn)在銀行都非常支持,不是因為中國建材是央企,而是中國建材這家央企有良好的財務報表、有良好的業(yè)績。
作為一家央企來講,我們在市場中究竟應該怎么去做,中國建材這十年發(fā)展探索了一條道路,即“央企市營”,中央企業(yè)必須進行市場化經(jīng)營,中國建材的“央企市營”里,我們探索了五條重要經(jīng)驗:
第一,以國家控股為主的多元化股份制,就是產(chǎn)權(quán)多元化,事實證明產(chǎn)權(quán)多元化比單一產(chǎn)權(quán)要好,管理比較公平、更加科學,這也被證明。
當然單一產(chǎn)權(quán),包括過去講傳統(tǒng)國有企業(yè)、家族公司產(chǎn)權(quán)單一也有弊端。我們按照要求進行股份制改造,通過上市,使得社會投資人和股民進入公司,使得這個公司成為投資者企業(yè),真真正正投資者到位。這樣促進了企業(yè)管理,促進了企業(yè)正確決策。
第二,規(guī)范的治理結(jié)構(gòu),中國建材按照國資委董事會試點,中國建材是有董事會,這個董事會外部董事占多數(shù),不是中國建材集團的干部,而是國資委委派的董事,而且這些外董中也有社會精英。而且外董占多數(shù),不光占多數(shù),像審計委員會,薪酬委員會等這些委員會,全部都是外部董事。
主持人:您覺得這些外部董事起到什么樣一種作用?
宋志平:因為董事會在公司里是一個領導機構(gòu)、決策機構(gòu),如果設了董事會的單位,董事會的作用是非常強的,所以西方人老講,偉大的公司有偉大的董事會。過去我們國企里搞了董事會以后,但幾乎形同虛設,因為過去的董事會基本是企業(yè)內(nèi)部人員,一個班子,兩塊牌子,一邊做董事,一邊做管理層,沒有分開。
這樣國資委搞董事會試點,其實就解決了這個問題,把董事會、決策層、經(jīng)營層分開了。所以讓這些決策層一大部分人不是公司人員,也就是外部董事,他們可以獨立地發(fā)表意見,而且他們控制了一些專業(yè)委員會,外部董事在董事會里非常強勢,這樣能夠使得公司決策減少風險,因為企業(yè)的風險這么多年來,主要細看,有兩大風險:
第一,行權(quán)風險,如果這個企業(yè)行權(quán)亂了,企業(yè)就亂了。
第二,決策,投資上的風險,如果層層都能投資,這個企業(yè)一定也會出問題。所以規(guī)范治理能夠減少企業(yè)風險。
第三,職業(yè)經(jīng)理人制度,大家有時候詬病我們央企,說收入高。其實央企高管人員放在社會上來看,無論和外資、跨國公司還是民營企業(yè),央企給的這些經(jīng)理人薪酬并不高,但是大家為什么還有意見?因為大家認為你的經(jīng)理人不是職業(yè)化的,不是公開選聘的,這也是企業(yè)內(nèi)部的事情。如何讓企業(yè)經(jīng)理人員職業(yè)化,這是非常重要的問題。這些年市場充分競爭,如果沒有優(yōu)秀經(jīng)理人員,企業(yè)無法競爭。一方面主動想,另外一方面市場壓力下,我們選擇了職業(yè)經(jīng)理人制度。選了一大批職業(yè)經(jīng)理人,南方水泥這家公司,我們就是在整個市場上公開招聘的職業(yè)經(jīng)理人,這個職業(yè)經(jīng)理人非常優(yōu)秀,去年南方水泥一家公司賺了五六十億。包括集團公司總會計師是中組部在全球招聘,這個總會計師水平很高,來了以后對中國建材集團的財務管理、資金籌措、資源配置等等這些發(fā)揮了非常重要的作用。
第四,企業(yè)內(nèi)部機制市場化,這個其實講了多少年,我們講了三項制度改革,其實講的就是這些,過去老講能上能下、能進能出、收入能多能少等等這些,這些要把它真的做到。
第五,企業(yè)運營市場化,運營市場化講的是滿足市場規(guī)律和要求,不爭取高過民營和外資等其它所有制企業(yè)的其它一些好處、吃偏飯,我們希望能夠享受公民待遇,進行平等競爭。所以有時候大家認為我們好像是處在一個不公平的狀態(tài)里面,有時候我們也覺得心里很委屈,因為不管是中國建材也好,不管是中國國藥也好,我管的兩家公司,都是市場競爭,都是充分競爭。其實去看,現(xiàn)在國資委有117個企業(yè),真真正正是國家控制價格的,這些企業(yè)其實只有十幾家,上百家的國企大部分都處在市場的環(huán)境里面。所以我講對于央企來講,大部分企業(yè)都是掙的辛苦錢,當然央企也有一些得天獨厚的條件,這些優(yōu)勢有研發(fā),有跨國經(jīng)營的能力,有進出口公司等等,但是在市場條件下,應該說多數(shù)央企和中國建材、國藥是一樣,都是市場充分競爭的。
現(xiàn)在我們企業(yè)在市場中贏得了一些優(yōu)勢,是因為央企進步了、先進了?;氐绞暌郧?,同樣是一家央企,中國建材20多億收入,當時還是一個虧損企業(yè),要說那個時候得到的支持比現(xiàn)在力度還要大,現(xiàn)在更加市場化,為什么那個時候不行,也就是說這些年其實央企發(fā)生了巨大變化。我們應該看到央企隨著這些年的改革進入市場化,進行了深刻的變化,如果我們再用十年、二十年前,老的國企的觀點,給他戴上這頂帽子,其實已經(jīng)不合適了,今天的央企已非昔日的央企。
中國建材探索的這條“央企市營”道路,得到了國資委領導高度肯定,在人民日報、經(jīng)濟日報等媒體都做了報道。我個人也感覺到作為一家國企,在我們?yōu)閲液蜕鐣?chuàng)造財富的同時,其實非常重要的一點是,還要為我們國家的經(jīng)濟創(chuàng)造一些經(jīng)驗,所以“央企市營”這一點我覺得很高興。
“十二五”發(fā)展目標:成為國際競爭力的世界一流建材企業(yè)
主持人:而且的確在中國建材發(fā)展上起到了很積極的作用?,F(xiàn)在我國已經(jīng)開始了“十二五”規(guī)劃的建設,我們也想就此問一下,中國建材“十二五”期間發(fā)展目標是怎樣的?
宋志平:按照國資委的要求,中國建材"十二五"發(fā)展目標是做強做優(yōu),成為有國際競爭力的世界一流建材企業(yè)。"十一五"期間中國建材成為中國建材行業(yè)領軍企業(yè),也進入了世界五百強。"十二五"期間中國建材應該增加國際競爭力,按照國資委"做強做優(yōu)、世界一流"的要求,一是不再追求規(guī)模大,追求企業(yè)素質(zhì)增強、獲利能力增強;二就是積極參與國際市場競爭,參與國際市場與資源配置。作為一家央企來講,我們非常重要的作用是參與國際競爭,引導、帶領中國企業(yè),形成中國組團進入國際市場,這一方面減少國內(nèi)的競爭,另一方面也帶著大家一塊走出去,發(fā)揮央企老大哥的作用,形成一個互補。
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