江蘇巨龍集團(tuán)打造強(qiáng)勢(shì)企業(yè)

    江蘇巨龍集團(tuán)原名淮海水泥廠，曾是江蘇省建材工業(yè)局的直屬大型國有企業(yè)。該企業(yè)自建廠以來就因“先天不足，后天失調(diào)”等多種因素，一直未能得到發(fā)展。近年來，該集團(tuán)以深化企業(yè)改革為契機(jī)，有力地促進(jìn)了公司的發(fā)展。一是推進(jìn)企業(yè)體制改革，完成了從工廠制向公司制的轉(zhuǎn)變，并于2001年成功進(jìn)行了資產(chǎn)重組，成為中國建筑材料集團(tuán)公司和徐州國有資產(chǎn)投資經(jīng)營公司兩家股東持股的有限責(zé)任公司，建立起規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的新跨越。二是推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部機(jī)制改革，以三項(xiàng)制度改革為先導(dǎo)，在公司內(nèi)部推行市場(chǎng)化機(jī)制運(yùn)行，采取漸進(jìn)式突破的方式，穩(wěn)步實(shí)施了全員勞動(dòng)合同制、經(jīng)濟(jì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押制、崗薪改革、減員增效、轉(zhuǎn)崗分流、單一主管負(fù)責(zé)制、崗位目標(biāo)聘任制、年度績效考核制等具體措施，初步實(shí)現(xiàn)了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的人力資源管理體系。三是適應(yīng)自身變革要求推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，并對(duì)所屬于公司進(jìn)行了重新整合和民營化改造，使集團(tuán)公司呈現(xiàn)出“主業(yè)強(qiáng)、輔業(yè)興”的新發(fā)展格局。 

    改革為江蘇巨龍集團(tuán)的發(fā)展注入了新的活力和動(dòng)力。近年來，公司針對(duì)上世紀(jì)70年代末從國外引進(jìn)的年產(chǎn)100萬噸水泥生產(chǎn)線的“先天不足”，通過持續(xù)的技術(shù)攻關(guān)和配套完善，于1999年全面實(shí)現(xiàn)了達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)，水泥年產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了該生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)能力，大大增強(qiáng)了公司實(shí)力。與此同時(shí)，該公司搶抓機(jī)遇，實(shí)施了以市場(chǎng)為先導(dǎo)的發(fā)展思路，在市場(chǎng)營銷領(lǐng)域確立了“建立網(wǎng)絡(luò)、全程服務(wù)客戶”的行商機(jī)制，形成了具有自身特點(diǎn)的營銷戰(zhàn)略，穩(wěn)定了市場(chǎng)格局。隨著公司市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大，公司規(guī)模化發(fā)展戰(zhàn)略也取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。2003年10月，在中國建材集團(tuán)、中聯(lián)水泥公司及徐州市國投公司的支持下，巨龍集團(tuán)日產(chǎn)5000噸水泥熟料生產(chǎn)線正式開工建設(shè)，今年底將竣工投產(chǎn)，為加快下一步發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 

    今年初，該集團(tuán)制定了新的公司發(fā)展規(guī)劃，力爭(zhēng)在3～5年內(nèi)形成年產(chǎn)熟料800萬噸，年產(chǎn)水泥1000萬噸生產(chǎn)能力。新生產(chǎn)線的順利建設(shè)，標(biāo)志著該公司新的發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)開始實(shí)施。