中建材：聯(lián)合重組讓水泥行業(yè)走向轉(zhuǎn)型升級之路

　　編者按：

　　轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式關(guān)鍵在于“轉(zhuǎn)”字，在于“如何轉(zhuǎn)”？為回答這一問題，記者隨中宣部以及國資委組織的中國建材集團“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式”宣傳報道組，赴江蘇、浙江、四川等地進行采訪，深入了解了中國建材集團在聯(lián)合重組、科技創(chuàng)新、節(jié)能減排與產(chǎn)業(yè)升級方面作出的突出成績，希望能對其他行業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式提供啟示意義。

　　5月21日下午，天氣剛剛難得地下了一場小雨，在浙江的湖州槐坎南方水泥有限公司里，整個工廠被濕潤的空氣包圍著，顯得安靜而充滿綠色。

　　這是一個花園式的工廠，沒有看到水泥廠常有的灰塵飛揚，整個廠子整齊而干凈。

　　在被重組之前，這家位于浙江長興縣的小水泥廠，也曾一度面臨存亡的危機，如今，這個有300多人的水泥廠，有兩條日產(chǎn)5000萬噸新型干法水泥熟料生產(chǎn)線和一臺18MW純低溫余熱發(fā)電機組，顯得生機勃勃。

　　在介紹工廠的情況時，湖州南方水泥有限公司總裁林國榮顯得從容不迫。在聯(lián)合重組之前，林國榮是當?shù)匾患掖笮兔駹I水泥公司的老總。如今去掉公司所有人的身份，作為“職業(yè)經(jīng)理人”的他，絲毫沒有顯現(xiàn)出公司被“兼并”之后的窘迫。

　　在林國榮看來，浙江水泥行業(yè)的聯(lián)合重組是大勢所趨。在此之前，“湖州區(qū)域熟料產(chǎn)能高度集中且嚴重過剩，競爭激烈，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，整合需求迫切?！绷謬鴺s說。

　　林國榮告訴記者，重組之后的2009年，湖州南方水泥實現(xiàn)銷售總額30億元，凈利潤1.5億元。在他看來，正是南方水泥深化管理整合，不斷優(yōu)化管理層級，建立了價格聯(lián)動機制，推動了區(qū)域水泥價格由低位步入上升通道。

　　重組之路

　　而在浙江另一個水泥行業(yè)“大佬”姚季鑫的眼里，2007年，中國建材集團適時出現(xiàn)，以聯(lián)合重組的方式組建南方水泥，就好像是“解放軍”。

　　“浙江水泥工業(yè)在全國率先完成了技術(shù)和工藝結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是全國首先實現(xiàn)淘汰落后產(chǎn)能的省份。然而，在2007年之前，整個浙江的水泥企業(yè)都生活在水深火熱之中。”在談起當初浙江省水泥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀時，姚季鑫顯得有些激動。

　　這位原浙江三獅集團董事長的老總，現(xiàn)在的身份是南方水泥有限公司黨委書記兼副董事長。2008年8月，姚季鑫所在的三獅集團在中國建材集團的邀約下，將水泥業(yè)務(wù)整合進入南方水泥。

　　“中國建材集團‘解放’了浙江省陷于混戰(zhàn)的水泥企業(yè)。作為央企的中國建材集團承擔的是維護行業(yè)利益的重擔?！币决握f。

　　為他的話做例證的是，2007年全國水泥總產(chǎn)能達到21億噸（含在建產(chǎn)能），而國內(nèi)總需求僅13.5億噸，過剩7.5億噸，尤其是華東、川渝、華中區(qū)域新型干法產(chǎn)能嚴重過剩。

　　“當時的惡性競爭使得華東市場2005年－2007年連續(xù)三年，水泥價格持續(xù)在成本價左右徘徊，全行業(yè)處于整體虧損狀態(tài)；同時，水泥行業(yè)是高能耗、高排放行業(yè)，節(jié)能減排任重而道遠?！蹦戏剿嘤邢薰究偛眯ぜ蚁楦嬖V記者。

　　在企業(yè)投資難以退出、現(xiàn)有產(chǎn)能難以消化的嚴峻條件下，企業(yè)不得不更加競相低價爭搶市場，噸水泥的價格處于全國最低，形成水泥行業(yè)一個奇特的“浙江現(xiàn)象”。

　　數(shù)據(jù)顯示，2010年年底，全國水泥生產(chǎn)企業(yè)仍有4600多家；前10家企業(yè)市場占有率2010年為30％，與國外相比差距較大。同時由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，技術(shù)落后、重污染、高能耗的小立窯、小粉磨站等落后產(chǎn)能占有一定比重，亟待淘汰。

　　“多年來，建材行業(yè)繁榮發(fā)展，但存在‘大而不強’的突出問題，產(chǎn)業(yè)規(guī)模大，但是產(chǎn)能過剩、企業(yè)分散、集中度很低、市場競爭激烈?！敝袊ㄖ牧霞瘓F有限公司董事長宋志平對記者說。

　　正是基于這樣的考慮，宋志平認為，中國建材切實轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，要走一條用存量聯(lián)合擴大規(guī)模，用增量投入進行技術(shù)改造和技術(shù)升級，用管理整合創(chuàng)造效益的路子，進而提升行業(yè)集中度，從而實現(xiàn)從多到好的轉(zhuǎn)變。

　　在這樣的戰(zhàn)略思考下，中國建材集團通過開展大規(guī)模戰(zhàn)略性聯(lián)合重組與產(chǎn)業(yè)升級，組建南方水泥、發(fā)展中國聯(lián)合水泥、設(shè)立北方水泥，三年時間穩(wěn)妥聯(lián)合重組水泥企業(yè)近200家，水泥產(chǎn)能達到2.2億噸，形成了東南、淮海、北方三大核心區(qū)域市場。

　　“通過強化管理整合，積極淘汰落后，開展技術(shù)改造，廣泛采用新型節(jié)能環(huán)保技術(shù)和先進工藝裝備，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，有效促進了當?shù)厮嘈袠I(yè)健康可持續(xù)發(fā)展?！彼沃酒秸f。

　　重組動力：央企市營

　　“中國建材集團‘三寬三力’的思想原則打消了我的顧慮。”在談到為何加入中國建材集團時，南方水泥有限公司常務(wù)執(zhí)行副總裁張劍星對記者說。張劍星同時還有一個身份，即浙江虎山集團有限公司董事長。

　　所謂“三寬三力”是指待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力。

　　加入中國建材集團的張劍星是典型的“帶槍參加革命”，如今他感覺自己“價值不是小了而是大了，掙的錢不是低了而是高了，這是實實在在的實惠?！?/FONT>