探索國有企業(yè)改革發(fā)展新路子

    三獅集團(tuán)之所以能夠在短短的幾年時(shí)間里得到快速超常規(guī)的發(fā)展，用浙江三獅集團(tuán)董事長、總經(jīng)理、黨委書記姚季鑫的話說，這是三獅集團(tuán)認(rèn)真貫徹落實(shí)中央精神的結(jié)果。黨的十五大以后，浙江三獅集團(tuán)按照十五大制定的方針政策，堅(jiān)定不移地深化企業(yè)改革，牢牢抓住發(fā)展這第一要務(wù)，在國有企業(yè)的體制和機(jī)制改革上做文章，從而探索出了一條國有企業(yè)改革發(fā)展的新路子。黨的十六大召開后，三獅集團(tuán)把學(xué)習(xí)貫徹十六大精神作為首要政治任務(wù)來抓，在企業(yè)的體制、機(jī)制改革上進(jìn)行了積極的探索、大膽的實(shí)踐。

首先，牢牢把握發(fā)展這一執(zhí)政興國的第一要務(wù)，致力于企業(yè)的發(fā)展。

    三獅集團(tuán)以“三個代表”為指南，深刻領(lǐng)會十六大的精神實(shí)質(zhì)，制定了三獅集團(tuán)2003年工作方針，提出了要提前實(shí)現(xiàn)三獅十五發(fā)展規(guī)劃，水泥生產(chǎn)規(guī)模要突破1000萬噸的目標(biāo)。去年，三獅集團(tuán)新增新型干法水泥生產(chǎn)能力600萬噸，2004年，三獅集團(tuán)的水泥生產(chǎn)總規(guī)?？赏_(dá)到2000萬噸，三獅集團(tuán)的十五發(fā)展目標(biāo)是到十五期末，達(dá)到年產(chǎn)水泥3000萬噸的規(guī)模，從而躋身于世界水泥行業(yè)十強(qiáng)之列，為打造浙江先進(jìn)的制造業(yè)基地，主動接軌長三角經(jīng)濟(jì)區(qū)做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

    第二，重點(diǎn)圍繞國有企業(yè)體制改革、積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)

    三獅集團(tuán)在十六大精神指導(dǎo)下，賦予了三獅新的含義，那就是國有、民營、外資三只獅子一起上，國有是主體，通過三獅的管理、三獅的品牌，來凝聚社會資本，繼續(xù)改革開放，三獅集團(tuán)之所以發(fā)展步子快，一個重要的因素就在混合型經(jīng)濟(jì)上邁出了新步子。

    引進(jìn)“國有民營"機(jī)制，用市場經(jīng)濟(jì)的理念和方式運(yùn)作國企?！叭{”這幾年業(yè)績驕人，一個重要原因就是實(shí)施了“國有民營”機(jī)制。新機(jī)制使“三獅"得以按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和方式運(yùn)作，避免了國有企業(yè)原先經(jīng)常發(fā)生的弊病。用董事長姚季鑫的話來講，就是“國有主干，民營枝節(jié)，各取所長，相得益彰”。

    三獅集團(tuán)積極主動地進(jìn)行產(chǎn)權(quán)方面的改革探索，大膽利用民間資本和外資改造國有企業(yè)，實(shí)現(xiàn)投資主體的多元化，促進(jìn)國有資產(chǎn)的合理流動和有效配置。在短短幾年時(shí)間里，“三獅”憑借五大比較優(yōu)勢，只用了近6000萬元的資金，就以承債兼并和出資控股的方式，先后兼并了十多家不同所有制的企業(yè)，用2億元的國有授權(quán)資產(chǎn)，控制了總最26億元的社會資產(chǎn)?，F(xiàn)在的三獅集團(tuán)，已經(jīng)形成了在國有經(jīng)濟(jì)控制下的經(jīng)濟(jì)成分多元化的局而。

    在三獅集團(tuán)，既能感受到國有企業(yè)以人為本的企業(yè)文化，又有  民營企業(yè)靈活的經(jīng)營機(jī)制，為此，這些年，全國有不少技術(shù)、管理、營銷方面的專業(yè)人才放棄了其他企業(yè)許諾的優(yōu)厚待遇，投奔到“三  獅"，就是對“三獅”創(chuàng)業(yè)環(huán)境的認(rèn)同。

    第三，以十六大精神為指導(dǎo)，創(chuàng)新國有機(jī)制

    國有企業(yè)的弊端是分配上、用工上半均主義，干好干壞一個樣，干多干少一個樣。這些年，三獅通過實(shí)行崗位星級管理，基本克服了國企的這一弊端。在分配上，三獅集團(tuán)第一層次注重效率優(yōu)先，第二層次注重公平。在實(shí)行按勞分配的同時(shí)，實(shí)行按資分配和按技術(shù)、管理等要素分配。三獅集團(tuán)在一些項(xiàng)目上的分配在全國建材行業(yè)引起了震動?！叭{”在建設(shè)第一條日產(chǎn)2500噸新線時(shí)，就采取了風(fēng)險(xiǎn)抵押承包的運(yùn)作模式。由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與公司簽訂“軍令狀"，并拿出自己的房產(chǎn)、存款等作風(fēng)險(xiǎn)抵押，完成任務(wù)給予獎勵，完不成的則倒扣。結(jié)果大大調(diào)動了各方面的積極性，工程以快、好、省地完成。三獅日產(chǎn)2500噸新型干法水泥生產(chǎn)線項(xiàng)目組由于提前完成項(xiàng)目任務(wù)，得到了30萬元的獎勵。三獅集團(tuán)召開技術(shù)創(chuàng)新表彰大會，對這些年在生產(chǎn)管理經(jīng)營等各個領(lǐng)域的合理化建議，小改小革進(jìn)行評獎表彰獎勵，一等獎的獎金就是好幾萬，充分體現(xiàn)了效率優(yōu)先。在按資分配方面，三獅集團(tuán)在建浙江省首條日產(chǎn)2500噸新型干法線時(shí)，就讓職工入股，使職工對企業(yè)的效益，對企業(yè)的發(fā)展從根本上關(guān)心。正是由于企業(yè)職工成為與企業(yè)利益休戚相關(guān)的利益共同體，三獅的新線投產(chǎn)僅7個月，就取得了生產(chǎn)商品熟料52萬噸的驕人業(yè)績，這在全國建材行業(yè)  也是罕見的。

    第四，走新型工業(yè)化道路，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

    三獅堅(jiān)持以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化，走出一條科技含量高、經(jīng)濟(jì)效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子。以浙江三獅集團(tuán)首條日產(chǎn)2500噸新線為例，建設(shè)周期只用了10個月，耗資僅1.5億元，正常生產(chǎn)用工僅80人，就能達(dá)到年產(chǎn)100萬噸的規(guī)模，而原來的浙江水泥廠，2300多人，二十年也只形成了100萬噸的生產(chǎn)規(guī)模。2001年11月湖州三獅日產(chǎn)1000噸濕改干新型生產(chǎn)線投產(chǎn)，2002年5月18日浙江省首條日產(chǎn)2500噸新型干法窯外分解生產(chǎn)線在浙江三獅水泥股份有限公司投產(chǎn)運(yùn)行，2003年三獅公司更是實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的裂變發(fā)展，2003年2月建德三獅日產(chǎn)5500噸新型干法生產(chǎn)線工程奠基，6月18日湖州三獅日產(chǎn)2000噸濕改干生產(chǎn)線技改工程奠基，7月10日安徽三獅廣德一期日產(chǎn)5500噸新型干法生產(chǎn)線奠基。同時(shí)三獅提出了“既要金山銀山，又要綠水青山”的口號，決心要把在建的各條生產(chǎn)線建成全圍的樣板線，使水泥企業(yè)成為綠色環(huán)保企業(yè)，成為觀光企業(yè)。窗口企業(yè)。

    第五，建立一支高素質(zhì)的干部職工隊(duì)伍

    三獅集團(tuán)通過這幾年的改革，培養(yǎng)了一支高素質(zhì)的干部隊(duì)伍，培養(yǎng)了一支企業(yè)家的團(tuán)隊(duì)。三獅集團(tuán)對集團(tuán)的所有領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行嚴(yán)格的考核，并實(shí)行優(yōu)勝劣汰。在干部考核過程中，注重考核層次立體化，考核對象全方位。在考核層次上分公司領(lǐng)導(dǎo)層、中層和一般管理層，考核對象為所有的領(lǐng)導(dǎo)干部。在考核體系上，則采取“四位一體”的考核制，即個人述職、組織考查、民主評議和綜合評價(jià)，四個方面互為一體，形成完整的考核體系。浙江三獅集團(tuán)的干部考核實(shí)行“末位淘汰”，目標(biāo)是建設(shè)一流的領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍。同時(shí)也非常注重干部的培養(yǎng)和人才的引進(jìn)，在近年來三獅集團(tuán)的快速發(fā)展過程中，培養(yǎng)了大批的干部和工程技術(shù)人才，同時(shí)也從外面引進(jìn)了不少優(yōu)秀的人才。

　　由于三獅有一個好的體制、一個好的機(jī)制、一支好的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)，有很好的以“卓越、自強(qiáng)、創(chuàng)造、進(jìn)步”三獅企業(yè)精神為體現(xiàn)的文化氛圍，因此三獅集團(tuán)可以在高度競爭的水泥制造行業(yè)里完成由大變強(qiáng)的過程。