曹江林:中國建材跨越式發(fā)展 實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值

中國建材股份總裁 曹江林在中國建材戰(zhàn)略發(fā)展研討會上的講話

　　尊敬的宋董事長，尊敬的周主席，尊敬的各位領導、各位嘉賓，大家好。非常感謝各位領導、各位朋友、各位同事參加今天的戰(zhàn)略研討會。中國建材股份有限公司成立于2005年3月份，5年前的今天在香港上市。中國建材股份有限公司目前擁有4項主要業(yè)務，第一是水泥，第二是輕質建材，第三是玻璃纖維和復合材料，第四是工程服務。上市后這四項業(yè)務都取得了長足發(fā)展，在每個領域都處于領先位置。過去幾年，國資委大力促進央企清產(chǎn)核資、改制上市、做強主業(yè)，中國建材股份有限公司在這樣的背景下成立上市。中國建材股份改制上市和這五年的發(fā)展，始終得到了國資委的正確領導和悉心指導。與此同時，也得到了國家發(fā)改委、工信部、環(huán)保部、證監(jiān)會、中國建材聯(lián)合會、中國水泥協(xié)會以及各地方政府的大力支持和幫助。過去五年是跨越式發(fā)展的5年，這五年中間我們始終都是在以宋志平董事長為核心的中國建材集團和中國集材股份有限公司董事會的戰(zhàn)略指導、正確領導和支持下，宋志平董事長親自率領全體干部員工辛勤付出，共同努力。下面我從五年工作的體會和未來目標做一個簡要匯報。

　　上市五年，中國建材取得了跨越式發(fā)展，何以為證？我想是數(shù)字。我匯報五組數(shù)字，資產(chǎn)表和利潤表的主要經(jīng)營指標。過去5年間，中國建材的凈利潤復合增長率是60%。利潤總額復合增長率是56%。收入復合增長率55%?？傎Y產(chǎn)復合增長率56%。在四大指標中間可以看出兩個特點。第一，所有指標復合增長率都高于55%。第二，凈利潤的增幅在四大指標里排名第一。這樣一組數(shù)字充分說明中國建材過去5年的增長是高質量的高速增長。第二組數(shù)據(jù)，作為一家央企，國有控股的上市公司，我們在國有資產(chǎn)的保值增值方面做了哪些事情。過去的5年間，我們總共累計分給股東的分紅超過10億元，國有資產(chǎn)保值增值率超過400%。

　　中國建材的分紅是國際標準、國際領先水平。在分紅的同時，我們也還實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值，過去5年保值增值率超過400%。中國建材集團在建材股份所擁有的股份，當初擁有投資除了分回去了超過25%以外，原始投資如果以去年年底的市值計算，增長8.5倍，是原來投資的9.5倍。如果以昨天的收市價格計算，是原始投資的13倍。第三組數(shù)字，四個主要業(yè)務的規(guī)模，水泥從上市初的1100萬噸增長到去年年底的2億噸。排在世界前三，中國第一。今年年底，我相信我們的產(chǎn)能一定會到世界第一。石膏板的產(chǎn)能從上市初的3.6億平米增長到去年年底的10億平米，是世界前三，亞洲第一。玻璃纖維從21萬噸增長到100萬噸，過去三年都穩(wěn)居世界第一。風電葉片從0增長到去年年底1.5萬片。工程服務這項業(yè)務的盈利水平，也就是銷售利潤率穩(wěn)居世界領先水平。這三組數(shù)字主要是企業(yè)內部的經(jīng)濟數(shù)據(jù)。下面我再講兩組與社會相關的數(shù)據(jù)。中國建材在過去5年里面，如何踐行國家的產(chǎn)業(yè)政策，履行社會責任的數(shù)字表現(xiàn)。過去5年來，四大業(yè)務消納工業(yè)廢棄物8300萬噸，節(jié)電110億度，節(jié)煤390萬噸，減排二氧化碳750萬噸。這些工作得到資本市場充分肯定，我們是摩根士丹利中國概念股指數(shù)成分股、恒生中國企業(yè)指數(shù)成分股、道瓊斯中國海外50指數(shù)成分股。

　　回望5年的工作，我們始終按照宋志平董事長提出的五個堅持，做好資本運營、聯(lián)合重組、管理整合、科技創(chuàng)新。這5年中間，我們做的第一件事情是資本運營，因為要發(fā)展，首先需要資金。我們通過資本運營，為企業(yè)快速發(fā)展奠定了資金基礎。5年中間，我們總共直接融資是超過150億，直接融資分為兩個部分，一個部分是從股票市場融資。聯(lián)同IPO，我們總共發(fā)了4次股票，這是很不容易的。不發(fā)股票，我們沒有錢用，不發(fā)股票，我們不足以支持持續(xù)的發(fā)展。股票發(fā)多了、發(fā)頻繁了，資本市場也不喜歡。所以管理層要在中間取得平衡是一件非常不容易的事情。每一次發(fā)股都有復雜的審批程序和大量的資本市場工作。在這個過程中，我印象比較深刻的是兩次發(fā)股，第一次是IPO。實際上這是從股份公司組建開始就準備的，當初盈利幾千萬的基礎上，中介機構基本是放棄了。我記得2005年10月份，中介機構告訴宋主席和我的說法是，中國建材上市基本上是一件不可完成的任務。我們在這個宏觀大背景下，經(jīng)過管理層的努力，在半年之后還是使IPO做成了。第二次是金融危機爆發(fā)以后的2009年2月份的這次發(fā)股，因為當時金融危機，資本市場基本上沒有投資者，在2月份初準備發(fā)股的時候，中介機構也非常擔心能不能發(fā)得出去，最后中國建材還是用良好的業(yè)績表現(xiàn)與資本市場做了很好的溝通，把這次股票發(fā)成了，成為2009年這一年金融危機里比大多數(shù)公司發(fā)行效果要好的。除了從資本市場融資，我們還有各大業(yè)務板塊的權益融資。我們有中國玻纖、南方集團、北方集團進行了權益融資。我們用良好的業(yè)績表現(xiàn)和信用贏得了銀行的信任，與銀行結成了戰(zhàn)略伙伴關系，這是我們的間接融資。

　　第二件事情是聯(lián)合重組。我們選擇了一種新的成長模式，這就是通過重組來做大規(guī)模，過去5年間我們共重組了近200家企業(yè)，其中以水泥企業(yè)為主，水泥企業(yè)超過180家。這么多的企業(yè)重組，怎么確保重組做得好。中國建材在實踐中有一套自己的做法，這套做法我把它說成“366”，就是圍繞著原則、機構和流程這三個方面。我們有三大原則：指導原則，要與我們的戰(zhàn)略相符，被重組企業(yè)要有效益，要與現(xiàn)在的企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同，重組有風險，這肯定是無疑的，但我們要確保風險是可控、可承擔的。執(zhí)行原則，我們確保只買主業(yè)資產(chǎn)，只買與主業(yè)資產(chǎn)相關的人員，我們的價格要符合制定的原則和資本市場的要求，我們與每一家被重組企業(yè)的股東都要保持可持續(xù)的合作，至少是不競爭。行為原則，我們叫專業(yè)、負責、尊重、共贏。這是聯(lián)合重組中堅持的三大原則?！?66”中的第一個6，我們重組中間有六大組織機構來確保聯(lián)合重組的高效。六大重組機構其中有三個內部組織機構：第一個機構是以中國建材集團主要領導為組長的領導小組，這個領導小組是定戰(zhàn)略、定原則。第二個是執(zhí)行小組。領導小組定下戰(zhàn)略和原則以后，執(zhí)行小組負責實施。第三個是協(xié)調小組。當執(zhí)行過程中間出現(xiàn)與既定原則不相符的時候，要求執(zhí)行小組找出協(xié)調解決方案。

　　外部機構是三大機構，評估師、審計師、律師。與我們合作的三大外部機構，多年累計下來是接近30個。在具體實施重組時有六大程序：第一，選區(qū)域。比如水泥，我們究竟是在淮海經(jīng)濟區(qū)還是東南經(jīng)濟區(qū)，還是北方。過去5年中間，我們主要就在上述三大區(qū)域內重組水泥企業(yè)。第二，選企業(yè)。選好區(qū)域以后，我們會把區(qū)域內所有的同類企業(yè)列成一個表，從中挑選出我們愿意重組、人家也愿意被重組的企業(yè)。這些企業(yè)挑好以后，我們就展開審計評估，法律盡職調查或者是業(yè)務盡職調查程序。第四，談判協(xié)議。第五，交接。第六，在我們重組以后再做一次后評價。過去5年中間，我們有效的運用了這三大原則、六大機構和六大程序，從而使我們的重組實現(xiàn)了高效高質，我們組成的企業(yè)基本上都產(chǎn)生了效益。第三件事情，管理整合。在過去五年中間，從徐州會議到杭州會議，文化的發(fā)展是從和諧到績效，然后到創(chuàng)新，到今天，創(chuàng)新、績效、和諧、責任并重的核心價值觀。文化整合用了哪些方式呢？我覺得重要的是兩個方式：第一，要求我們的領導干部要以身作則、身先士卒。第二，定期的管理層交流。這對推動中國建材重組企業(yè)的文化融合起到了很大左右。在管理上主要實施的是“三五管理”，管理整合基本上是兩個做法：第一，對標管理。把這200個企業(yè)拿出來看誰做的好，形成一個比學趕幫超的氛圍。第二，輔導員制度。哪個地方做的不夠好，我們派出管理能手、成本殺手到這些企業(yè)去輔導，改進自己的工作。

　　第四，在經(jīng)營上我們推行PCP，就是價本利的新經(jīng)營模式。建材這個行業(yè)里，過去特點是家數(shù)多，集中度低，惡性競爭激烈，比如水泥行業(yè)，過去經(jīng)營模式一直是高產(chǎn)能、高產(chǎn)量、低成本、低價格，用這樣一種方式進行市場競爭。中國建材認為，在目前，以過剩為大背景的基礎下，水泥作為一種基本原材料，價格是嚴重偏低價值。所以我們一致主張要搞市場協(xié)同，要穩(wěn)價保價。因為中國改革開放30年，房地產(chǎn)大發(fā)展，國家通過土地和稅費賺了很多錢，房地產(chǎn)開發(fā)商通過銷售價格賺了很多錢，建筑承包商也賺了一些錢，沒有賺錢的就是水泥、玻璃。水泥在90年代就是360多塊錢一噸，到2004年、2005年，中國建材所在區(qū)域的水泥價格差不多是200塊錢一噸。我們也意識到，企業(yè)的價值其實要融入到行業(yè)價值和社會價值之中，價本利的經(jīng)營模式是我們最近一年多一直致力于推廣的。

　　第四件事是科技創(chuàng)新。一個企業(yè)要成為又強又大的企業(yè)，要成為具有國際競爭力的企業(yè)，科技創(chuàng)新對發(fā)展后勁起著重要的支撐作用。中國建材股份有限公司依靠中國建材集團創(chuàng)新的體系,在科技創(chuàng)新上面也取得了一些成績。到去年底，我們擁有的專利數(shù)近700項，在主要業(yè)務領域都擁有自主知識產(chǎn)權，比如世界級的萬噸新型干法水泥生產(chǎn)線成套技術。比如我們利用工業(yè)廢棄物做石膏板的成熟技術，還有高效能、低成本的玻纖配方技術，還有風電葉片的成熟技術，還有T700、T800的碳纖維制造技術，還有在光電材料領域里的一些相關技術等等，應該說中國建材在自己的主要業(yè)務領域里面都有自己的知識產(chǎn)權，這些核心技術都在行業(yè)里，有的在世界居于領先地位。展望未來，過去5年僅僅是一個開始，這5年中間取得的成績，與國資委又強又優(yōu)的戰(zhàn)略要求，與各位領導的期望，與世界行業(yè)巨頭的水平，與資本市場的要求還有差距，我們管理層還要有更加艱苦的努力。

　　我們希望在“十二五”期間做到一個什么樣子呢？希望凈利潤在“十二五”期間保持30%的復合增長率。就是稅后凈利潤超過100億。從目前來看，這個目標肯定能夠提前實現(xiàn)。在業(yè)務規(guī)模上，我們想把水泥產(chǎn)能做到3億噸，同時推進水泥產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，力爭在“十二五”期末，水泥產(chǎn)量達到3億噸，商混業(yè)務和水泥制品業(yè)務收入要占到水泥業(yè)務收入的50%，這個目標里，3億噸的水泥產(chǎn)能目標有望在今年年底或者明年上半年實現(xiàn)。石膏板業(yè)務，我們希望把規(guī)模做到20億平米。主要是國內市場的規(guī)模擴張和國際市場“走出去”戰(zhàn)略的實施。玻璃纖維，目前我們已經(jīng)是世界第一，玻璃纖維占到世界市場份額的25%，未來5年我們要做的事情主要是調整結構、走出去、規(guī)模翻番、收入翻番。到那個時候，基本上占到世界玻璃纖維市場份額的40%多。復合材料業(yè)務我們主要兩件事情，第一件事鞏固風電葉片的領先地位，第二件事情我們要開發(fā)新業(yè)務，通過這兩個措施，讓我們的收入再翻一番。

　　工程服務，我們希望未來復合增長率有30%或者30%以上。如果能實現(xiàn)這樣一個目標，那我們每一項業(yè)務的綜合競爭力就能做到行業(yè)領先。我說的綜合競爭力主要從四個指標來看，主要是規(guī)模、盈利水平、技術、管理。我希望股份公司所在的四大業(yè)務領域里，都保持行業(yè)領先地位，從而讓我們的綜合競爭力居于行業(yè)領先，也就是實現(xiàn)上市時候提出的成為世界一流的建材制造商，為股東創(chuàng)造最大回報這樣一個戰(zhàn)略目標，也達到國資委的又強又優(yōu)的要求，這是未來“十二五”想做的。做的方式上主要以內升的增長方式為主，同時輔以外延式的增長方式。謝謝大家。