宋志平：企業(yè)領導者關鍵是把握企業(yè)方向

應清華大學經(jīng)濟管理學院邀請，5月9日，中國建材集團董事長宋志平為北京國資委清華培訓班作了題為“中國建材集團的經(jīng)營與管理創(chuàng)新”的專題講座，與來自北京市國資系統(tǒng)的60余名學員一起，就國企改革與創(chuàng)新發(fā)展進行了經(jīng)驗交流。講座前，宋志平董事長與清華經(jīng)管學院前常務副院長趙純均教授、黨委副書記朱巖等進行了友好會晤。學院高級管理培訓中心副主任劉燕欣主持此次講座活動。

講座中，宋志平董事長深入分析了我國經(jīng)濟增速放緩、產(chǎn)能過剩加劇帶來的機遇與挑戰(zhàn)，提出要遵循經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，大力推進行業(yè)聯(lián)合重組和結構調(diào)整，通過整合優(yōu)化提升產(chǎn)業(yè)與企業(yè)素質(zhì)，實現(xiàn)行業(yè)和企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。結合海外上市、重組水泥企業(yè)等豐富案例，他生動闡述了中國建材集團在整合優(yōu)化方面的成功經(jīng)驗，即以整合解決行業(yè)集中度和布局結構問題，以優(yōu)化解決企業(yè)技術升級和提升管理水平的問題，通過走一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合與集成創(chuàng)新的發(fā)展道路，引領行業(yè)結構調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展壯大。在深化國企改革方面，宋志平董事長強調(diào)了經(jīng)營模式創(chuàng)新的重要性，并結合中央企業(yè)的改革歷程，重點介紹了中國建材集團“央企市營”模式的內(nèi)涵，包括央企控股的多元化股份制、規(guī)范的公司制和法人治理結構、職業(yè)經(jīng)理人制度、公司內(nèi)部機制市場化和依照市場規(guī)律開展企業(yè)經(jīng)營。在管理創(chuàng)新方面，他詳細介紹了“格子化”管控模式，即通過治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理精細化、文化一體化，有效避免行權亂、投資亂，實現(xiàn)大企業(yè)集團的有效管控、穩(wěn)健經(jīng)營。

在互動交流環(huán)節(jié)，學員們紛紛踴躍提問，宋志平董事長就聯(lián)合重組的具體原則、企業(yè)文化融合、戰(zhàn)略計劃制定、三新產(chǎn)業(yè)發(fā)展等問題一一作出精彩回答，現(xiàn)場氣氛十分熱烈。

此次講座共歷時兩個多小時，受到現(xiàn)場師生的一致肯定和好評。大家紛紛表示，宋志平董事長的講座內(nèi)容翔實、案例豐富、邏輯嚴謹，他從企業(yè)自身實踐出發(fā)，深入淺出地道出了經(jīng)營管理的精髓，讓人受益匪淺。他提出的整合優(yōu)化、央企市營、格子化管控等一系列創(chuàng)新思想，在當前我國企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、構筑國際競爭力的關鍵時期，尤其具有重要的指導和借鑒意義。

附：精彩對話

提問：在您收購的企業(yè)中，什么所有制企業(yè)居多，收購后如何處理原來企業(yè)的管理人員的去留？為什么中國建材收購的企業(yè)能有效益上的增加，中國建材給予被收購者的是什么？

宋志平：我們聯(lián)合重組的企業(yè)以民營企業(yè)居多，其中絕大部分民營企業(yè)家都留任了。這是因為，一方面在我們重組的水泥企業(yè)中，有些企業(yè)管理人員做了一輩子水泥，如果讓他離開，他可能無處可去。另一方面，我們需要這些優(yōu)秀的經(jīng)理人員。有人問我，你收購這么多企業(yè)，那么多總經(jīng)理從哪來？我說一切皆由市場來。對于原來的企業(yè)經(jīng)理我們一般都會留任，通過一定的培訓和學習，讓他們轉(zhuǎn)化成中國建材的職業(yè)經(jīng)理人。我們的職業(yè)經(jīng)理人大部分都是由民營企業(yè)家留任。很多人想，中國建材接收一大堆企業(yè)，是不是長袍馬褂、亂七八糟，長短槍配著就來了，其實不是。因為做水泥，做到投資幾個億的老板，基本在市場上已經(jīng)沖刷過了，經(jīng)受了市場的歷練。所以像南方水泥一開會，五六百人底下一坐，應該說很整齊，很年富力強。

被收購者愿意進入中國建材集團，主要有三點原因：一是在重組過程中，我們主張在公平的基礎上有一定的溢價，在西方這叫戰(zhàn)略性議價。二是留給被收購企業(yè)30%的股權，讓他們有機會分享整合后產(chǎn)生的財富。過去民營企業(yè)股權100%是民企老總自己的，可能虧損活不下去，加入中國建材之后，雖然只占30%的股份，但卻有了利潤，做到了利益共享，皆大歡喜。三是吸引民營企業(yè)家做中國建材的職業(yè)經(jīng)理人?，F(xiàn)在我們有四家水泥公司，其中中聯(lián)水泥的總經(jīng)理原來是傳統(tǒng)國企的廠長，南方水泥CEO是我們從市場上聘請的職業(yè)經(jīng)理人，西南水泥和北方水泥總經(jīng)理都是民營企業(yè)家出身。對于職業(yè)經(jīng)理人，我們要求他們要有職業(yè)操守，有職業(yè)化能力，同時也要享受職業(yè)化待遇。過去，很多民營企業(yè)家自己做企業(yè)時沒有那么大的壓力，可是加入中國建材后，卻依然起早貪黑，干得很帶勁，很敬業(yè)也很有歸屬感。為什么能這樣？其實這也是我一直在想的問題。在美國，有些富人有錢了，卻仍愿意去打工，做職業(yè)經(jīng)理人，有的資本家也會去做政府官員。金錢不是他們職業(yè)化的羈絆。在中國會不會有這種情況呢？最早在做南方水泥時，我就有這樣一個疑問。但是從中國建材的職業(yè)經(jīng)理人身上，我找到了答案。在中國建材的職業(yè)經(jīng)理人隊伍中，很多人已是億萬富翁，可是他卻愿意來在中國建材的團隊中打工，不僅帶槍參加革命，工作也十分努力。他的工資卡可能一年也不會刷一次。所以，我就感覺到，工作不僅是個謀生手段，也可以是個樂生的平臺，它能讓很多人從中找到自我實現(xiàn)的價值感，擁有了成就人生夢想的機會。這是我的一點體會，也是一個實驗。[Page]

提問：有人說企業(yè)家主要管“兩個hua”：一是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，二是企業(yè)文化。您對這個觀點怎么看？另外，您收購了很多民營企業(yè)，如何做到文化融合，另外在管理中有沒有遇到什么苦惱？

宋志平：對于董事長或者說做一把手來說，不審勢則寬嚴皆誤。所以最關鍵的就是把好企業(yè)方向，為企業(yè)的未來做出很好的規(guī)劃。在戰(zhàn)略制定的問題上，企業(yè)領導者的作用無人可以替代。我們最重要的不是去做那些日理萬機的事情，而是首先要把事情想清楚。哈佛商學院的副院長曾經(jīng)問我：每天半夜讓你睡不著覺的問題是什么？我回答說“是怕想錯了”。因為作為企業(yè)家來說，戰(zhàn)術上錯了還有更改的機會，可如果戰(zhàn)略上犯錯就屬于一生一世的錯誤，可能再也沒有改正的機會。對于我個人來說，碰到一件事，我會用很長時間去思考，反復去推敲事情的各種可能性。有時大家說宋總做收購決策又快又準，其實不是，在做這些決定的時候我也想了無數(shù)次甚至是上百次。所以，做一名負責的企業(yè)家其實也是個挺辛苦的差事。

文化是企業(yè)的核心價值觀或者說是企業(yè)精神。西方人認為企業(yè)文化是類似于企業(yè)宗教的東西，不信奉企業(yè)文化的人不在此列。這段話用排他法講了企業(yè)文化的純粹性。企業(yè)應該只有一個共同遵循的文化，但文化不能人人都創(chuàng)造。企業(yè)的一把手是企業(yè)文化的塑造者和主導者，他的一些個人傾向?qū)ξ幕挠绊懞艽?。像我在中國建材的很多工作都是圍繞企業(yè)文化在做。這兩年，中國建材集團出了一些書，也是想通過這種方式，把我們的企業(yè)精神、經(jīng)營理念傳遞給廣大干部員工，用共同的文化來凝聚大家、團結大家、影響大家，讓大家溫故而知新。

多年來我一直把管理的目標定為改變?nèi)耍礃淞⒄_的價值觀，培育良好的素質(zhì)和能力、謙恭的性格等，但也常為之苦惱。因為有的人跟了我二十年，突然一句話卻仍是當年的話語，所謂“江山易改、本性難移”。記得年輕時看書，讀到毛主席和斯諾的一段對話。斯諾說，主席你改變了整個世界。毛主席說，我沒那么大的力量，我只是改變了我周圍的幾個人。當時讀到這段話，我認為毛主席很謙虛，可現(xiàn)在后來隨著年齡的增長，我逐漸明白了其中的含義。要改變一個人的性格、文化思想確實很難。后來有人告訴我：管理不是改變而是發(fā)揮，給了我很大的啟發(fā)，也給了我些安慰。后來我就把管理的目標定為“改變和發(fā)揮”，發(fā)揮大家的長處，包容大家的弱點，之后再去慢慢地改變他。

對于中國建材來說，我一方面是靠自己身體力行的布道來影響大家，同時也靠書籍的力量影響大家。中國建材的管理層我每年都會發(fā)三本書讓他們讀，都是我自己親自為大家選的。最近我為管理層推薦了兩本書：一本是榮融主任的《遵循規(guī)律辦企業(yè)》、一本是《中國道路》。另一方面，要建立學習型組織。我認為，管理學里能真正上升到科學角度的是組織行為學。在學習型組織里，彼得？圣吉講的是建立共同愿景、團隊學習、自我超越、改變心智模式、系統(tǒng)思考的五項修煉，是要在一個溝通學習的過程里讓大家接受共同的價值觀。學習型文化不是讓大家都讀書，而是建立一個互動、學習和鼓勵的一個氛圍，要有足夠的互動，學會深度會談，讓組織更有動力。像中國建材組織的乒乓球賽等活動，其目的不僅是鍛煉身體，更重要的是增加員工互動。所以，企業(yè)必須要解決的問題就是：讓員工熱愛我們的企業(yè)。他為什么來我們的企業(yè)？遇到困難為什么不愿意離開？這對于公司領導來說是回避不了的事情。待遇固然重要，更重要的是文化的力量，是企業(yè)軟體的吸引力。一個企業(yè)從遠處看是廠房，往里看是廠房設備，再往里看是技術、是核心競爭力，而最深層次的，是涌動在心里的精神文化、價值觀。我接手北新建材時，企業(yè)非常困難，人心渙散，職工的眼神充斥著冷漠。于是，我就一個車間一個車間地和大家談，有的車間沒有辦公室，我們就在工廠里站著談，讓大家互相了解各自的想法。談的過程就是個溝通互動的過程，是喚起大家信心的過程。1993年初，北新石膏板廠大修后讓我為熱煙爐點火，我點完火后對大家說了一句話：“其實我最想點燃的是大家心中的那團火”。過去石膏板廠的熱煙爐，每年都滅好多次火?？墒墙?jīng)過這件事后，爐里的火再沒滅過。那么大的爐膛，火怎么能滅呢？那是因為職工心中的火先滅了，沒人盡心了。所以，作為企業(yè)一把手，必須要點燃員工的心中之火，用優(yōu)秀的企業(yè)文化感召大家、感染大家、激勵大家。

提問：在收購過程中，企業(yè)層級越來越多，如何確保集團的意見能夠貫徹執(zhí)行下去？出現(xiàn)矛盾怎么辦？在傳統(tǒng)建材領域以外，中國建材也進入到TFT玻璃、銅銦鎵硒等新材料領域，您是怎么考慮的？

宋志平：中國建材集團對重組企業(yè)采取“七三原則”?！暗蛊呷笔窃谥袊ú墓煞葸@家上市公司中，中國建材集團持30%以上的股份，作為第一大股東實施相對控股。這符合充分競爭領域里以一定量的資本金吸引大量社會資金進行發(fā)展的要求。但是在股份公司收購的企業(yè)中，我們采取“正七三”原則，通過權益融資施行股份制，股份公司以70%的股權絕對控股，給其他投資者或民企創(chuàng)業(yè)者留30%的股份。這樣我們在公司的意見就比較充分，能絕對控盤，這是個大前提。當然，在收購過程里也難免會有矛盾，但是管理本身就是解決沖突矛盾的一種方法，管理里存在的一些問題恰恰是我們的入手點。自然辯證法時說“小型漲落是進化過程”。有些小矛盾小問題是正常的，而且也是企業(yè)生命力的一種象征。解決了這些困難，企業(yè)就能前進。所以，我們要正確認識重組或管理過程中的問題。作為一把手，在處理矛盾的時候，要真正地關心大家，能夠做到一碗水端平，合理地、公平公正地去處置問題。

在大力推進水泥、玻璃行業(yè)結構調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排的同時，中國建材也在大力發(fā)展新型建材、新能源材料和新型房屋“三新產(chǎn)業(yè)”。在新型建材方面，石膏板產(chǎn)能達到16.5億平米，位居全球第一。現(xiàn)在北新建材已成為建材行業(yè)里股價最高的一支股票。新材料方面，我們自己的很多院所有技術優(yōu)勢，而且它與建材行業(yè)有相關性。比如在太陽能光伏電池里，我們做的是薄膜，在這個領域，不管是非晶硅、碲化鎘、銅銦鎵硒，都離不開玻璃，而且對玻璃有相當高的要求。例如銅銦鎵硒鍍膜時需要540℃的溫度，這就要用到特殊玻璃，而我們自己做的高硼玻璃等，既耐高溫成本又低，還能減少原材料耗費，這是我們的優(yōu)勢。如果一點優(yōu)勢都沒有，和原有產(chǎn)業(yè)完全不沾邊，我們也不敢貿(mào)然進入。再比如高壓線上的電纜，過去內(nèi)芯是鋼絲繩，外面包著鋁線，所以電纜很粗很重，塔架弧度很大。美國人用的則是強度高重量輕的T700碳纖維，外面是銅線或鋁線?，F(xiàn)在這種產(chǎn)品我們也在做而且做得非常好，市場很大。風力發(fā)電葉片也是如此，6兆瓦、10兆瓦的葉片都要用到碳纖維材料。TFT薄膜玻璃方面，我們現(xiàn)在主要做4.5代產(chǎn)品，這種產(chǎn)品市場較好，IPAD等電子產(chǎn)品都用得到，而且有良好的利潤。市場和效益是我們選擇產(chǎn)品的一個標準，如果不賺錢，故事講得再好我們也不會做。在新型房屋方面，我們大力推廣新型節(jié)能房屋，更好地服務國家城鎮(zhèn)化建設。