武守富：中材國(guó)際國(guó)際化成功之秘

　　中國(guó)中材國(guó)際工程股份有限公司作為全球水泥技術(shù)裝備與工程服務(wù)供應(yīng)商，自2001年成立以來(lái)創(chuàng)造了令人矚目的優(yōu)異業(yè)績(jī)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)20倍，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)19倍。八年時(shí)間，公司實(shí)現(xiàn)了以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主到國(guó)際市場(chǎng)為主，單項(xiàng)工程為主到EPC總承包為主的業(yè)務(wù)模式的跨越，躍居全球同行業(yè)市場(chǎng)占有率前列，“SINOMA”成為世界水泥工程業(yè)的主要品牌。

　　中國(guó)水泥工程公司要做大做強(qiáng)，走國(guó)際化道路是其必然選擇。中材國(guó)際認(rèn)為，中國(guó)水泥工程業(yè)的技術(shù)、人才在經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的產(chǎn)業(yè)磨礪后，要實(shí)現(xiàn)歷史性的跨越，必須走出國(guó)門(mén)，與世界水泥工程業(yè)強(qiáng)手直面競(jìng)爭(zhēng)。為此，中材國(guó)際根據(jù)公司實(shí)際情況，制定出總成本領(lǐng)先的差異化戰(zhàn)略，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)模式實(shí)施差異化戰(zhàn)略，憑借產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)及完整產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，成為行業(yè)國(guó)際化的開(kāi)拓者。

　　中材國(guó)際根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略措施和實(shí)施重點(diǎn)：

　　1、以中東地區(qū)為突破口，快速提升國(guó)際市場(chǎng)份額，同時(shí)在非洲、南亞、東南亞、歐洲等地區(qū)加強(qiáng)與水泥投資商的溝通聯(lián)絡(luò)，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，以承攬項(xiàng)目為前提條件， 擴(kuò)大公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的范圍和區(qū)域。

　　2、登陸資本市場(chǎng)，獲得強(qiáng)大的資源配置能力，提升品牌效應(yīng)。

　　3、以收購(gòu)、兼并、新建等方式全方位提升裝備制造能力，補(bǔ)充產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，打造完整產(chǎn)業(yè)鏈。

　　4、以控制生產(chǎn)成本、管理成本、項(xiàng)目工期為目標(biāo)，提升項(xiàng)目服務(wù)質(zhì)量和履約能力。

　　5、建立分享機(jī)制，調(diào)動(dòng)各專業(yè)子企業(yè)和供應(yīng)商、分包商的積極性。

　　6、建立符合戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)要素合理使用的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

　　7、塑造注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、講究節(jié)儉、嚴(yán)格管理以成本為中心的企業(yè)文化。

　　回過(guò)頭看公司正在走的國(guó)際化戰(zhàn)略路線，中材國(guó)際認(rèn)為其中有些成功經(jīng)驗(yàn)必須長(zhǎng)期堅(jiān)持：

　　1、培育自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，建立技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)產(chǎn)業(yè)化渠道；

　　2、持續(xù)推進(jìn)資產(chǎn)重組，建立與完善的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)；登陸資本市場(chǎng)，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供新動(dòng)力；

　　3、持續(xù)完善符合國(guó)際市場(chǎng)要求的總承包模式，進(jìn)入國(guó)際高端市場(chǎng)；

　　4、根據(jù)業(yè)務(wù)模式優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、建立成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，全方位提升國(guó)際項(xiàng)目履約能力。