葛洲壩水泥公司國企改革三年行動主要成效回顧

國企改革三年行動圓滿收官，在此期間，中國能建葛洲壩水泥公司堅定不移貫徹落實黨中央、國務(wù)院國資委和兩級集團決策部署及工作要求，深入推進各項改革工作，全面完成8大類47項75個節(jié)點任務(wù)，現(xiàn)代公司制度更加彰顯，體制機制更加完善，企業(yè)和員工發(fā)展充滿生機和活力。一起來回顧公司國企改革三年行動主要成效。

公司改革三年行動收官部署推進會

一、著力完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度

一是系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)治理構(gòu)架。全面推動黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理，修訂完善公司及所屬企業(yè)黨組織會議事規(guī)則、“三重一大”決策管理辦法和“三重一大”決策事項清單，設(shè)立董事會三個專門委員會，升級打造公司治理體系總體方案，厘清各治理主體權(quán)責(zé)邊界，各級治理主體科學(xué)決策水平、規(guī)范運作能力、企業(yè)治理現(xiàn)代化水平不斷提高。

二是加強董事會建設(shè)。公司及所屬單位均實現(xiàn)董事會應(yīng)建盡建、外部董事占多數(shù)目標(biāo)。依法落實董事會職權(quán)，制定董事會授權(quán)管理暫行辦法、外部董事履職管理暫行辦法、董事會專門委員會工作細則等董事會配套制度，保障董事會工作規(guī)范運行。

三是全面推動制度提檔升級。公司以中國能建“制度建設(shè)年”為契機，堅持“統(tǒng)籌策劃、分類管理、全面覆蓋、重點突出、上下貫通、協(xié)同推進、對標(biāo)一流、持續(xù)提升”的原則，根據(jù)公司改革發(fā)展、經(jīng)營管理需要，進一步優(yōu)化制度體系，實現(xiàn)了與國家法律法規(guī)、上級集團制度有效銜接，與公司次級企業(yè)制度有效貫通，促進企業(yè)合規(guī)經(jīng)營，提升管理效率。

二、全面優(yōu)化三大布局

一是優(yōu)化業(yè)務(wù)布局。加快水泥主業(yè)發(fā)展步伐，廣攬項目信息，跟蹤推進了一批并購項目；加大縱向一體化布局力度，持續(xù)優(yōu)化水泥終端市場布局，建立健全商混業(yè)務(wù)多元發(fā)展模式，在核心區(qū)域市場跟蹤推進了一批商混項目。

二是提升市場開發(fā)能力。深化執(zhí)行“穩(wěn)價保量”方針，采用更加靈活精準的營銷策略，穩(wěn)固核心市場份額；加強重點工程信息獲取和投標(biāo)策劃，通過“一單一議”式動態(tài)管理，成功中標(biāo)了一批重點工程；持續(xù)優(yōu)化營銷體系，加強市場研究和策劃，靈活調(diào)整應(yīng)對策略，確保了“客戶不丟、渠道不失、份額不減”。

三是完善投資體系。系統(tǒng)打造“投資事業(yè)部+項目責(zé)任組+子企業(yè)專班”投資體系，選優(yōu)配強投資系統(tǒng)力量，健全投資考核體系，形成了責(zé)權(quán)清晰、運轉(zhuǎn)高效的投資開發(fā)機制；以更大力度、更高頻次主動爭取兩級集團高端支持，獲得了上級的戰(zhàn)略認同，為投資項目高效推進打下堅實基礎(chǔ)。

三、加快推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型

一是加快推進數(shù)字智能化轉(zhuǎn)型。生產(chǎn)運營管理平臺上線運行，建成“一套表”系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動采集、報表自動生成，信息化水平有效提升；優(yōu)化大數(shù)據(jù)平臺功能，新增 17 個線上審批流程，本部業(yè)務(wù)流程審批基本實現(xiàn)“無紙化”。

二是推進生產(chǎn)線智能化升級改造。在所屬松滋公司上線回轉(zhuǎn)窯專家優(yōu)化系統(tǒng)，采用先進AI控制技術(shù)，結(jié)合水泥工藝方面的操作經(jīng)驗，實現(xiàn)生產(chǎn)工藝參數(shù)的智能控制，降低了操作員勞動強度，減少煤耗和電耗。完成水泥智慧工廠關(guān)鍵技術(shù)及裝備應(yīng)用研究，公司大部分所屬單位已完成水泥庫頂自動改庫、堆取料機無人值守系統(tǒng)、智能巡檢等技術(shù)應(yīng)用，所屬荊門、石門公司已完成自動裝車機應(yīng)用，全自動智能凝結(jié)時間測量系統(tǒng)已在鐘祥、松滋、荊門等五家公司應(yīng)用，全自動燒失量測量系統(tǒng)已在荊門、嘉魚公司應(yīng)用，智能游離鈣測量系統(tǒng)已在松滋、石門公司應(yīng)用，公司生產(chǎn)線整體智能化水平進一步提升。

四、推進適應(yīng)性組織建設(shè)

一是全面完成改革目標(biāo)任務(wù)。公司本部從原有的26個部門（20個職能部室、6個直屬機構(gòu)）精簡為15個部門（10個職能管理部門、4個事業(yè)部、1個直屬機構(gòu)），本部部門數(shù)量和人員規(guī)模實現(xiàn)“雙減”。公司本部機構(gòu)的功能定位更加準確，職能邊界更加清晰，與公司高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)更加匹配。

二是人才上下交流激發(fā)活力。公司本部交流部分業(yè)務(wù)骨干至所屬單位鍛煉學(xué)習(xí)，同時通過競聘遴選了所屬單位員工至有關(guān)部門，嚴把“上”的關(guān)口，強化“下”的執(zhí)行，逐步打通員工“能上能下”通道，加大內(nèi)部流動，用人才“活水”激發(fā)企業(yè)“活力”，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供堅強的人才保障。

五、探索差異化管控機制

一是打造經(jīng)營型管控新模式。針對“區(qū)域型、同質(zhì)化”特征，對“投資、營銷”實行統(tǒng)一管理，對“黨建、紀檢、審計、安全、環(huán)保、文化”實行穿透管理，對“采購、財務(wù)、人力資源”實行差異管理，對“科技、生產(chǎn)、質(zhì)量”等實行服務(wù)管理，進一步優(yōu)化混企管控模式，提升企業(yè)整體效益。

二是分類確定“授權(quán)放權(quán)”力度。聚焦“增活力、提效率”，擴大對混企授權(quán)放權(quán)范圍，制定決策事項清單，厘清權(quán)責(zé)管理邊界，充分授權(quán)讓一線人員做日常生產(chǎn)經(jīng)營決策；根據(jù)各個混企管控能力以及發(fā)展階段，劃定審批標(biāo)準、規(guī)定管理權(quán)限，對混企實施兩次授權(quán)放權(quán)，涉及合同管理、財務(wù)管理、采購管理、人力資源管理等領(lǐng)域的73項管理事項，為混企發(fā)揮法人主體和市場主體作用提供支撐，進一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。

六、推進三項制度改革

一是推行市場化選人用人機制，促進干部能上能下。全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，通過實施競爭上崗、任期管理、剛性退出，建立與業(yè)績考核緊密掛鉤的激勵約束和引進退出機制，充分激發(fā)經(jīng)理層成員的價值創(chuàng)造活力。出臺干部人事管理、崗位序列管理等5部制度，實施管理崗位競聘上崗機制，健全崗位體系，內(nèi)部選用和外部引入兩手抓，為干部員工能上能下搭建平臺，實現(xiàn)人崗的動態(tài)優(yōu)化配置。大力實施公司“330計劃”優(yōu)秀年輕人才培養(yǎng)計劃，分系統(tǒng)、分層次、分階段選拔一批符合公司發(fā)展的年輕人才隊伍。

二是堅持市場化勞動用工機制，促進員工能進能出?！耙黄笠徊摺睌M定了《所屬單位“四定”工作方案》，明確組織機構(gòu)設(shè)置及人員配置標(biāo)準；研究出臺職工內(nèi)部退養(yǎng)、歇崗、待崗等4部配套制度，豐富人員退出渠道。堅持完善以勞動合同管理為基礎(chǔ)、以崗位管理為核心的市場化用工制度，指導(dǎo)所屬單位加強勞動合同協(xié)商解除（終止）管理；協(xié)助所屬單位推進屬地化用工，維護職工隊伍穩(wěn)定，降低用人成本。持續(xù)優(yōu)化人才引進流程，通過聯(lián)合招聘、自主招聘等方式，增強了人才培養(yǎng)的協(xié)同性。堅持后備人才、核心骨干人才以校園招聘和內(nèi)部培養(yǎng)為主，專業(yè)人才和緊缺人才以內(nèi)部培養(yǎng)和社會引進并舉，成熟高端人才以社會獵取為主、內(nèi)部培養(yǎng)為輔的人才引進機制，不斷拓寬人才引進渠道。

三是構(gòu)建市場化薪酬分配機制，促進收入能增能降。堅持多、快、好、省“四勞多得”原則，在充分模擬測算和對標(biāo)對表的基礎(chǔ)上，完善工資總額管理、薪酬分配管理等制度，進一步優(yōu)化薪酬分配機制。構(gòu)建系統(tǒng)化、差異化、精細化的組織績效考核體系，“一企一策”制定年度經(jīng)營管理考核方案，分層分類重塑考核指標(biāo)體系，進一步發(fā)揮績效考核的指揮棒、風(fēng)向標(biāo)、助推器作用。