崔星太：聯(lián)合重組謀發(fā)展 管理整合出效益

中國(guó)聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng) 崔星太

　　中國(guó)聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱中國(guó)聯(lián)合水泥)，自1999年成立以來(lái)，在中國(guó)建材協(xié)會(huì)、中國(guó)水泥協(xié)會(huì)的關(guān)懷、支持下，在中國(guó)建材戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以“促進(jìn)水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立行業(yè)健康發(fā)展新局面”為己任，堅(jiān)持以“聯(lián)合重組為主，新線建設(shè)為輔”的成長(zhǎng)模式，堅(jiān)持“區(qū)域化運(yùn)作與行業(yè)企業(yè)合作共贏”的市場(chǎng)策略，謀劃企業(yè)快速發(fā)展，迅速成長(zhǎng)為淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)最大的水泥企業(yè)集團(tuán)。

　　在中國(guó)聯(lián)合水泥快速成長(zhǎng)的過(guò)程中，面對(duì)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如何建立與規(guī)模相適應(yīng)的管理體系，實(shí)現(xiàn)與規(guī)模相匹配的企業(yè)效益，成為中國(guó)聯(lián)合水泥與規(guī)模發(fā)展并重的重大課題。按照中國(guó)建材的具體要求，中國(guó)聯(lián)合水泥積極探索企業(yè)管理整合的方法和途徑，進(jìn)行了一系列的管理實(shí)踐，取得了良好的效果。

　　一、聯(lián)合重組是中國(guó)聯(lián)合水泥成長(zhǎng)的主要方式

　　“加快聯(lián)合重組，推動(dòng)中國(guó)水泥工業(yè)健康發(fā)展，是中國(guó)建材的歷史使命。”(摘自宋志平董事長(zhǎng)在2008年中國(guó)國(guó)際水泥峰會(huì)的演講)

　　中國(guó)聯(lián)合水泥遵循中國(guó)建材的戰(zhàn)略思想，秉承“善用資源，服務(wù)建設(shè)”的理念，堅(jiān)持資本運(yùn)營(yíng)和聯(lián)合重組，在戰(zhàn)略區(qū)域?qū)嵤┑统杀緮U(kuò)張。

　　中國(guó)聯(lián)合水泥1999年成立，同年，重組控股魯南水泥廠，成立魯南中聯(lián)；全資重組河南南陽(yáng)航天水泥廠，成立中國(guó)聯(lián)合水泥南陽(yáng)分公司；全資重組河南安陽(yáng)海工水泥廠，成立安陽(yáng)中聯(lián)。

　　2001年重組控股淮海水泥廠，成立淮海中聯(lián)；2003年重組控股邢臺(tái)鑫磊建材(集團(tuán))股份有限公司，成立邢臺(tái)中聯(lián)；同年，邢臺(tái)中聯(lián)日產(chǎn)2500噸新型干法水泥生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。

　　2004年重組控股鑫廈水泥有限公司，成立棗莊中聯(lián)，同年，該企業(yè)日產(chǎn)2500噸新型干法水泥生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。

　　2004年，中國(guó)聯(lián)合水泥南陽(yáng)分公司日產(chǎn)3000噸新型干法水泥生產(chǎn)線、魯南中聯(lián)水泥有限公司日產(chǎn)5000噸、淮海中聯(lián)水泥有限公司日產(chǎn)5000噸新型干法水泥生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。

　　2006年7月，在中國(guó)建材集團(tuán)與安徽海螺集團(tuán)戰(zhàn)略合作的背景下，中國(guó)聯(lián)合水泥接手海螺集團(tuán)旗下?lián)碛腥f(wàn)噸生產(chǎn)線的徐州海螺公司，成立徐州中聯(lián)。

　　2007年，重組控股泰山水泥、德州大壩水泥、日照港元水泥、河南淅川水泥，分別成立泰山中聯(lián)、德州中聯(lián)、日照中聯(lián)、淅川中聯(lián)；同年，青州中聯(lián)水泥有限公司日產(chǎn)6000噸新型干法水泥生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)，中國(guó)聯(lián)合水泥南陽(yáng)分公司日產(chǎn)6000噸新型干法生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。

　　2008年，重組控股山東金魯城水泥、山東江元水泥、南陽(yáng)恒新水泥、郟縣天廣水泥、莒縣日廣水泥，分別成立曲阜中聯(lián)、臨沂中聯(lián)、臥龍中聯(lián)、郟縣中聯(lián)、莒縣中聯(lián)；重組登封中聯(lián)登電水泥、山東東華水泥和濟(jì)南萬(wàn)華水泥。

　　2008年，組建北川中聯(lián)和安縣中聯(lián)。

　　通過(guò)以“聯(lián)合重組為主、新建為輔”的成長(zhǎng)方式，中國(guó)聯(lián)合水泥從成立之初的130萬(wàn)噸，經(jīng)過(guò)10年發(fā)展，特別是2006年中國(guó)建材上市以來(lái)，積極促進(jìn)戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化集中，至2008年年底，發(fā)展區(qū)域跨越山東、江蘇、河南、河北、安徽、四川等省份，擁有日產(chǎn)10000噸級(jí)、日產(chǎn)6000噸級(jí)、日產(chǎn)5000噸級(jí)等新型干法水泥生產(chǎn)線近30條，水泥產(chǎn)能已超過(guò)4000萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)聯(lián)合水泥的快速成長(zhǎng)。

　　二、中國(guó)聯(lián)合水泥實(shí)施管理整合的必然性

　　(一)管理整合是聯(lián)合重組不可逾越的過(guò)程

　　1998年，美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選“80年代最為成功與最為失敗的交易”時(shí)指出：“并購(gòu)后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易最為重要的成功因素?！?摘自李道國(guó)等編著：《企業(yè)購(gòu)并策略和案例分析》，中國(guó)農(nóng)業(yè)出版杜，2001)

　　科爾尼(Kearney)咨詢公司在1998/1999年對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)交易的調(diào)查表明，雖然30%的被調(diào)查者認(rèn)為并購(gòu)前很重要，但大多數(shù)人還是認(rèn)為并購(gòu)后的整合階段承受最大的風(fēng)險(xiǎn)。然而，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購(gòu)中，并不是所有的企業(yè)都把整合的重要性提高到了一定的認(rèn)識(shí)高度，許多企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊蟛](méi)有對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入、全面的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化上的整合，從而也就沒(méi)有取得人力資源、組織和制度、文化上的協(xié)同效應(yīng)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)并購(gòu)是否成功，不直接表現(xiàn)在并購(gòu)本身，而關(guān)鍵在于并購(gòu)后的整合。 (摘自馬克思·M．哈貝等著：《并購(gòu)整合》，機(jī)械工業(yè)出版社，2003)

　　中國(guó)聯(lián)合水泥是通過(guò)一系列的聯(lián)合重組成長(zhǎng)起來(lái)的水泥企業(yè)集團(tuán)，只有通過(guò)系統(tǒng)的管理整合，才可能實(shí)現(xiàn)自身又快又好發(fā)展的目標(biāo)。

 　　(二)必須建立與規(guī)模相適應(yīng)的協(xié)同管理體系

　　中國(guó)聯(lián)合水泥通過(guò)聯(lián)合重組，公司管理幅度快速擴(kuò)大，市場(chǎng)區(qū)域不斷向廣度、密度發(fā)展，出現(xiàn)交叉市場(chǎng)。各所屬企業(yè)以自我為中心，追求個(gè)體利益，出現(xiàn)內(nèi)部不規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)，甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)耗成本增加；在公司層面，沒(méi)有相應(yīng)的制度、強(qiáng)有力的組織來(lái)保證公司發(fā)揮資源配置、業(yè)務(wù)協(xié)同的作用，不能在整體上實(shí)行資源的優(yōu)化配置和營(yíng)銷、采購(gòu)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、物流等業(yè)務(wù)的協(xié)同，各企業(yè)單兵作戰(zhàn)，公司規(guī)模效益無(wú)法實(shí)現(xiàn)。公司原有的管理模式已不能適應(yīng)公司規(guī)模擴(kuò)大的要求。

　　中國(guó)聯(lián)合水泥快速成長(zhǎng)的形勢(shì)，迫切需要改進(jìn)現(xiàn)有的公司管理模式，迫切要求中國(guó)聯(lián)合水泥在公司層面進(jìn)行管理整合，必須從制度、機(jī)制、組織上建立公司一體化經(jīng)營(yíng)體系，強(qiáng)化公司在資源配置、管理策劃、經(jīng)營(yíng)決策、目標(biāo)控制的功能，建立定位清楚、分工明確、運(yùn)行高效、決策受控的組織管理體系。

　　(三)對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行管理整合是實(shí)現(xiàn)公司聯(lián)合重組目標(biāo)的必然選擇

　　中國(guó)聯(lián)合水泥是通過(guò)資本重組的方式把成員企業(yè)聯(lián)合起來(lái)的。各被聯(lián)合重組的成員企業(yè)，都有自己成長(zhǎng)的歷史，文化、理念、產(chǎn)品品牌各不相同；都有自己的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式、制度特點(diǎn)和組織特點(diǎn)；水泥專業(yè)技術(shù)水平、水泥企業(yè)管理水平、人才資源擁有水平參差不齊；很多企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)融資能力、創(chuàng)造現(xiàn)金的能力偏低；有些企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)率低，運(yùn)行成本高，在惡性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下長(zhǎng)期虧損，造成公司績(jī)效整體偏差。

　　中國(guó)聯(lián)合水泥成員企業(yè)的狀況，迫切需要進(jìn)行管理整合，需要通過(guò)系統(tǒng)的文化、制度、業(yè)務(wù)整合，導(dǎo)入中國(guó)建材的核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理理念，優(yōu)化組織管理，建立、運(yùn)行與中國(guó)聯(lián)合水泥業(yè)務(wù)協(xié)同體系相融合的經(jīng)營(yíng)管理制度體系，建立起一體化、制度化、模式化的管理秩序。

　　(四)中國(guó)聯(lián)合水泥的發(fā)展戰(zhàn)略要求必須建立與之相適應(yīng)的公司管理模式

　　按照中國(guó)建材的戰(zhàn)略規(guī)劃，中國(guó)聯(lián)合水泥要進(jìn)一步加快產(chǎn)能規(guī)模、經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張速度，形成更大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)水泥產(chǎn)能1億噸的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

　　為實(shí)現(xiàn)中國(guó)建材戰(zhàn)略意圖，建立基于水泥行業(yè)，與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，面向未來(lái)管理要求的公司管理模式，已是中國(guó)聯(lián)合水泥必須采取的戰(zhàn)略性行動(dòng)。[Page]

　　三、中國(guó)聯(lián)合水泥管理整合實(shí)踐

　　“管理整合對(duì)于中國(guó)聯(lián)合水泥和中國(guó)建材都沒(méi)有可供借鑒與參考的經(jīng)驗(yàn)，完全靠創(chuàng)新?！?摘自中國(guó)建材曹江林總裁在中國(guó)聯(lián)合水泥2009年度工作會(huì)議上的講話)

　　中國(guó)聯(lián)合水泥在中國(guó)建材的指導(dǎo)下，進(jìn)行了一系列的管理整合探索實(shí)踐，與公司不同發(fā)展階段相適應(yīng)，中國(guó)聯(lián)合水泥管理整合的軌跡表現(xiàn)了由“單一企業(yè)管理整合”到“公司業(yè)務(wù)協(xié)同”再到“三五”管理的上升過(guò)程。

　　(一)2006年7月1日之前的企業(yè)管理整合實(shí)踐

　　2006年7月1日之前，中國(guó)聯(lián)合水泥利用國(guó)家政策重組了魯南水泥廠、淮海水泥廠、河南南陽(yáng)航天水泥廠、河南安陽(yáng)海工水泥廠和邢臺(tái)鑫磊水泥，成為中國(guó)聯(lián)合水泥的“第一桶金”。后又通過(guò)資本方式，重組了一家企業(yè)，即現(xiàn)在的棗莊中聯(lián)。

　　這一時(shí)期，各企業(yè)分布不同區(qū)域，都有自身的制度優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，管理整合的目標(biāo)是提高單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、盈利能力和管理能力。這一時(shí)期，管理整合的特點(diǎn)和重點(diǎn)：

　　一是進(jìn)行文化整合，導(dǎo)入中國(guó)建材“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的理念，提倡“三寬”文化，加強(qiáng)“中國(guó)建材是一家”的大家庭建設(shè)，增強(qiáng)了各企業(yè)對(duì)中國(guó)建材的歸屬感和對(duì)中國(guó)建材的認(rèn)同度。這一時(shí)期的文化整合，培養(yǎng)了人才，為中國(guó)聯(lián)合水泥以后的快速發(fā)展進(jìn)行了人才準(zhǔn)備。

　　二是進(jìn)行技術(shù)改造和新線建設(shè)，支持被聯(lián)合重組企業(yè)的發(fā)展，擴(kuò)大新型干法水泥的占有率，相繼竣工投產(chǎn)邢臺(tái)鑫磊2500t/d、棗莊中聯(lián)2500t/d、南陽(yáng)航天3000t/d、魯南水泥廠5000t/d，淮海水泥廠5000t/d等五條新型干法水泥生產(chǎn)線，單一企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，增加了企業(yè)的效益總量，為中國(guó)建材在香港上市提供了有力的支持。

　　三是鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新，引導(dǎo)企業(yè)向管理要效益，組織企業(yè)間相互學(xué)習(xí)，相互交流，出現(xiàn)一批管理成果，如淮海中聯(lián)的全面預(yù)算管理、魯南中聯(lián)的企業(yè)文化建設(shè)、棗莊中聯(lián)的生產(chǎn)成本管理等，各企業(yè)的管理水平、管理效率有很大提高。這一時(shí)期，是中國(guó)聯(lián)合水泥管理經(jīng)驗(yàn)積累的過(guò)程，各企業(yè)進(jìn)行的管理實(shí)踐，為公司以后進(jìn)行全面的企業(yè)管理整合，實(shí)施中國(guó)建材確定的“三五”管理模式，總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)，奠定了基礎(chǔ)。[Page]

　　(二)2006年7月1日以后的業(yè)務(wù)協(xié)同管理整合

　　2006年7月，中國(guó)建材集團(tuán)宋志平董事長(zhǎng)與安徽海螺集團(tuán)郭文叁董事長(zhǎng)高瞻遠(yuǎn)矚，促使兩大集團(tuán)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。在此背景下，中國(guó)聯(lián)合水泥接手了海螺集團(tuán)旗下?lián)碛腥f(wàn)噸生產(chǎn)線的徐州海螺公司，成立徐州中聯(lián)水泥公司，并在海螺集團(tuán)的全力配合下，成功實(shí)現(xiàn)了交接后的文化、制度、業(yè)務(wù)的整合，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)建材行業(yè)大企業(yè)之間由競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合的范例。

　　2006年10月23日，中國(guó)聯(lián)合水泥績(jī)效管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)在徐州召開(kāi)。在這次會(huì)議上，中國(guó)建材集團(tuán)宋志平董事長(zhǎng)要求中國(guó)聯(lián)合水泥學(xué)習(xí)、借鑒海螺集團(tuán)等國(guó)內(nèi)、外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，探索建立以績(jī)效為核心、具有中國(guó)聯(lián)合水泥特色的管理模式；明確以“制度、考核、責(zé)任”為管理重點(diǎn)，以“五化”，即一體化、模式化、流程化、制度化、數(shù)字化為管理整合的基本原則，為中國(guó)聯(lián)合水泥實(shí)施管理整合指明了方向。

　　徐州會(huì)議吹響了中國(guó)聯(lián)合水泥在更高層次上開(kāi)展管理整合的“進(jìn)軍號(hào)”，標(biāo)志著中國(guó)聯(lián)合水泥的管理整合轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)協(xié)同整合階段。

　　1、業(yè)務(wù)協(xié)同整合的指導(dǎo)思想

　　“要成為大公司就要應(yīng)該思考自己的運(yùn)行模式?！袊?guó)聯(lián)合水泥要迅速統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一稱謂，強(qiáng)化集中采購(gòu)，銷售協(xié)同，不能再去強(qiáng)調(diào)各種客觀因素，必須義務(wù)反顧地進(jìn)行一體化。

　　…中國(guó)聯(lián)合水泥管什么?雖然眼前還沒(méi)有統(tǒng)一的銷售，但是作為利潤(rùn)中心怎樣去體現(xiàn)利潤(rùn)中心的職能?要做好一年的規(guī)劃、預(yù)測(cè)，進(jìn)行監(jiān)督檢查，進(jìn)一步強(qiáng)化集中采購(gòu)、協(xié)同價(jià)格。

　　…中國(guó)聯(lián)合水泥的兩大商業(yè)模式即一體化運(yùn)菅和分層次職能定位必須清楚，必須按規(guī)則去做，不能再自由主義了。”(摘自宋志平董事長(zhǎng)2006年10月23日在中國(guó)聯(lián)合水泥績(jī)效管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上的講話)

　　2、積極實(shí)施營(yíng)銷協(xié)同

　　(1)建立核心利潤(rùn)區(qū)和協(xié)同利潤(rùn)區(qū)

　　中國(guó)聯(lián)合水泥根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)消費(fèi)的特點(diǎn)、公司產(chǎn)能的集中程度和對(duì)市場(chǎng)的控制程度，在公司產(chǎn)能比較集中、對(duì)市場(chǎng)具有相對(duì)控制力的區(qū)域建立核心利潤(rùn)區(qū)，在其他區(qū)域建立協(xié)同利潤(rùn)區(qū)。

　　在核心利潤(rùn)區(qū)，優(yōu)化營(yíng)銷組織管理，以骨干企業(yè)為依托，組建區(qū)域營(yíng)銷中心，主導(dǎo)和維護(hù)區(qū)域內(nèi)水泥企業(yè)良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，發(fā)揮穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格的主力作用，引領(lǐng)區(qū)域內(nèi)水泥企業(yè)共享市場(chǎng)效益。

　　在協(xié)同利潤(rùn)區(qū)，積極促進(jìn)與同行企業(yè)的合作與協(xié)同，共同維護(hù)市場(chǎng)的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。2008年，中國(guó)聯(lián)合水泥在江蘇區(qū)域、山東區(qū)域、河南區(qū)域分別組織了6次以“避免惡性競(jìng)爭(zhēng)、維護(hù)行業(yè)健康發(fā)展”研討會(huì)，引導(dǎo)同行企業(yè)開(kāi)闊眼界，重視區(qū)域市場(chǎng)的培育，追求多贏、共贏，取得良好效果，促進(jìn)了區(qū)域內(nèi)水泥企業(yè)的利益和諧。

　　(2)樹立統(tǒng)一的“CUCC”品牌形象

　　對(duì)水泥企業(yè)來(lái)講，實(shí)行營(yíng)銷協(xié)同，必須首先實(shí)行品牌統(tǒng)一。2007年，中國(guó)聯(lián)合水泥為打造一體化的品牌形象，經(jīng)過(guò)認(rèn)真論證篩選，最后選定設(shè)計(jì)2008北京奧運(yùn)會(huì)標(biāo)志“中國(guó)印”的始創(chuàng)國(guó)際(AICI)來(lái)設(shè)計(jì)“中聯(lián)”這個(gè)品牌的標(biāo)志。

　　經(jīng)過(guò)緊張的工作，于2007年4月1日對(duì)中國(guó)聯(lián)合水泥各企業(yè)的產(chǎn)品品牌進(jìn)行統(tǒng)一，至2007年6月1曰，中國(guó)聯(lián)合水泥各企業(yè)全部完成了品牌切換，把一個(gè)嶄新的品牌“CUCC”用短短兩個(gè)多月的時(shí)間，全面推向市場(chǎng)，中國(guó)聯(lián)合水泥“CUCC”品牌推出后，很快贏得了消費(fèi)者的認(rèn)可和贊譽(yù)。

　　(3)加強(qiáng)營(yíng)銷理念建設(shè)，建立營(yíng)銷協(xié)同的基本管理原則

　　中國(guó)聯(lián)合水泥進(jìn)行營(yíng)銷協(xié)同管理整合，把營(yíng)銷理念建設(shè)、形成統(tǒng)一的營(yíng)銷理念作為首要任務(wù)。經(jīng)過(guò)對(duì)中國(guó)聯(lián)合水泥市場(chǎng)分布、產(chǎn)能結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)特點(diǎn)的分析和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，形成了基于營(yíng)銷協(xié)同的理念體系，并把營(yíng)銷理念作為營(yíng)銷協(xié)同的基本管理原則。

　　中國(guó)聯(lián)合水泥營(yíng)銷理念是：

　　(4)加大監(jiān)督檢查力度，確保價(jià)格執(zhí)行到位

　　為確保產(chǎn)品價(jià)格執(zhí)行到位和區(qū)域協(xié)同政策的有效實(shí)施，  中國(guó)聯(lián)合水泥建立了銷售價(jià)格控制制度，企業(yè)產(chǎn)品銷售價(jià)格下降必須報(bào)公司總部審批，對(duì)銷售價(jià)格上調(diào)的，可先實(shí)施后報(bào)告。

　　加強(qiáng)銷售價(jià)格的監(jiān)督檢查。每月對(duì)各區(qū)域、各企業(yè)的水泥價(jià)格執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行處理并限期整改。通過(guò)價(jià)格監(jiān)督檢查，規(guī)范了中國(guó)聯(lián)合水泥各企業(yè)的銷售行為，維護(hù)了營(yíng)銷協(xié)同秩序。

　　3、實(shí)行采購(gòu)集中招標(biāo)，提高采購(gòu)價(jià)格談判能力

　　實(shí)行集中招標(biāo)采購(gòu)。首先從對(duì)成本影響最大的原、燃材料集中招標(biāo)開(kāi)始，逐步擴(kuò)大采購(gòu)集中招標(biāo)的范圍，先后對(duì)原煤、砂石巖、鐵質(zhì)材料、潤(rùn)滑油、石膏、耐火材料、研磨體、包裝袋、耐熱鋼、耐磨件、輸送帶和收塵袋等，實(shí)施了采購(gòu)集中招標(biāo)。通過(guò)實(shí)施采購(gòu)集中招標(biāo)，公司采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步顯現(xiàn)，大大增強(qiáng)了與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力，有效降低了采購(gòu)成本。

　　2007年以來(lái)，中國(guó)聯(lián)合水泥共組織17次大型的采購(gòu)集中招、議標(biāo)活動(dòng)。通過(guò)集中招標(biāo)，不僅有效降低了的采購(gòu)價(jià)格，并與23家大型供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，穩(wěn)定了供應(yīng)渠道，保證了諸如煤炭等戰(zhàn)略物資的供應(yīng)。

　　強(qiáng)化采購(gòu)執(zhí)行的監(jiān)督與管理，建立相應(yīng)的制度，從制度上保證采購(gòu)集中招標(biāo)的規(guī)范性和有效性。同時(shí)，建立物資采購(gòu)管理信息系統(tǒng)，及時(shí)掌握和了解各企業(yè)大宗原燃材料的采購(gòu)情況，采購(gòu)合同的簽訂及執(zhí)行情況，并能夠及時(shí)做到各企業(yè)之間信息資源的共享。[Page]

　　4、加強(qiáng)生產(chǎn)技術(shù)協(xié)同，以提高生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量為主線，全面提升生產(chǎn)績(jī)效

　　(1)集中公司技術(shù)力量，實(shí)行重點(diǎn)管理

　　為提高中國(guó)聯(lián)合水泥各企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，公司集中技術(shù)力量，對(duì)生產(chǎn)、技術(shù)實(shí)行重點(diǎn)管理，重點(diǎn)解決制約企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量的重大技術(shù)問(wèn)題和難題。

　　公司成立了運(yùn)行、設(shè)備、工藝等專業(yè)委員會(huì)，對(duì)各企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行中的瓶頸問(wèn)題進(jìn)行排查，制訂相應(yīng)的攻關(guān)計(jì)劃和改進(jìn)、改造計(jì)劃，指導(dǎo)企業(yè)抓落實(shí)。從幾年來(lái)的管理實(shí)踐來(lái)看，集中技術(shù)力量、實(shí)行重點(diǎn)管理，在改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、控制生產(chǎn)成本，提高主機(jī)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率和臺(tái)時(shí)產(chǎn)量等方面均取得良好效果。

　　(2)建立一致化的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系

　　2007年中國(guó)聯(lián)合水泥實(shí)行了統(tǒng)一的“CUCC”產(chǎn)品品牌，制訂了統(tǒng)一的優(yōu)于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)妁內(nèi)控指標(biāo)，指導(dǎo)和規(guī)范各企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制活動(dòng)；制定了嚴(yán)密的控制規(guī)程和高頻率的監(jiān)督檢查制度，保證了中國(guó)聯(lián)合水泥產(chǎn)品的一致性和穩(wěn)定性。

　　(3)對(duì)標(biāo)管理

　　2008年，在中國(guó)聯(lián)合水泥范圍內(nèi)全面推行《生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)對(duì)比制度》，每月按照各企業(yè)完成情況，對(duì)各種指標(biāo)認(rèn)真對(duì)比、分析、評(píng)價(jià)，督促企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、尋找差距、持續(xù)改進(jìn)，提高績(jī)效。對(duì)企業(yè)持續(xù)落后的指標(biāo)，轉(zhuǎn)交專業(yè)委員會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)研究，進(jìn)行重點(diǎn)管理，指導(dǎo)企業(yè)克服瓶頸問(wèn)題。

　　(4)強(qiáng)化關(guān)鍵崗位管理

　　對(duì)水泥企業(yè)而言，中控操作員是關(guān)鍵崗位。為強(qiáng)化中控操作員管理，中國(guó)聯(lián)合水泥建立了統(tǒng)一的中控操作員的任職資格、職務(wù)晉升、培訓(xùn)制度，實(shí)行了統(tǒng)一的中控操作員考核辦法和薪酬制度，定期評(píng)價(jià)中控操作員的業(yè)績(jī)，統(tǒng)一組織中控操作員任職評(píng)定。通過(guò)對(duì)中控操作員的統(tǒng)一管理，調(diào)動(dòng)了中控操作員的積極性，強(qiáng)化了中控操作員的責(zé)任意識(shí)，對(duì)提高企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量起到重要作用。

　　5、積極推進(jìn)中國(guó)聯(lián)合水泥的財(cái)務(wù)協(xié)同

　　(1)統(tǒng)一公司的會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)管理制度

　　2007年，中國(guó)聯(lián)合水泥根據(jù)國(guó)家《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》和《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》，依據(jù)香港上市企業(yè)會(huì)計(jì)信息披露要求，并結(jié)合水泥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，編制并實(shí)施了《中國(guó)聯(lián)合水泥會(huì)計(jì)制度》，統(tǒng)一了會(huì)計(jì)科目的設(shè)置，統(tǒng)一了企業(yè)會(huì)計(jì)要素確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和會(huì)計(jì)信息報(bào)告的口徑，全面提高了會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量和會(huì)計(jì)信息報(bào)告質(zhì)量。保證了會(huì)計(jì)信息的統(tǒng)一性、真實(shí)性和有用性．

　　同時(shí)，根據(jù)國(guó)家《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》和中國(guó)建材財(cái)務(wù)管理的要求，并結(jié)合中國(guó)聯(lián)合水泥財(cái)務(wù)管理實(shí)際，制訂了《中國(guó)聯(lián)合水泥財(cái)務(wù)管理手冊(cè)》，明確了中國(guó)聯(lián)合水泥財(cái)務(wù)管理體制和各層次的財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)，統(tǒng)一了成本、費(fèi)用的列支標(biāo)準(zhǔn)和控制程序，統(tǒng)一了資金籌集管理程序，  明確了有效運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)方法和途徑。中國(guó)聯(lián)合水泥統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度的建立，從制度上規(guī)范了企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為，有效防范了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理整體水平的提高。

　　(2)完善全面預(yù)算管理體系

　　全面預(yù)算管理被稱為“優(yōu)化資源配置的最好方法”。2007年，中國(guó)聯(lián)合水泥按照財(cái)務(wù)協(xié)同管理的要求，完善了全面預(yù)算管理體系，建立了各層次的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確了各層次在預(yù)算的編制、審核和控制上的職責(zé)；制訂了全面預(yù)算的編制模板，指導(dǎo)企業(yè)以業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流量為兩條主線，將年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本性支出、人力資源、物流等業(yè)務(wù)納入預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上編制年度籌資預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算，經(jīng)程序批準(zhǔn)后嚴(yán)格執(zhí)行。

　　強(qiáng)調(diào)年度預(yù)算的剛性作用，年度預(yù)算的調(diào)整、變更必須經(jīng)過(guò)中國(guó)聯(lián)合水泥的評(píng)審，才能進(jìn)入調(diào)整、變更程序。加強(qiáng)預(yù)算的過(guò)程控制，通過(guò)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告、預(yù)算執(zhí)行分析、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派和內(nèi)部審計(jì)等方式，進(jìn)行預(yù)算的過(guò)程控制。同時(shí)，將全面預(yù)算管理與經(jīng)營(yíng)者績(jī)效激勵(lì)制度結(jié)合起來(lái)，形成全面預(yù)算管理的閉環(huán)系統(tǒng)。

　　全面預(yù)算管理已成為中國(guó)聯(lián)合水泥進(jìn)行價(jià)值管理、價(jià)值控制，進(jìn)行財(cái)務(wù)協(xié)同管理的重要工具。[Page]

　　(3)建立企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

　　在統(tǒng)一公司會(huì)計(jì)制度和完善全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，中國(guó)聯(lián)合水泥在2008年建立了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，從企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)用能力、企業(yè)償債能力、企業(yè)發(fā)展能力四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)、內(nèi)部對(duì)標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)管理；在公司層面，將四種能力與其他優(yōu)秀水泥企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)行行業(yè)比較、外部對(duì)標(biāo)，以指導(dǎo)公司不斷加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)能力、持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)。

　　(4)建立統(tǒng)一籌資的平臺(tái)

　　中國(guó)聯(lián)合水泥建立了以制度為基礎(chǔ)的籌資平臺(tái)，公司負(fù)責(zé)制訂整體籌資規(guī)劃和年度籌資計(jì)劃，統(tǒng)一籌集公司發(fā)展資金。通過(guò)增加企業(yè)注冊(cè)資本金和集中貸款等方式，優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)。在公司整體籌資規(guī)劃下，利用中國(guó)聯(lián)合水泥的財(cái)務(wù)資源，給企業(yè)創(chuàng)造良好的籌資環(huán)境，指導(dǎo)、控制企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金的籌集，提高財(cái)務(wù)杠桿的作用。實(shí)行籌資、擔(dān)保審批制度，統(tǒng)一控制籌資風(fēng)險(xiǎn)和籌資質(zhì)量。

　　 統(tǒng)一籌資平臺(tái)的搭建，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、聯(lián)合重組及新線建設(shè)等各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展進(jìn)行提供了有力保障，取得了融資規(guī)模經(jīng)濟(jì)，公司整體融資能力大大增強(qiáng)。

　　(5)嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度

　　財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，是中國(guó)建材實(shí)行集團(tuán)管控的重要制度，中國(guó)聯(lián)合水泥無(wú)論對(duì)控股、參股企業(yè)都委派了財(cái)務(wù)總監(jiān)。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)有監(jiān)督企業(yè)和參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的雙重責(zé)任，接受公司的直接領(lǐng)導(dǎo)和評(píng)價(jià)。在企業(yè)前沿，發(fā)揮“眼睛”作用，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、投資活動(dòng)進(jìn)行全面的過(guò)程監(jiān)督，督促企業(yè)正確行使職權(quán)，維護(hù)公司經(jīng)營(yíng)管理秩序。

　　四、管理整合取得的經(jīng)濟(jì)效果

　　中國(guó)聯(lián)合水泥通過(guò)實(shí)施管理整合，各所屬企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)行、成本控制、企業(yè)效益提升等方面與重組前相比都有明顯，促進(jìn)了中國(guó)聯(lián)合水泥整體效益的提升。

　　(一)業(yè)務(wù)協(xié)同帶來(lái)業(yè)務(wù)效益的提升

　　1、營(yíng)銷協(xié)同提高了區(qū)域定價(jià)的話語(yǔ)權(quán)

　　2008年原、燃材料價(jià)格持續(xù)上漲，特別是煤價(jià)漲幅超出預(yù)料，比2007年上漲了240元/噸，漲幅達(dá)5l％，影響噸熟料成本36元，給水泥企業(yè)帶來(lái)巨大壓力。中國(guó)聯(lián)合水泥利用營(yíng)銷協(xié)同機(jī)制，積極促進(jìn)區(qū)域內(nèi)企業(yè)之間的協(xié)同，提高了區(qū)域定價(jià)的話語(yǔ)權(quán)，促使區(qū)域產(chǎn)品銷售價(jià)格理性回歸，熟料價(jià)格從年初的186元/噸上升到8月份304元/噸，水泥價(jià)格從年初的221元/噸提升到9月份維持在308元/噸，全年熟料價(jià)格保持251元/噸的水平。比2007年上漲了66元/噸，漲幅達(dá)36%，全年水泥價(jià)格保持269元/噸的水平，比2007年上漲了47元/噸，漲幅達(dá)21%。

　　2009年，繼續(xù)保持良好的勢(shì)頭，在當(dāng)前全球金融危機(jī)、政府投資拉動(dòng)尚未完全到位的情況下，1-5月份，中國(guó)聯(lián)合水泥的平均銷售價(jià)格比去年同期高20元左右，與去年全年平均價(jià)格基本持平。

　　2、通過(guò)采購(gòu)協(xié)同，大幅降低了采購(gòu)成本

　　2008年，進(jìn)一步擴(kuò)大采購(gòu)集中招標(biāo)的范圍，采購(gòu)效益比2007年提高7倍。

　　3、生產(chǎn)技術(shù)協(xié)同見(jiàn)成效

　　 通過(guò)集中技術(shù)力量，實(shí)行重點(diǎn)管理，提高了熱料生產(chǎn)線的運(yùn)行效率。2008年，公司熟料產(chǎn)能利用率103%，其中，徐州中聯(lián)、棗莊中聯(lián)、曲阜中聯(lián)、淮海中聯(lián)等企業(yè)的產(chǎn)能利用率均達(dá)到110%以上，徐州中聯(lián)萬(wàn)噸線取得了連續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行105天，5個(gè)月運(yùn)轉(zhuǎn)率達(dá)到100%，全年生產(chǎn)熟料366萬(wàn)噸的佳績(jī)。

　　4、實(shí)施財(cái)務(wù)協(xié)同，為公司發(fā)展提供了強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)支持

　　2007年以來(lái)，在中國(guó)建材增資20億元的基礎(chǔ)上，利用公司統(tǒng)一資金管理平臺(tái)，為公司和所屬企業(yè)籌資發(fā)展資金52億元，內(nèi)部資金資源平衡調(diào)度39億元，公司本部借款利率全部下浮10%，所屬企業(yè)貸款利率均不高于基準(zhǔn)利率，為公司發(fā)展提供了強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)支持。同時(shí)，所屬企業(yè)三項(xiàng)費(fèi)用占比均控制在銷售收入15%以內(nèi)。   

　　(二)管理整合促進(jìn)公司整體效益不斷提升

　　2007年，中國(guó)聯(lián)合水泥生產(chǎn)熟料1564萬(wàn)噸，比上年同期增加570萬(wàn)噸，增幅57%；生產(chǎn)水泥1368萬(wàn)噸，比上年同期增加417萬(wàn)噸，增幅44%；銷售水泥、熟料2050萬(wàn)噸，比上年同期增加802萬(wàn)噸，增幅64%。實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.88億元，比上年增長(zhǎng)60%。

　　2008年，中國(guó)聯(lián)合水泥生產(chǎn)熟料2417萬(wàn)噸，比上年增長(zhǎng)55%，生產(chǎn)水泥2311萬(wàn)噸， 比上年增長(zhǎng)69%；銷售水泥、熟料3228萬(wàn)噸，比上年增幅57%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)6.6億元，比上年增長(zhǎng)72%。

　　中國(guó)聯(lián)合水泥效益提升軌跡圖：

　　五、中國(guó)聯(lián)合水泥下步管理整合主要內(nèi)容

　　2009年，是中國(guó)建材的管理整合年，中國(guó)聯(lián)合水泥將以此為契機(jī)，在業(yè)務(wù)協(xié)同整合的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)以“三五”為核心的管理整合，標(biāo)志著中國(guó)聯(lián)合水泥將開(kāi)啟管理整合的新階段。

　　(一)建立和完善中國(guó)聯(lián)合水泥公司組織管控體系

　　根據(jù)中國(guó)建材對(duì)中國(guó)聯(lián)合水泥的戰(zhàn)略定位和中國(guó)聯(lián)合水泥發(fā)展特征，對(duì)中國(guó)聯(lián)合水泥總部與企業(yè)兩級(jí)組織的功能進(jìn)行明確定位，即中國(guó)聯(lián)合聯(lián)合水泥定位為利潤(rùn)中心、所屬企業(yè)定位成本中心。在此基礎(chǔ)上，確定母、子公司的權(quán)責(zé)體系，通過(guò)對(duì)中國(guó)聯(lián)合水泥總部組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整、部門職能定位和對(duì)組織運(yùn)行制度的改進(jìn)、完善，全面強(qiáng)化總部在資源配置、規(guī)劃、協(xié)同、決策、組織、控制的功能，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)作為成本控制的單元功能。

　　(二)建立中國(guó)聯(lián)合水泥一體化的制度體系和“六統(tǒng)一”的運(yùn)作模式

　　通過(guò)組織、制度和流程的設(shè)計(jì)，建立保持中國(guó)聯(lián)合水泥戰(zhàn)略一致性和文化一致性的控制機(jī)制，在人力資源、財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)政策、品牌管理、激勵(lì)機(jī)制、信息管理等重要管理方面制定統(tǒng)一的制度，構(gòu)建中國(guó)聯(lián)合水泥以制度為基礎(chǔ)的一體化管理體系。按照中國(guó)建材“三五”管理整合的要求，實(shí)行中國(guó)聯(lián)合水泥的“六統(tǒng)一”，即建立在公司法人治理下的文化統(tǒng)一、營(yíng)銷統(tǒng)一、采購(gòu)統(tǒng)一、財(cái)務(wù)統(tǒng)一、生產(chǎn)技術(shù)統(tǒng)一、人力資源統(tǒng)一的公司運(yùn)作模式。

　　(三)推進(jìn)所屬企業(yè)的管理整合

　　推進(jìn)所屬企業(yè)的管理整合，是中國(guó)聯(lián)合水泥管理整合主要任務(wù)之一。在公司管控體系下，通過(guò)總結(jié)、集中各企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)組織、運(yùn)營(yíng)制度建設(shè)和流程管理等方面的做法，并吸收、借鑒其他水泥企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，確定公司所屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的統(tǒng)一模式，并通過(guò)培訓(xùn)、輔導(dǎo)、指導(dǎo)，在中國(guó)聯(lián)合水泥各企業(yè)實(shí)施、推廣，實(shí)現(xiàn)中國(guó)聯(lián)合水泥所屬企業(yè)層面的“三五”管理。  

　　(四)全面建立以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系

　　根據(jù)中國(guó)聯(lián)合水泥兩級(jí)組織在公司整體績(jī)效中的作用，建立以(KPI)為導(dǎo)向的包括中國(guó)聯(lián)合水泥總部和所屬企業(yè)兩個(gè)層面，又互為整體的績(jī)效管理體系，形成總體KPI指導(dǎo)下的自上而下的責(zé)任體系和自下而上的保證體系，建立按KPI實(shí)現(xiàn)要求配置資源的機(jī)制。建立以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬制度、能力評(píng)估制度，加大績(jī)效激勵(lì)約束力度，進(jìn)一步完善控股、參股企業(yè)經(jīng)營(yíng)責(zé)任管理制度，擴(kuò)大績(jī)效評(píng)估結(jié)果的適用范圍，建立按企業(yè)績(jī)效等級(jí)排序、經(jīng)營(yíng)者誡勉、經(jīng)營(yíng)者任免等掛鉤機(jī)制。

　　(五)完善企業(yè)法人治理

    根據(jù)中國(guó)聯(lián)合水泥兩級(jí)組織的功能定位和以水泥產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要發(fā)展模式的要求，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，按照“決策統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)行高效，監(jiān)督到位”的原則，清晰界定股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，制定相應(yīng)的工作條例和議事規(guī)則。切實(shí)強(qiáng)化股東的決策功能，創(chuàng)新性的設(shè)置董事會(huì)機(jī)構(gòu)，通過(guò)制度化安排，實(shí)現(xiàn)公司管控職能和股權(quán)管理的有效融合。

　　六、幾點(diǎn)體會(huì)

　　(一)沒(méi)有中國(guó)水泥行業(yè)的健康發(fā)展，就沒(méi)有水泥企業(yè)的健康發(fā)展，任何企業(yè)都不可能在產(chǎn)業(yè)集中度低、低層次惡性竟?fàn)幍男袠I(yè)環(huán)境中獨(dú)善其身。

　　(二)水泥企業(yè)特別是水泥大企業(yè)，要志存高遠(yuǎn)，眼界開(kāi)闊，加強(qiáng)行業(yè)協(xié)同．  區(qū)域協(xié)同，走從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合之路，是水泥行業(yè)健康發(fā)展之必須，也是水泥企業(yè)持續(xù)發(fā)展之源泉。

　　(三)由于水泥企業(yè)退出成本高，因此，推動(dòng)聯(lián)合重組，盤活社會(huì)資產(chǎn)存量，提高水泥集中度，是善用資源，促進(jìn)水泥企業(yè)成長(zhǎng)和水泥行業(yè)健康發(fā)展的最佳方式之一。

　　(四)水泥企業(yè)要有清晰的社會(huì)使命定位，把企業(yè)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)；要建立科學(xué)的發(fā)展方式，與社會(huì)和諧，與環(huán)境和諧，做有責(zé)任的企業(yè)，才能基業(yè)常青。

　　結(jié)束語(yǔ) 

　　各位領(lǐng)導(dǎo)，中國(guó)聯(lián)合水泥在水泥行業(yè)還是一個(gè)新兵。近幾年，在中國(guó)建材聯(lián)合會(huì)、中國(guó)水泥協(xié)會(huì)和兄弟企業(yè)的支持、幫助下，在中國(guó)建材正確領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)行了一些企業(yè)發(fā)展和管理整合方面的探索實(shí)踐，也取得了一些成績(jī)，但和行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)相比還有一定差距，還需要繼續(xù)學(xué)習(xí)，繼續(xù)創(chuàng)新，繼續(xù)努力。我們將一如既往地秉承中國(guó)建材“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的核心理念，在做好企業(yè)的同時(shí)，為行業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)!