專稿：從鋼鐵大王米塔爾看中國(guó)建材的并購(gòu)之道

中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平

　　“并購(gòu)”已經(jīng)成為當(dāng)今中國(guó)水泥界最閃亮的詞語(yǔ)，中國(guó)建材首當(dāng)其沖！

　　中國(guó)建材成功拿下海螺集團(tuán)的徐州萬噸線后，一發(fā)不可收失，接連拿下光宇水泥、尖峰水泥、虎山水泥、立馬水泥、錦龍水泥、江西水泥、韶峰水泥、安吉水泥等一大批企業(yè)（詳見中國(guó)水泥網(wǎng)Ccement.com企業(yè)專題）。

　　對(duì)于中國(guó)建材如此大的并購(gòu)動(dòng)作，行業(yè)是褒貶不一。在這里筆者先來講述一下世界鋼鐵大王米塔爾成功的故事。

　　1980年開始創(chuàng)業(yè)的米塔爾幾十年來不斷購(gòu)進(jìn)鋼鐵企業(yè)，并把它們的資源進(jìn)行優(yōu)化組合，逐漸將一家規(guī)模不大的企業(yè)發(fā)展成為全球鋼鐵霸主。

　　讓我們來剖析一下米塔爾成功的秘訣。

　　首先，強(qiáng)有力的資本運(yùn)作為企業(yè)大舉并購(gòu)提供了資金上的保證。

　　其次，選擇在鋼鐵行業(yè)最不景氣的時(shí)機(jī)進(jìn)入。

　　鋼鐵行業(yè)過度的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了其煤炭、鐵礦石供應(yīng)的上游企業(yè)商及汽車制造商等下游企業(yè)掠走了鋼鐵行業(yè)的正常利潤(rùn)，導(dǎo)致行業(yè)產(chǎn)量過剩，很多企業(yè)瀕臨破產(chǎn)的邊緣。在這種情況下米塔爾選擇了大舉并購(gòu)。在當(dāng)時(shí)很多人嘲笑他，可他卻笑到了最后。

　　再次，實(shí)現(xiàn)各企業(yè)之間的協(xié)作。

　　協(xié)作市場(chǎng)保證利潤(rùn)。各企業(yè)之間的市場(chǎng)有效進(jìn)行協(xié)作，不再是惡性競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)之間的產(chǎn)品進(jìn)行協(xié)作，根據(jù)市場(chǎng)的需求來進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)。聯(lián)合采購(gòu)，降低成本。

　　最后，整合同部資源達(dá)到最佳效果。

　　米塔爾集團(tuán)內(nèi)部還集中了世界上最好的資源和技術(shù)。 比如說，羅馬尼亞人在鼓風(fēng)爐技術(shù)方面全球領(lǐng)先，波蘭人在生產(chǎn)焦炭方面首屈一指。米塔爾還專門請(qǐng)來了比爾•斯科廷——麥肯錫公司的前任顧問，來確保公司在內(nèi)部整合資源方面達(dá)到了最佳效果。

　　通過比較，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)建材與印度的塔塔集團(tuán)有著異曲同工之處。

　　首先，中國(guó)建材集團(tuán)的掌門人宋志平是一個(gè)資本運(yùn)作高手。中國(guó)建材在香港的成功上市為整個(gè)中國(guó)建材在中國(guó)水泥行業(yè)界的大舉并購(gòu)提供了資金支持。

　　其次，中國(guó)建材選擇了中國(guó)水泥行業(yè)相對(duì)比較低迷的時(shí)期進(jìn)入。目前絕大部分的并購(gòu)是發(fā)生在浙江省。浙江省的水泥企業(yè)在經(jīng)過2003-2005年的近似瘋狂的大上水泥生產(chǎn)線后，其產(chǎn)能已遠(yuǎn)超過了市場(chǎng)的需求量，盡管浙江省的立窯關(guān)閉也達(dá)到了100%，但是也沒有能夠阻止浙江水泥行業(yè)的全面虧損。在這個(gè)時(shí)候，浙江的水泥民營(yíng)企業(yè)想退出水泥行業(yè)，中國(guó)建材進(jìn)行大舉并購(gòu)，雙方一拍即合，于是上演浙江水泥并購(gòu)大戰(zhàn)，同時(shí)利用央企及國(guó)資背景并購(gòu)大型國(guó)有水泥企業(yè)，最終成立了南方水泥公司。中國(guó)建材占有了浙江市場(chǎng)的絕對(duì)控制權(quán)。

　　其次，中國(guó)建材學(xué)習(xí)國(guó)外成功并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，大舉并購(gòu)以股份為抵押成為利潤(rùn)的保障。中國(guó)建材的大舉并購(gòu)卻沒有相應(yīng)的人才團(tuán)隊(duì)進(jìn)入到被并購(gòu)的企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部的整合及提升，這是中國(guó)建材目前最大的一塊軟肋，但是中國(guó)建材卻有一高招，就是以股份抵押成為并購(gòu)企業(yè)的利潤(rùn)的保障。對(duì)于收購(gòu)的企業(yè)，中國(guó)建材不是100%收購(gòu)，還留有20%左右的股份給被并購(gòu)的企業(yè)。被并購(gòu)的企業(yè)老板蛻變?yōu)橹袊?guó)建材下屬企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人中國(guó)建材有考核的指標(biāo)，如果超額完成指標(biāo)有獎(jiǎng)勵(lì)，如果考核完成不了，就按未完成的差額折算成股份從被并購(gòu)的企業(yè)中的20%左右的股份中扣除。對(duì)于被并購(gòu)的企業(yè)來說既有壓力也有動(dòng)力，在中國(guó)建材對(duì)下屬企業(yè)的轉(zhuǎn)型期間有保障。有精力來進(jìn)行更大的擴(kuò)張。

　　如何實(shí)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)的協(xié)作及內(nèi)部資源整合，是擺在中國(guó)建材面前最大的一個(gè)問題。處理好這個(gè)問題，中國(guó)建材將會(huì)厚積薄發(fā)。這個(gè)問題的關(guān)鍵所在是人才。大量的人才從何而來，是空降，還是內(nèi)部培養(yǎng)？相信中國(guó)建材的掌門人宋志平已胸有成竹。