華新水泥總裁李葉青：華新維新

　　2006年3月，世界第二大水泥制造商——瑞士豪西蒙集團決定投資1.25億美元，增持華新水泥的增發(fā)股份，使其擁有絕對控股地位。同年11月，這項交易獲得了國家商務部的批準，但中國證監(jiān)會的批復卻遲遲沒有到來。有研究員預計，如果華新的定向增發(fā)在短期內不能取得實質性進展的話，那么資金緊張將成為華新擴張的制約。

　　2007年4月20日，華新水泥發(fā)布公告稱，將發(fā)行5億元的短期融資券，這似乎為研究員們的預測，平添了一個注腳。與此同時，圍繞華新水泥未來發(fā)展的爭議也開始出現(xiàn)。有報告認為，隨著高成本時代的到來，市場競爭的程度將進一步加大，加之人民幣升值和出口退稅政策的調整，華新未來的日子并不好過。

　　那么，華新水泥將如何化解眼前的問題和困難？2007年7月12日，中央電視臺記者王乃偉在湖北黃石華新水泥的總部，和華新水泥的總裁李葉青面對面坐在了一起……

　　問題與風險——估值之辯

　　記者：應該說，無論是從華新水泥的企業(yè)運行狀況，還是財務數據，我們都可以看到，一個具有百年歷史的老企業(yè)，所煥發(fā)出的這種新活力。但是我現(xiàn)在非常想知道，作為華新的總裁，那么在你的眼里，華新是不是也面臨著一些問題和風險。

　　李總：這個問題不錯。任何一個企業(yè)，都面臨著有風險，有些是顯象的，有些是潛在的。作為最高的管理層來講，就是努力地識別這些風險，然后化解這些風險，讓企業(yè)運行更加的平穩(wěn)，更加有效地快速發(fā)展?，F(xiàn)階段我覺得，華新的風險，一個是財務風險，就是負債比率比較高，已經超過了70％，這個比例對于一家水泥類的企業(yè)來講，偏高了。第二，就是企業(yè)的快速發(fā)展過程當中，你的資源配置是否能跟得上。比如說人力資源、技術、管理，還有你的內部交互信息平臺等。你運行一個工廠的時候，你的運轉效率和運行效率能達到一個很好的指標，兩個廠的時候，可能問題不大，但你十個廠，二十個廠的時候，可能就會降低你的運行效率?，F(xiàn)在華新有二十幾個分、子公司，如果沒有一個有效資源配置的話，恐怕運行起來，就會帶來一些問題。

　　記者：在采訪之前，我看了很多華新水泥的研究報告。大家對你的估值，差異并不是太大，但是對你未來的發(fā)展存在著一些爭議，比如說，對你產業(yè)布局上的一些爭議。有研究人員認為，目前華新處在一種被包圍的態(tài)勢下：向東、向南有海螺、華潤；向北，有冀東水泥，有河南同力，向西還有祁連山。所以在他們看來，華新水泥未來的發(fā)展存在著一定的風險，你認同這樣的說法嗎？

　　李總：我不認同這樣的說法。因為要說這個布局上的問題，在中國大陸，它就是一種互相競爭的關系，就是一種包圍和被包圍的關系。在這個市場上，在中國發(fā)達地區(qū)的市場、中等發(fā)達地區(qū)的市場和欠發(fā)達地區(qū)的市場，我們的布局是非常清楚的。在發(fā)達的地區(qū)，我在蘇州、在南通有工廠，在中部，湖北、河南、湖南，在欠發(fā)達的地區(qū)，像云南、像西藏，我也有工廠，所以說我們的布局是相對來講，風險上是比較分散的。

　　記者：你的這種布局肯定有你的理由，但是有一個現(xiàn)實，恐怕是你無法回避的。我們以長江流域為例，你在下游華東地區(qū)的生產企業(yè)，從目前情況來看，基本上處于虧損的狀態(tài)；而上游的西部地區(qū)，雖然說你發(fā)展得很快，但是這主要得益于它原來的基數比較低，要命的是，那里的市場容量也是比較有限的。問題就來了，你在下游在虧損，在上游地區(qū)可活動的空間，好象又不大，你怎么辦？

　　李總：在下游地區(qū)虧損不是我一家，這是中國整個水泥行業(yè)過度競爭的一個過程。如果一個地方產生過度投資以后，一定會導致生產能力過剩，一定會有過度競爭，華東地區(qū)就是這樣。我們目前主要的生產基地，是在中部地區(qū)，比如湖北。在這里我的生產能力集中了一千萬噸以上。而這里有一千五百萬噸到兩千萬噸的需求量，在這個地區(qū)，我們有足夠的供應能力，一般我們可以控制這一地區(qū)40％到60％之間的市場份額。那么在西部地區(qū)，雖然是這個量不大，但是它潛在的、未來的發(fā)展?jié)摿艽?，我已經提前占領了一個好的位置點，所以對我來講，反倒風險是最小的。

　　記者：華新會不會減少對華東地區(qū)的投資？

　　李總：理論上是這樣的。我們覺得，再在華東地區(qū)做這種基本建設性投資的話，是不太適合的。但是未來可能存在著一些市場整合的機會，我們不排除在未來進入華東地區(qū)，去進行市場整合。

　　老企業(yè)的“新底氣”

　　記者：我們知道，華新水泥…已有百年歷史，是我國水泥廠中唯一的百年老號，華新品牌蜚聲國際。那么，你們參與競爭的優(yōu)勢有何在？你剛才談到了過度競爭的問題，那么過度競爭有一個直接的結果，就是很容易引發(fā)價格大戰(zhàn)。

　　李總：我們不希望打價格戰(zhàn)，但是我絕對不怕打價格戰(zhàn)。

　　記者：你的底氣來自哪里？

　　李總：我們靠三個方面的優(yōu)勢，第一就是，我選擇的地理位置優(yōu)勢，我的工廠最靠近資源。第二最靠近運輸條件。第三最靠近市場。水泥是一個地產地銷型的產品，它有一個物流的半徑：在水運這個范圍內，可以到800公里；在公路這個范圍內，也就是100到180公里；鐵路當中的這個半徑可以到300到500公里。未來的競爭靠什么，那就是靠成本，你如果說競爭的話，打價格戰(zhàn)的話，我的運行成本最低，我的物流成本最低，我有什么理由怕呢。

　　記者：還有一種觀點認為，華新和外資的合作，對企業(yè)的發(fā)展來說，肯定是一件好事。但是對行業(yè)來說，會使競爭的態(tài)勢更加嚴峻。他們的看法是，華新現(xiàn)在位居華中地區(qū)，同時守著長江水道和京廣鐵路?？梢员边M河南，南下兩廣。如果真成這樣的態(tài)勢的話，你們的合作，勢必會使得業(yè)內的競爭更加激烈。你同意這樣的說法嗎？

　　李總：我不同意這樣的說法。華新的位置是不錯，外資進來也是不錯，但是我們應該想一下，它進來干什么？我的理解就是他們是為謀利而來，它一定要維持它的成本。

　　記者：那么你認為，這種競爭的最終結果會是一個什么樣子？

　　李總：競爭的最后結果，一定是以企業(yè)創(chuàng)造最大的效益，環(huán)境最小的消耗為目的。我相信未來的企業(yè)，不管你是國家投資還是私人投資，它一定會關心回報率。那么在這種前提下，我認為，未來企業(yè)之間的競爭合作的機會，要比競爭殘殺的機會要多得多。

　　記者：我還注意到這樣一個觀點：中國的水泥行業(yè)還會有相當長一段時間的景氣期，但是與此相對應的是，規(guī)模集中的問題。于是有人推測，華新下一步可能更多的并購周邊具有資源的水泥廠，做大規(guī)模，擁有定價權，增強和上游像煤炭、能源企業(yè)的談判能力，華新下一步會這樣的思路去運作嗎？

　　李總：應該說，把一個企業(yè)做大、做強，是企業(yè)經濟管理者和所有投資者所追求的事情。華新作為一個商品經濟運行的企業(yè)，也不能說沒有這種欲望。但是，作為我們來講，并購的關鍵，要取決于和你的生產是不是互補，如果不是互補的話，我覺得這種并購的意義不是很大。但是肯定地講，未來五年，華新將用更多的精力投入到并購這一方面來。

　　記者：我注意到，你已經在全國很多地區(qū)設立了生產基地，并且這些企業(yè)基本上都是你獨立投資新建的，收購的很少，為什么要這樣做呢？

　　李總：這里面有兩個因素，一是從技術發(fā)展的角度，一些企業(yè)采用的生產工藝已經落后了，要退出的，并購意義不大。二是一些新建企業(yè)“寧做雞頭，不做鳳尾”，他們認為，我在賺錢啊，干嘛要被你并購啊。但是我相信，在經濟杠桿面前，只要我的運行效率比你高，我的消耗比你低，我的市場信譽度比你好，最終市場會讓大家走到一起的。

　　記者：但是我還注意到，你在全國布的這些點，規(guī)模又好象不是太大，這是出于什么考慮？

　　李總：作為企業(yè)來說，我的資金是有限的，對于社會來說，資源也是有限的。所以我們在投資的時候，第一要考慮的就是，在這個地方有多大的市場，我按市場規(guī)模來投資多大的生產線。當然也會為未來的發(fā)展，留出一些余地，也就是說，根據這個地區(qū)未來市場的增長，來規(guī)劃我們的市場占有率。其中關鍵的問題是，一定要把握住戰(zhàn)略，把握住投資的效率。

　　記者：那么多的獨立投資，會不會使你對資金的需求也很大？

　　李總：不錯，是這樣的。你們可以從我們的報表上看到，從1993年3月份華新水泥上市以后，基本上就沒有再從資本市場上融來一分錢。我們原始的股本就是三億兩千八百四十萬股，到現(xiàn)在還是這么大。不是我們不想融資，有些規(guī)定、條例、標準，讓我們沒有辦法去完成再融資。我記得很清楚，1999年的時候，我們的資產總額是18億，凈資產是7個億。今天我們的資產總額達到了71個億，自有資本這塊就有20多個億，這都是靠我們良好的運行才發(fā)展到今天的。

　　記者：那華新最近剛剛進行的短期融資券的發(fā)行，和你說的這些有關系嗎？

　　李總：短期融資債是我們在沒有增發(fā)的情況下，需要一些資金來做一些彌補；另外一方面，我們也估計到了中國的利率會上漲，貸款的利息還會上漲，在增發(fā)資金到來之前，短期融資債可以減少公司的財務費用。

　　管理增效——打造“慧眼工程”

　　記者：我們剛才談了很多的戰(zhàn)略問題，我想再來談談戰(zhàn)術上的問題。華新目前正在進行一個大規(guī)模的“慧眼工程”，這個是什么樣的工程？

　　李總：慧眼，實際上說的通俗一點，就是ERP企業(yè)信息資源管理系統(tǒng)。我的財務，我的供應、銷售，我們的生產，我的設備管理，我的人力資源，我的技術，都在這個平臺上，我可以坐在總部的平臺上，清楚的看到公司的物流，資金鏈和資產的流動。這是我認為，未來華新想要打造更加大，更加強，更加有效率的，而且讓整個公司的監(jiān)管不失控的一個前提和平臺。

　　這個平臺投資規(guī)模大概需1億人民幣。

　　記者：這么大一個投資，它對你未來業(yè)績的提升貢獻有多大？

　　李總：ERP歷來就是爭論的焦點。但是我認為，這不是給企業(yè)創(chuàng)造多少效益的問題，而是能不能化解企業(yè)風險的問題。如果沒有一個能夠讓我管理和控制住所有分、子公司信息管理的平臺的話，那這個風險該有多大？所以它的回報已經不能以收益來衡量了。

　　記者：你的低溫余熱發(fā)電項目現(xiàn)在進行得怎么樣？

　　李總：從今年到明年，我們有大概14條低溫余熱發(fā)電生產線開始建設。達產后，一噸水泥可以降低大概8塊錢，6到8塊錢。成本降低只是一個方面，我更看重的是整個國家能源嚴重不足，節(jié)能這個效力。

　　記者：我知道，華新出口水泥的數量是很大的，在2006年差不多占到了你主營業(yè)務收入的11％以上。但是不知您測算過沒有，國家出口退稅政策調整之后，對華新的出口會帶來多大的影響？

　　李總：可以說，對我們今年的影響幾乎沒有。我對出口的戰(zhàn)略，從來就沒有定義為我們的經營戰(zhàn)略，我始終把出口定義為彈性戰(zhàn)略。國外市場需求比較好，價格比較好，國家的政策也比較支持，我就多出一點；如果政策不好，價格又低，我就縮回來。在去年年底的時候，我們就做了出口形勢的判斷，兩個基點：人民幣升值和出口退稅調整?，F(xiàn)在來看，我們的推斷成立。所以在今年上半年，我們只拿了一部分訂單，下半年幾乎沒有接什么訂單。所以說，出口政策的影響，非常非常小。

　　牽手豪西蒙——與巨人同行

　　記者：還有一個問題，大家很想知道，豪西蒙對華新的絕對控股，最終獲批的可能性會有多大？

　　李總：我們現(xiàn)在也做了一些方案的調整，本來豪西蒙投資到中國，不是說一定得絕對控股。它現(xiàn)在實際上就是第一大股東，它還維持著第一大股東的地位就可以了，在這種條件下，我認為很大的可能性被批準。

　　記者：那么豪西蒙的進入，到底給華新帶來了什么

　　李總：從上到下經營理念的變化，是第一重要的，第二是可持續(xù)發(fā)展，關注環(huán)境，關注這個周邊的社會環(huán)境，關注企業(yè)的這個運營環(huán)境。第三他給我們帶來技術上一些理念。對我們的影響可能是無形的，但是實際對企業(yè)的提升，會變成有形的。

　　記者：華新失去了什么？

　　李總：對華新來講，我覺得，可能是失去了一些自由度。豪西蒙進入華新以后，對我們的運行自由度的限制是要大一些，是我們在管每一件事，每一個決策，每一個事情都是來我們作出，但是他要問為什么，你要跟他講明白，要把你的邏輯講明白，如果你講的這個事情不符合邏輯，他可能說，不能這么做。你想拍腦袋是不可能的，拍胸脯是沒人相信你的，拍屁股是絕對做不到的，這就是自由度的限制，無形當中，減少了風險。

　　記者：據我了解，1999年豪西蒙進入華新的時候，有人曾經罵過你，說你是敗家子，罵你是引狼入室。那么當時你考沒考慮，遠大的抱負也可能會產生敗家子的客觀結果，有過這種顧慮嗎？

　　李總：當時最高決策者不是我，我只是最高決策集團的成員之一，但是我是力主做這件事情的。敗家不敗家，是有不同的說法，但是我覺得，怎么來看這個問題，這是我的家，這是我的國家，這是我的工廠，這是我的土地，這工廠搬不走，水泥企業(yè)的固定資產占到整個資產的90％以上。誰有風險？如果時局發(fā)生變化，政治發(fā)生變化，風險最大的是誰？投資者。你要有這種胸懷的話，你想開這個問題的話，任何問題都可以迎刃而解。

　　記者：那么在和豪西蒙整個合作當中，你認為最難做是什么事情？

　　李總：我認為最難做就是溝通，不是語言的問題，文化背景不一樣，所處的市場經濟發(fā)展階段不一樣。他們已經經過了幾百年市場經濟的發(fā)展，他們形成的市場概念，跟我們初步形成的概念，和我們從計劃經濟向市場經濟轉化的這種概念，法律體系認定的概念，約定承諾的概念，都不一樣的。對于我們，我給你來講，一句話，一分鐘就講清楚的問題，我可能要給他講很多遍。

　　記者：中間有沒有比較激烈分歧的事情？

　　李總：肯定有了。遇到這個時候，大家就說，那好我們去吃飯吧，吃飯以后，寬松一下，輕松一下，從另外一個角度想一想，再來溝通。最終幾乎都是他們讓步。你要說服他們。跟他們講，這件事為什么要這么做，做了以后有什么好處，對公司，他們可能說這些風險，你一一把這些風險給他們講清楚，除非他們講的時候，我也認為這件事不能做了。

　　記者：再問一個直率的問題。我承認，華新在未來的行業(yè)競爭當中，存在最終勝出的可能，但最終這個勝利，是華新的勝利，還是豪西蒙的勝利？

　　李總：華新一直是華新，豪西蒙只是華新的股東，我不想說，未來的勝利是華新的勝利，我想說，未來的勝利是中國工業(yè)的勝利。

　　記者：那么，最后您能不能用幾個簡單數字，來為我們描述一下華新水泥未來的發(fā)展。

　　李總：華新水泥要成為全中國最受人們尊敬的建材企業(yè)。它一定要有最好的運行質量，最低的能源消耗和環(huán)保的排放指標；良好的社會和周邊的關系，以及員工的滿意度。當然它也要有一個非常好的財務運行指標，我們的折舊息稅前的利潤率能夠達到25％到30％之間。我們生產的規(guī)模和市場，能達到8％到10％的全中國的市場份額。