晶華集團平穩(wěn)度過危機踏上新征程

　　2005年12月份是晶華集團形勢最嚴峻的月份。不期而至的企業(yè)危機就如突然來臨的暴雨，將這個有著半個世紀歷史的大型企業(yè)籠罩在重重困難的陰霾之中。危機出現(xiàn)后，市委、市政府對晶華集團給與了無微不至的關懷，提出了晶華在特殊時期要保持思想穩(wěn)定、隊伍穩(wěn)定、生產經(jīng)營穩(wěn)定的明確要求；并通過民主測評和推薦，迅速成立了以田文順同時為首的新一屆領導班子。新班子面臨重大的企業(yè)變故，迅速團結凝聚起全體干部職工，使企業(yè)以最短的時間克服了震蕩和陣痛，按照“穩(wěn)健經(jīng)營、主業(yè)突出、做精做強”的工作方針，推行了系列著有成效的關鍵措施，保持了企業(yè)的正常運營和穩(wěn)健發(fā)展。陽光就在風雨后，危機讓晶華的干部員工隊伍更加成熟，當06年的春風吹來的時候，晶華集團的8000名員工又邁著自信的腳步，踏上新的征程。

——平穩(wěn)度過危機 保持全面穩(wěn)定
突然而至的企業(yè)危機，使晶華面臨的企業(yè)形勢驟然緊張。危機發(fā)生后的05年12月份和今年1月份，許多金融機構對晶華持觀望態(tài)度，對企業(yè)的貸款只保存量不加增量，有的股份制銀行到期抽走資金，給晶華的經(jīng)濟運營帶來沉重的壓力。在2月份前，很多供應商由于不了解企業(yè)情況而產生恐慌 ，來電、來人催款不斷，有的甚至準備起訴，企業(yè)資金鏈一度非常緊張。但是晶華的新任領導班子經(jīng)受住了嚴峻形勢的考驗。如今，半年過去了，晶華集團已經(jīng)平穩(wěn)度過危機，既保持了集團干部隊伍的穩(wěn)定，實現(xiàn)了集團資金鏈、供應鏈、生產經(jīng)營和外部環(huán)境的穩(wěn)定，同時又保障了員工利益，維護了社會的穩(wěn)定。
晶華集團能夠平穩(wěn)地度過這次危機，得益于市委、市政府及相關部門的大力支持與幫助；得益于廣大干部職工的緊密團結與無私奉獻；也得益于以田文順同志為首的新任領導班子在巨大的壓力下開展的扎實、細致的工作。面對企業(yè)的重大變故，晶華平穩(wěn)過渡用時之短，損失之小，在全國堪稱企業(yè)危機管理的典范。

——生產經(jīng)營較快增長 管理體制明顯優(yōu)化
2006年以來，按照“穩(wěn)健經(jīng)營、主業(yè)突出、做精做強”的經(jīng)營方針，管理體制不斷優(yōu)化，各項工作蓬勃發(fā)展，經(jīng)濟指標保持了平穩(wěn)較快的增長，呈現(xiàn)出一派生機盎然的景象。從1-4月份的指標看，空心玻璃磚產量同比增長6%；浮法玻璃產量同比增長81%，價格比去年同期上升11%；水泥產量同比增長49.84%，水泥平均價格與去年相比增長近10元/噸；西林瓶產量達3億支，同比增長6%，烤花瓶銷售量同比增加31.9%，帶動日用玻璃價格平均上升2分。企業(yè)盈利能力大大增強。
在年初的各公司職代會上，董事長田文順提出了明晰的領導體制——董事長領導下的總經(jīng)理負責制和總經(jīng)理領導下的副總經(jīng)理分工負責制；確立了“一級對一級負責、責權利相結合”的組織原則，在這個框架內模擬法人機制得到進一步推廣。晶峰公司公開招聘了日玻、藥玻、機械分廠、后勤本部的模擬法人，實現(xiàn)了產銷一體化，通過劃小核算單元，形成數(shù)個成本和利潤中心，徹底改變過去產銷脫節(jié)、各自為政、競相壓價的銷售現(xiàn)象，成效明顯。

——項目建設穩(wěn)固推進 技改工作蓬勃發(fā)展
晶華平穩(wěn)度過危機之后，迅速調整思路，選準項目建設方向，咬定發(fā)展不放松。當前幾個重點項目，工地施工場面如火如荼：集團1號項目——空心磚一窯四線建設快馬加鞭，項目部提出“大干60天，建成世界一流精品工程”的口號，6月26日投產已有保證；集團2號項目——麥克一期冷修工作正在緊鑼密鼓地進行，該項目將于6月28日投產；集團3號項目——晶峰十南西林瓶改造也在按計劃進行中；集團4號項目——大壩粉煤灰新型墻材磚，也正在緊張建設中，窯爐、隧道窯、鋼結構聯(lián)合車間等主體工程已經(jīng)完工，設備安裝已完成形象進度的80%，運轉設備已處于單機調試階段，預計6月下旬聯(lián)動試車，7月產品即可下線。這幾個項目的建設標志著在度過企業(yè)危機之后，又走上了平穩(wěn)較快發(fā)展的新軌道。
1—4月份，技術創(chuàng)新活動在晶華集團范圍內蓬勃開展，成效顯著。浮法公司選擇煤焦油做替代燃料，僅一線每月既可節(jié)約成本111萬元，從玻璃質量來看，汽車級玻璃平均達到85%以上，按目前重油和煤焦油的差價計算，全年僅一線就可節(jié)約1200萬元以上；大壩公司立窯廠將退役的水泥磨改造為礦粉磨，生產礦渣微粉，在旋窯水泥中的摻量可達10%，年可創(chuàng)收2340萬元，直接經(jīng)濟效益在800萬元以上。技改工作的蓬勃發(fā)展，降低了生產成本，提升了晶華主導產品的市場競爭力。

——結構調整初見成效 招標采購碩果累累
在董事長田文順提出“穩(wěn)健經(jīng)營、主業(yè)突出、做精做強”的方針指導下，各子公司產品結構優(yōu)化調整工作全面展開。以晶峰公司為例，重點發(fā)展乳白及烤花瓶、仿陶瓶、藥用玻璃瓶的思路正在逐步落實：十車間南線改產西林瓶，北線改產250ml鹽水瓶后，南院將成為藥用玻璃廠區(qū)；麥克已經(jīng)成為乳白瓶、烤花瓶生產廠區(qū)；老廠區(qū)以高白料及特種瓶為主。結構調整進一步突出了主業(yè)，使廠區(qū)分工更加合理，企業(yè)發(fā)展格局更加清晰。
自2006年2月起，集團成立了“招標部”，對整個集團的煤炭、木箱、包裝物等大宗物資以及運輸、企業(yè)財產保險等服務項目進行了招標，通過比質、比價、比服務，系統(tǒng)地推行“陽光采購工程”，在保證質量的前提下，切實降低了采購價格，成為強化基礎管理的代表性舉措。
企業(yè)的結構調整和招標采購活動，突出了“緊緊圍繞經(jīng)濟效益這個中心開展工作”的主題，對內讓企業(yè)員工看到了企業(yè)的發(fā)展前景，對外增強了企業(yè)的社會影響，樹立了良好的企業(yè)形象。
不經(jīng)歷風雨，怎能見彩虹。在度過了一段嚴峻的企業(yè)危機之后，晶華集團又以全新的面貌迎來了新的發(fā)展機遇。集團的各項工作蓬勃開展，運營機制更加合理，運營質量有了顯著提高，保持了和諧高效的運營態(tài)勢。8000名勤勞勇敢的晶華員工，正在以田文順同志為核心的集團黨委董事會的帶領下，團結奮戰(zhàn)，踏著堅實的腳步，以干事創(chuàng)業(yè)的激情，書寫著晶華嶄新的篇章。