北京中實混凝土曹有來總經(jīng)理:細節(jié)決定成敗 和諧提升效率

　　隨著建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展，質(zhì)量更可靠，環(huán)保更達標，供應(yīng)更及時的預(yù)拌混凝土被廣泛應(yīng)用于施工現(xiàn)場。在市場經(jīng)濟體制下，由于前期高利潤和高回報率，國營、民營、個體混凝土生產(chǎn)企業(yè)猶如雨后春筍般迅猛發(fā)展，尤其是在北京，截至目前已發(fā)展至200余家混凝土攪拌站。這勢必造成了“狼多肉少”的局面，市場經(jīng)濟體制下的瘋狂競爭使得混凝土攪拌站的經(jīng)營管理舉步維艱。如何沖破逆境，保持企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，實現(xiàn)最大利潤成為混凝土公司決策者必須考慮的問題。

　　2000年以前，混凝土行業(yè)屬于暴利行業(yè)，那時的管理是粗放式的管理，對外服務(wù)基本沒有，對內(nèi)管理臃腫復(fù)雜。近幾年，隨著政府對市場的放開，混凝土攪拌站的數(shù)量呈直線上升，競爭日趨激烈，一些公司的混凝土價格甚至一路下滑到240元/立方米左右。而原材料價格卻逆勢上漲，且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”逐漸成為市場潮流，混凝土攪拌站猶如“風箱里的老鼠”兩頭受氣，能夠保本變得越來越難，很多個體混凝土攪拌站資不抵債。在這種情況下，細節(jié)才能決定成敗，從各個方面的細節(jié)入手，上下保持一致，加強協(xié)作，提升管理，逆勢而上，從而實現(xiàn)企業(yè)的最大效益。

　　細節(jié)管理首先要從簡化組織機構(gòu)開始。部門繁多、領(lǐng)導過多只會造成政令不通、相互推諉、相互扯皮。尤其是在混凝土行業(yè)，組織機構(gòu)的設(shè)置一定要圍繞對內(nèi)、對外服務(wù)，保證產(chǎn)品質(zhì)量來考慮。對內(nèi)服務(wù)不好，企業(yè)內(nèi)部難以和諧、員工積極性不高，各種“怪現(xiàn)象”層出不窮。對外服務(wù)不好，難以贏得客戶認可，形不成穩(wěn)固的大客戶群體?；炷恋馁|(zhì)量更是出不得半點問題，生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)必須絕對可控。通過不斷摸索，中實公司對組織機構(gòu)進行了改革，化繁為簡。  2008年以前，中實公司組織機構(gòu)包括以下部門：市場部、生產(chǎn)部、材料科、設(shè)備動力科、運輸車隊、試驗室、質(zhì)檢科、辦公室、人事部、財務(wù)部、黨辦、工會等等。1個170人(包括一線員工)左右的公司，僅領(lǐng)導班子及中層干部就達到了30多人。這樣的組織機構(gòu)使得大家在工作當中本位主義嚴重，出現(xiàn)問題不是及時解決，而是推諉扯皮、踢皮球，工作效率大大降低，有時甚至影響到正常的生產(chǎn)經(jīng)營。如，市場部業(yè)務(wù)人員辛辛苦苦承接的工程，在安排生產(chǎn)供應(yīng)時不能確保及時供應(yīng)，不是車隊車輛不夠用（中實公司曾經(jīng)出現(xiàn)過自有車輛沒人修理停駛8輛，而要外租8輛罐車的現(xiàn)象，原因在于機修班歸屬設(shè)備科，而車輛屬于車隊，兩個部門間領(lǐng)導的矛盾造成機修班渾水摸魚，出工不出力)，就是生產(chǎn)任務(wù)安排不合理，重要的大客戶供應(yīng)不上，資金支付不好的工地卻照常供應(yīng)。更有甚者，業(yè)務(wù)人員要對調(diào)度人員請吃請喝才能保證自己的客戶?？梢?，繁雜的組織機構(gòu)及相配套的管理制度造成管理人員在心理上的本位主義非常嚴重，不必要的內(nèi)耗加重。公司管理人員的精力有一半都放在了勾心斗角、推卸責任上，而不是全身心的做好本職工作。2008年，中實公司對組織機構(gòu)進行了調(diào)整，主要有6部門組成：