華新水泥劉勝:混凝的IT魅力
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華新水泥股份有限公司（以下簡稱“華新水泥”）始創(chuàng)于1907年，是我國水泥行業(yè)最早的企業(yè)之一，被譽為中國水泥工業(yè)的搖籃。截止2008年底，華新在湖北、湖南、江蘇、云南、西藏、河南、四川、重慶等地擁有30余個水泥生產(chǎn)基地，年水泥生產(chǎn)能力3800萬噸、商品混凝土生產(chǎn)能力200萬立方、水泥設(shè)備制造能力5萬噸，總資產(chǎn)達100余億元，員工總數(shù)近8000人，企業(yè)綜合實力位居國內(nèi)同行業(yè)前列。面對這樣龐大的產(chǎn)業(yè)集群，企業(yè)已逐步由勞動密集型實現(xiàn)向管理型企業(yè)過渡，其中信息化的作用功不可沒。
華新水泥股份有限公司IT部副部長劉勝表示，目前華新水泥的信息化水平雖然與其他企業(yè)來講還存在差距，但在行業(yè)內(nèi)華新水泥的信息化優(yōu)勢明顯。想要幫助企業(yè)實現(xiàn)精細化管理和穩(wěn)步擴張，信息系統(tǒng)是第一要務(wù)。
大格局的大動作
據(jù)了解，目前華新水泥的生產(chǎn)基地遍布全國，擁有55個分子公司。在信息化建設(shè)方面一直要求統(tǒng)一規(guī)劃、計劃實施的方針，以項目為單位進行分步實施，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以保證全部分子公司能夠形成集中部署的格局。
劉勝介紹，從業(yè)務(wù)及管理角度來看，企業(yè)想要形成發(fā)展的良性循環(huán)，就必須建設(shè)企業(yè)生產(chǎn)控制網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)架各分子公司的局域網(wǎng)和集團公司的廣域網(wǎng)，實施集團公司遠程總控制、總調(diào)度；同時還需要實現(xiàn)企業(yè)管理、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、物流等各方面信息的集成與共享。在統(tǒng)一IT架構(gòu)的過程中，有五個方面的問題尤為突出：
管理模式上，傳統(tǒng)的“人治”很難讓公司上下實現(xiàn)統(tǒng)一化規(guī)范化的管理。管理模式上的轉(zhuǎn)變將是IT思想的注入與員工意識的轉(zhuǎn)變，也是企業(yè)走上信息化發(fā)展的必經(jīng)之路。對此，華新水泥的做法是制定變革管理委員會，由公司高管牽頭，實行從上到下的思想滲透，系統(tǒng)地將信息化作為員工培訓(xùn)內(nèi)容的重要組成部分，并制定硬性文件，規(guī)范員工的信息化學(xué)習成效。
在軟硬件的選擇上。傳統(tǒng)企業(yè)往往信息化基礎(chǔ)薄弱，因此防范技術(shù)風險成為必須要提上日程的關(guān)鍵。華新水泥選擇與廠商和院校保持良性溝通，并與成功企業(yè)進行案例交流，從企業(yè)需求和產(chǎn)品特性入手，選擇先試用后購買的方式。
在資金投入角度。IT部門往往是企業(yè)的成本中心，花了大錢卻不見得能夠算出收效，往往導(dǎo)致企業(yè)的計劃落空。華新水泥為此建立了嚴格的預(yù)算管理制度，對每一筆支出執(zhí)行合理性預(yù)算分析。對項目花費進行比較，選擇性價比高的項目優(yōu)先進行。確保項目效果及系統(tǒng)的實用性及與業(yè)務(wù)的高度匹配。
在IT資源管理整合問題上，華新水泥目前已擁有超過50家分子公司，之前的狀況是分子公司各有系統(tǒng)，且信息化水平不一，信息共享嚴重缺失。在整合過程中，資源的集中管理成為重中之重。無論軟件還是硬件，都放在公司統(tǒng)一的IT資源平臺中進行統(tǒng)一管理。且對子公司擅自上系統(tǒng)進行了嚴格的限制。避免重復(fù)投資的浪費。例如：某分公司在總公司擁有IP電話的情況下申請建立自己的IP電話系統(tǒng)，這樣的做法可能能夠保證分子公司的個性化需求，但對于整合工作的總體進展將無疑是不利的，這樣的項目只能叫停。
最后，在人員問題上。劉勝認為，任何先進的系統(tǒng)和管理方法都需要技術(shù)人員進行維護和推廣，以保證系統(tǒng)能夠真正成為企業(yè)發(fā)展的支撐。傳統(tǒng)意義上來講，老員工更能夠把握業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，了解企業(yè)需求。但從創(chuàng)新意義上來看，新近人員反而更具突破性，更能夠?qū)⒓夹g(shù)所帶來的新鮮血液傳遞到日常工作中。因此，劉勝的用人原則是把握需求，佐以專業(yè)化的培訓(xùn)，對具有IT能力的人員敞開大門。
據(jù)了解，在此基礎(chǔ)上，華新水泥從統(tǒng)一的IT架構(gòu)完成部署至今，已經(jīng)完成了管理的基本規(guī)范化，在系統(tǒng)的支持下還保持每年增加10到20家分子公司的擴張速度。并對不同地區(qū)的分子公司同時實施整合規(guī)范化的管理，管理效率明顯提高。同時降低了如財務(wù)、銷售等關(guān)鍵崗位的管理風險。使結(jié)算速度從原有的每月8號出報表提前至每月2號。劉勝表示：“信息源頭的保證能夠為企業(yè)進行數(shù)據(jù)信息分析爭取到大把時間，利用系統(tǒng)可以對數(shù)據(jù)進行任意公式的組合，大大提高了信息的利用率。此外，視頻會議系統(tǒng)的大范圍使用，每月可為公司節(jié)省差旅費近200萬元，這些可見的利益都是統(tǒng)一架構(gòu)帶來的切實效果?！?/FONT>
千萬級的鋪墊
2009年，華新水泥投資了將近2000萬元的數(shù)據(jù)中心投入使用。水泥行業(yè)中如何規(guī)模的數(shù)據(jù)中心尚屬罕見，所謂一石激起千層浪，一次圍繞水泥企業(yè)該不該建立如此規(guī)模的數(shù)據(jù)中心的討論由此展開。而一手主導(dǎo)了數(shù)據(jù)中心從設(shè)計到建成的劉勝卻并不為此感到絲毫的不妥。他甚至這樣對記者說：“事實上華新水泥早在2007年就開始投入1500萬元進行數(shù)據(jù)中心的建立，2009年我們又投入了1500萬元用于容災(zāi)中心的建立，如果順利的話，2010年底，這個千萬級的數(shù)據(jù)中心也將投入使用。而這一切其實都是對未來發(fā)展的基礎(chǔ)鋪墊而已?！?/FONT>
敢說這話的劉勝并不是空穴來風，而是有著自己的一番理解。在他看來，對于經(jīng)濟拉動問題，真正影響相關(guān)產(chǎn)業(yè)的并不是“房地產(chǎn)”，而是建筑業(yè)，鋼鐵、水泥、有色金屬、家電、裝修等都是因為建筑業(yè)的興旺而被帶動。房地產(chǎn)與建筑行業(yè)的最大區(qū)別在于，前者通過高房價獲得了建筑投資之外的暴利，而被炒高的房價其實與下游行業(yè)需求并無直接關(guān)系。雖然面對政府宏觀調(diào)控對房價的控制，水泥等建材行業(yè)市場多少受到些影響，但從大環(huán)境及可預(yù)見的未來一段時間內(nèi)的情況來看，中國的水泥行業(yè)前景依然明朗。同時面對水泥行業(yè)對產(chǎn)能控制的行將執(zhí)行，大企業(yè)更應(yīng)該抓住機遇實現(xiàn)做大做強的目標，而夯實信息化基礎(chǔ)將是這一系列行動的有力支持。據(jù)了解，華新水泥數(shù)據(jù)中心在籌備階段就傾注了很大決心，從服務(wù)器到網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，都是采用了目前最先進的設(shè)備，例如IBM P570 550系列服務(wù)器、Cisoo最新的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。
具體來講，千萬級數(shù)據(jù)中心的建立將從硬實力和軟實力兩個角度幫助企業(yè)規(guī)避擴張中遇到的風險，促進企業(yè)規(guī)范性管理，形成可靠的信息系統(tǒng)。劉勝說：“數(shù)據(jù)中心的建立能夠為企業(yè)經(jīng)營的正常運行提供良好的信息支持，從信息的采集到分析獲取的閉環(huán)有效地形成了企業(yè)在行業(yè)中的核心競爭力，同時促進管理模式的推進?！彼M一步分析，從業(yè)務(wù)角度來看，數(shù)據(jù)中心想要為企業(yè)發(fā)展提供原動力，還需要分子公司在基建階段同時進行系統(tǒng)的部署和人員的培訓(xùn)，使之協(xié)同作業(yè)，保證分子公司建成即可投入使用。
此外，千萬級數(shù)據(jù)中心的建立必定伴隨能耗問題的隨之而來，對此劉勝表示面對100多臺服務(wù)器的現(xiàn)實情況，想要保證運行效率必須在應(yīng)用上下功夫。相對的解決方案就是讓若干應(yīng)用共用服務(wù)器，實現(xiàn)技術(shù)突破。劉勝介紹，在設(shè)計數(shù)據(jù)中心的時候，基本上都是按照SOA的模式來設(shè)計的。比如：UPS，一個大體機架如果配置滿的話就是80千伏安，但是現(xiàn)在用的是40千伏安，未來的供電量如果發(fā)生變化，通過增加模塊就可以滿足需求；再比如：服務(wù)器機柜，使用中的是4個機柜，但總數(shù)是10個機柜，就是為了今后使用準備的，電力分配、空調(diào)、散熱系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)等都是按照10個機柜來準備的。此外華新水泥目前系統(tǒng)的虛擬化程度已達到20%，雖然與成熟行業(yè)對虛擬化技術(shù)的利用率比較還略遜一籌，但在水泥行業(yè)中，這樣的成績已經(jīng)不簡單了。同時劉勝毫不掩飾對于新技術(shù)的看好，他說：“雖然水泥行業(yè)屬傳統(tǒng)行業(yè)，但只要是技術(shù)成熟且適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的，華新水泥都歡迎，目前我們也正在開展基于云計算等領(lǐng)域的重點研究。希望能夠就此發(fā)現(xiàn)解決能耗問題的新辦法?！?/FONT>
盯住高標準
在評價水泥行業(yè)信息化整體水平時，劉勝坦率地表示，事實上從目前國內(nèi)水泥企業(yè)整體信息化水平現(xiàn)狀來看，發(fā)展還很不平均，不少企業(yè)仍然處于勞動密集型階段，尚且沒有過渡到以管理為導(dǎo)向的發(fā)展水平，信息化水平也固然跟不上。下一階段的競爭絕不單單是產(chǎn)量、產(chǎn)能上的較量，而是信息化水平的比拼。這雖然給不少企業(yè)帶來很多壓力，但也應(yīng)該看到信息化在水泥行業(yè)的巨大發(fā)展空間，從應(yīng)用角度而言，還有很多可滲透領(lǐng)域，無論從管理能力到系統(tǒng)建設(shè)再到人員培訓(xùn)都存在發(fā)展的空白點。同時技術(shù)的改善，管理水平的提升也都將向著更高標準看齊，這將無疑給行業(yè)帶來巨大的技術(shù)活力。
以華新水泥近年來的快速發(fā)展為例。2000年以前，單純地依靠人力勞動讓企業(yè)擴張的做法舉步維艱，產(chǎn)量200萬噸以下的企業(yè)需要員工3000多人，管理崗位達600到700人，如此龐大的隊伍與產(chǎn)量相比，效益水平不言而喻。而今天400萬噸產(chǎn)量的企業(yè)員工和管理層總?cè)藬?shù)只有300人左右。劉勝不無感慨地說：“系統(tǒng)的作用對于企業(yè)來說并非投入資金的數(shù)目那么簡單，而是滲透到生產(chǎn)流程中的意識改變，甚至是企業(yè)文化的建立健全。”
2010年上半年面對水泥生產(chǎn)行業(yè)整體水平低于市場預(yù)期的現(xiàn)狀，抓緊時間從企業(yè)自身入手深化發(fā)展成為當前華新水泥的第一要務(wù)。截至目前，華新公司在總部和黃石、武漢等地的50多個分公司已經(jīng)同步上線運行了新的ERP系統(tǒng)，其中包括如包裝等非水泥生產(chǎn)行業(yè)企業(yè)在內(nèi)。劉勝介紹，已實施的SAP ERP模塊主要包括FI財務(wù)會計、CO控制、MM物料管理、PP生產(chǎn)計劃、SD銷售和分銷、PM工廠維護。新ERP的上線將實現(xiàn)公司實時的管理、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、物流等信息的全面集成與共享；將提升傳統(tǒng)式采購作業(yè)模式，提供完善的采購監(jiān)控系統(tǒng)和整體的采購庫存管理優(yōu)化；生產(chǎn)計劃與管理系統(tǒng)功能也將更強大和完整，可以擴展到供應(yīng)鏈管理層面；集成的銷售管理系統(tǒng)將提高事前管理水平，并將建立財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，完善成本管理體系和預(yù)算管理體系，支持企業(yè)決策。
此外，未來一段時間內(nèi)華新水泥還將著重研究ERP與OA，ERP與行業(yè)解決方案等的融合，爭取最大程度地利用現(xiàn)有資源。
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