宋志平：經(jīng)營的邏輯

 非常高興來杭州參加2021年企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)家精神論壇。我每次來杭州都感觸很深，這里是我整合水泥夢開始的地方。15年前，我在西湖這個地方拉開了水泥重組的序幕，得到了浙江眾多水泥企業(yè)的支持和擁護。這為中國建材今天成為全球水泥大王奠定了基礎。  

剛才有嘉賓談到，宋總當年解救了我們這些處在水深火熱之中的水泥企業(yè)。我說，過去這些年，中國建材在浙江有良好的基礎，實際上是浙江這塊水土滋潤了中國建材這家企業(yè)。今天我以“經(jīng)營的邏輯”為題，和大家交流一些觀點和想法。  

一、從管理到經(jīng)營  

我為什么要用“經(jīng)營的邏輯”這個題目呢？與這本新書《經(jīng)營制勝》有關，其中一個核心觀點，就是從管理到經(jīng)營。其實，這是我常想的問題。在中國企業(yè)里，大家都知道“管理是永恒的主題”。我也信奉這個管理信條。  

但坦率來講，以我對管理的觀察和理解，中文語境下的“管理”可能更多是指企業(yè)內部人機物料之間的關系，以及在這些方面如何提高效率所進行的努力。而經(jīng)營可能更多是指我們對于市場的變化和不確定性如何做出正確的選擇。也就是說，經(jīng)營是“做正確的事”，管理是“正確地做事”。英文中“management”說是管理，我們理解是經(jīng)營和管理的綜合。在中文語境下，大家說這個企業(yè)管理得不錯，常常指的是企業(yè)管理得井井有條，窗明幾凈，很有秩序。說這個企業(yè)經(jīng)營得不錯，往往指的是這個企業(yè)賺了很多錢，現(xiàn)金流很充沛。所以，我認為是可以把經(jīng)營和管理區(qū)分開來的。  

我做了40年的企業(yè)，前22年在北新建材，做過技術員、銷售員，做過副廠長、廠長，廠長做了十年，我覺得那22年做的是管理工作。而后來的18年，我做了中國建材集團董事長、做了國藥集團董事長，把兩個企業(yè)帶入世界500強行列。這18年我做得更多的是經(jīng)營工作，也就是說，如何做出正確的選擇、做正確的事。恰恰是因為抓住了這樣的精髓，才推動中國建材和國藥集團有了這么快速的增長。這就是我的一些主要工作經(jīng)歷。  

我覺得在自己的工作歷程中，前邊是一個管理者，后邊是一個經(jīng)營者。我對管理和經(jīng)營有體會，它們是不同的兩回事。過去我們講得比較多的是管理，要人盯人，要把企業(yè)管好；而現(xiàn)在如果我們不是做正確的事、選擇不正確，經(jīng)營無方，即使把企業(yè)管理得再好，即使成本等于零，也不見得都能夠成功。  

大家知道，在諾基亞被蘋果手機打敗的時候，諾基亞總裁感慨地講了一句話：我們什么也沒做錯，但我們失敗了。他說的是他們都在正確地做事，但是，沒有“做正確的事”。因為在手機從按鍵式轉向智能化的時候，他們仍把手機作為一個接聽工具來看待，沒有做出正確的選擇，所以，諾基亞的按鍵式手機就一敗涂地了。  

過去，我們學習管理，很多是向日本企業(yè)學習的。我在20世紀八九十年代做廠長的時候，每年去日本兩次，學習日本企業(yè)的先進管理。我們很多管理方法是從日本企業(yè)學來的，如5S、零庫存、看板管理、定置管理等，我們稱之為管理十八法。那時，日本的企業(yè)管理堪稱世界一流，它們做了很多優(yōu)質的產品。哈佛商學院邁克·波特教授帶著7個博士生，在30年前去日本考察，考察后寫了一本書，叫《日本還有競爭力嗎？》，這本書得出一個驚人的結論：雖然日本的企業(yè)管理得很好，每天升廠旗、唱廠歌、開早會等，但是日本的企業(yè)這樣是不可持續(xù)的，因為日本的企業(yè)沒有自主創(chuàng)新，更多的是模仿式創(chuàng)新。這本書把日本和美國的創(chuàng)新模式做了分析，他認為日本企業(yè)沒有競爭力。后來日本確實經(jīng)歷了所謂“失去的20年”。但是，在失去的這些年里，日本人痛定思痛，進行大規(guī)模的轉型。2018年，我?guī)е叭毡酒髽I(yè)是不是轉型了”這個問題，深入日本的東芝、豐田、三菱等許多大公司進行考察，發(fā)現(xiàn)這些日本企業(yè)進行了徹底的轉型。  

對中國的企業(yè)來講，我們逐漸進入一個過剩的經(jīng)濟時代，幾乎每個行業(yè)都有過剩。從制造業(yè)本身來看，我們經(jīng)歷了深刻的變化，從過去的“人海戰(zhàn)術”到現(xiàn)在的智能化，這是一個很大的變化。以水泥為例，我們在建國初期從蘇聯(lián)引進建設的水泥廠，年產200萬噸，需要12000人。20年前的一個水泥廠，同樣的規(guī)模需要2000人?，F(xiàn)在我們的自動化生產線只需200人，而最近的智能化生產線只需50人。  

為什么舉這個例子？我們來看一下這里的邏輯，如果是一個12000人的工廠，大家想想得有多少管理機構？所以，人們過去為什么對組織管理這么熱衷？因為要讓12000人出效益、出效率，這是一個很大的管理工程，分工、考核等管理工作不可或缺。這就是管理時代，因為不這樣管理，12000人就沒有效率，也不可能有效益。到了2000人的時代，管理大大減少了，那50人呢？一個50人的工廠，難道還需要那么多的科室嗎？還需要那么多的副廠長嗎？這些都被大大地壓縮了。今天這個時代，由于技術的進步、數(shù)據(jù)化的推進等，過去那些難以管理的環(huán)節(jié)大大簡化了。工廠很多管理的程序，放到了ERP里邊，放到了程序和機器里。所以，管理者的壓力大大減輕了。但是，今天最難的是什么呢？最難的就是市場中、創(chuàng)新中和商業(yè)模式變化中的種種不確定。  

今天作為一個企業(yè)領導人，如果我們還是沿用20年前的那種管理思路，人盯人，苦練內功，那么可能就會與創(chuàng)新、變化失之交臂，也可能做不出正確的選擇。作為企業(yè)的領導人，我們今天最重要的是要經(jīng)營好，要做正確的事，要做出正確的選擇。當然，管理不是不重要，而是經(jīng)營比管理更重要。企業(yè)領導者的主要精力是選擇正確的事，把正確的事交給部下。  

2019年，我到斯圖加特去拜訪奔馳這家公司，在那里見到了德國聯(lián)邦雇主協(xié)會原主席、80多歲的洪德博士。我就問他，您做了一輩子企業(yè)，如果讓您談談體會，您覺得最重要的是什么？他說最重要的是兩句話，一句是做領導一定要做正確的事，做出正確的選擇；另一句是部下要正確地做事，要做好執(zhí)行工作。這和我的想法完全一致。這也驗證了我經(jīng)常跟大家講的為什么要從管理到經(jīng)營。不是管理不重要，而是經(jīng)營更重要。  

今天倒閉的企業(yè)不再是40年前跑冒滴漏的那些企業(yè)，而是窗明幾凈、管理得井井有條的企業(yè)。這就是現(xiàn)實。我提醒大家，作為企業(yè)家，我們一定要做正確的事，其實，這個觀點不光適用于一個企業(yè)，對一個家庭、一個人來說同樣適用。我們首先得確定去做正確的事，然后才是正確地做事。我喜歡把它們分開來講，這更適合中國人去理解什么叫經(jīng)營、什么叫管理，能把它們說清楚。  

二、我的經(jīng)營實踐  

2002年我從北新建材出來到了它的上級單位——中國建材。中國建材當時非常困難，是一家資不抵債的公司，債主臨門，門口是被封條封著的，一年有20億元的收入，絕大部分是由北新建材做出來的。在任命我為總經(jīng)理的大會上，辦公室主任跑上來給我一張紙，這是法院凍結中國建材資產的通知書。這個現(xiàn)實中的場景比電視劇里的還要有戲劇性。  

一家不知道下個月工資從哪兒發(fā)的公司，究竟該怎么做？未來在什么地方？這就是當時擺在我面前的事情。今天，中國建材是一家年收入4000億元的公司，年利潤也有兩三百億元。不過，這是在不到20年里實現(xiàn)的。過去這家企業(yè)究竟發(fā)生了些什么？大家可能不禁要問：宋總是怎樣把一家年收入20億元的公司，一步一步地帶向成功的？2009～2014年這五年，我一邊做著中國建材的董事長，一邊做著國藥的董事長。通過這五年的時間，國藥年收入從300多億元，做到了2500億元，把兩個企業(yè)都帶入了世界500強行列。建材和藥材跨度極大，風馬牛不相及，又是怎么做到的呢？  

其實，中國建材2011年就進入了世界500強行列，國藥是2013年進入的。當時，世界500強在北京頒發(fā)獎牌，邀請我參加活動?！敦敻弧冯s志領導說，宋總一個人做了兩家世界500強企業(yè)，對我們雜志來說，這是一件大事。  

大家一定都很好奇，這是怎么發(fā)生的？我回想一下，就是一路經(jīng)營過來的。我為什么這么說？因為中國建材那時很困難，我靠管理去管誰呢？都沒人可管。所以，我實際上是把目光瞄向了應該做什么。那時，我做了五件事。  

第一，戰(zhàn)略選擇。我們究竟要做什么？當時，國資委領導提出要求央企必須做到行業(yè)的前三名。前三名做什么？我說咱們開個戰(zhàn)略研討會討論一下吧。結果，年輕的同事跟我說：“宋總，我們都吃不上飯，餓著肚子，你還要開戰(zhàn)略研討會？”我說：“我們要餓著肚子研究戰(zhàn)略。今天餓肚子是因為以前沒有好的戰(zhàn)略，如果今天還沒有好的戰(zhàn)略，未來還會餓肚子。所以，我們要研究戰(zhàn)略?！碑敃r，我們把建材領域里的領導、專家一起請來探討戰(zhàn)略，幾天下來得出個結論：中國建材要想在行業(yè)里做到前三名，要想在行業(yè)里做個領導者，必須做水泥。  

中國建材以前沒做過水泥，原來叫中國新型建材集團，主要業(yè)務有石膏板、壁紙、涂料等，都是些裝飾類材料。但是，這些材料鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一做，競爭激烈得只剩下北新建材了。于是，大家給出主意說：“宋總，你要想做好，得做水泥?！蔽乙幌耄谝?，我不懂水泥；第二，做一個水泥廠，至少需要10億元人民幣。那工廠在哪兒呢？人在哪兒呢？這些問題都擺在我的面前。  

但是，我知道一個道理，就是做企業(yè)定戰(zhàn)略的時候，該怎么思考。這是我讀MBA時在商學院里學會的：先定目標，缺什么找什么。我確信這個道理。大家既然認為我們應該做水泥，那我們就做水泥。當我決定要做水泥時，有人又提出疑問：宋總要做水泥，他懂水泥嗎？他到礦山看過嗎？他有錢嗎？我覺得這不是問題，先定個目標，缺什么找什么，缺錢去找錢，缺人去找人，缺企業(yè)去找企業(yè)。我相信一定能做成水泥，而且還能做到最好，這就是邏輯。到底是有什么做什么，還是缺什么找什么？我覺得這是非常重要的。  

中國建材恰恰是因為定了做水泥的戰(zhàn)略，才有了中國建材的今天。它改變了整個建材行業(yè)的格局，甚至改變了世界建材行業(yè)的格局。今天回想起來，就是那個時候開了那場戰(zhàn)略研討會，就是那個時候定了一個目標，基于先定的目標，缺什么找什么，因而出現(xiàn)了這樣一個世界500強企業(yè)。現(xiàn)在，建材領域一共5家世界500強企業(yè)，中國建材排名第一。它也是全球最大的水泥大王，年產5.3億噸的水泥，占了全球10%的產能，占了中國20%的產能。這就是過去十幾年前發(fā)生的事情。  

2009年4月，國資委讓我同時做國藥董事長，也就是同時任中國建材和國藥兩個央企的董事長，這對我是挺大的挑戰(zhàn)。國藥的工作從哪兒開始呢？中國建材是從水泥整合開始的，那國藥呢？要從哪兒開始呢？研究來研究去，得出要從整合醫(yī)藥分銷領域進入。因為醫(yī)藥分銷是一個非常雜、非常亂的領域，美國醫(yī)藥分銷領域3家大企業(yè)覆蓋全美。中國有多少家呢？有2萬多家，這就需要整合。所以，我當時就選擇了從這里切入。那辦法呢？還是中國建材那套重組的辦法，迅速進行整合，形成了今天的國藥。國藥的戰(zhàn)略入口是醫(yī)藥分銷，從終端進入，拉動了上端，進行聯(lián)合重組。  

無論是中國建材還是國藥，這兩家企業(yè)之所以快速發(fā)展都是戰(zhàn)略驅動的。如果沒有一個清晰的戰(zhàn)略，它們不可能發(fā)展成為今天的這個樣子。所以，戰(zhàn)略選擇是我在做企業(yè)過程中的第一大選擇。  

第二，資源整合。選擇戰(zhàn)略后，所需資源到底怎么來呢？中國建材資不抵債，年收入20億元中的大部分是北新建材創(chuàng)造的，這樣一個看似空殼的公司怎么去做呢？不可能一個一個地去建新的水泥廠，何況這個行業(yè)都已過剩，都在打亂仗。怎么辦呢？我想就是要整合資源，在行業(yè)里進行整合，在資本里進行混合。  

怎么整合呢？我注意到了浙江，浙江企業(yè)注重市場化，走在了前面。浙江是當時全國水泥結構調整做得最快的一個省，別人還是小立窯，浙江的民營企業(yè)就做了結構調整，蓋起了新型干法窯，都是新的技術。  

但是，在建好水泥?以后，他們就開始“打價格仗”，打得頭破血流。所以，我的水泥整合是從浙江開始的，這里是我夢開始的地方。當時，我就在杭州西湖的汪莊飯店，在飯店與湖面之間的一片草地上支起了幾個小茶桌，把浙江四大水泥天王都請了過來，哪四大天王呢？就是當時三獅集團、虎山水泥、尖峰水泥和浙江水泥這四大水泥企業(yè)的一把手，他們當時因為“打價格仗”，見面都不說話。我在那兒跟大家喝茶，喝了整整一天，從早晨喝到晚上，中間吃了個飯，說服他們都要跟我聯(lián)合。  

不過，當時他們每家都找了下家，因為價格仗打不下去了，都找了外援，有的是意大利的，有的是馬來西亞的，有的是美國的，有的是中國香港的。當時尖峰水泥的董事長兜里揣著張機票，干嘛呢？他明天要去馬來西亞簽合同。所以，我來的正是時候。我說：“你們四家都這么做，請了四個‘雇傭軍’，還得打仗，這仗沒完，跟我們合作，就不打仗了，就把價格恢復了。在股權上，給你們留30%，以后能有好的收益，你們可以算一算?！?nbsp; 

這四個一把手都覺得我說得對，一天下來，最后大家合作了。奈斯比的《定見》講到要變革必須有好處，端出牛肉來。我想見這四大天王，給他們的牛肉是什么？我端出來“三盤牛肉”。一是給出公平合理的定價。二是給他們留30%的股權。三是團隊留下。他們做了大半輩子水泥，接下來還可以繼續(xù)留下帶隊伍，只不過要接受中央企業(yè)的文化。我就是這樣做起來的。  

有位老總回憶說，“我當年為什么跟中國建材合作？原因很簡單，我本來要3000萬元，別人非要跟我折騰，折騰好幾個月，3000萬元都不給我，而中國建材滿口答應了我的條件。所以，我就同意了?！蹦莻€企業(yè)當年重組時地是每畝5萬元，礦山是每噸0.4元，現(xiàn)在每畝地沒有50萬元不行，每噸礦山?jīng)]有二三十元不行。回想一下，這還是劃算的。那時，被重組企業(yè)也覺得很劃算，這是一個時間差。所以，要重組，不能斤斤計較，要算長期利益。  

重組前的市場價格從每噸400元降到了180元，行業(yè)可謂哀鴻遍野。重組完成后，水泥價格從每噸180元又恢復到了400元，這不就有利潤了嗎？30%的股權也分了好多錢，關鍵是這些企業(yè)家都成了新企業(yè)的干部和骨干。  

有些領導問我：“宋總，你組織了一些什么企業(yè)家呢？”我就邀請領導參加一次我們南方水泥的工作會。參加會議時，場內的四五百人坐得整整齊齊，大家都在認真做筆記。這些都是年富力強的企業(yè)家，都被整合在一起了。這就是我整合的全部，說起來其實并不復雜。  

還有領導跟我說：“我這次去江浙一帶，人家說不能見宋志平，見了宋志平，20分鐘你就會跟著他走?！蔽艺f，我哪里有這個功夫，他們也不是小孩子，給一塊糖就跟著我走。原因還是因為我說到大家的心坎兒：聯(lián)合共贏。  

現(xiàn)在回過頭去看，這十幾年發(fā)生了什么？水泥行業(yè)在我重組之前的集中度只有6%左右，現(xiàn)在它的集中度達到了70%。不像鋼鐵行業(yè)，水泥這個行業(yè)國家沒花一分錢，完全用市場的方法進行了重組，還產生了像中國建材這樣的世界500強企業(yè)。這就是資源整合。  

今天對企業(yè)來講，不是考驗我們創(chuàng)造資源的能力，而是要考驗我們整合資源的能力。今天我國約有1.43億個市場主體，多數(shù)行業(yè)都有過剩，所以需要整合者。這是我的第二件事，資源整合。  

第三，資本運營。究竟錢從哪里來？我到有的城市，領導跟我說：“宋總，我這兒就缺兩件東西：一是技術，二是資金?！蔽艺f：“不是資金，而是資本。資金你可以借，借了還要還，你缺的是資本，資本很重要?！?nbsp; 

我在做北新建材的時候，北新建材也很困難，通過上市在深交所融資，當時是1997年。后來我到了中國建材，要重組水泥，這錢從哪兒來呢？有一天，我在辦公室讀報紙，突然一則消息映入我的眼簾：可以把內地A股公司打包到香港上市。我覺得重組水泥的錢有著落了。因為中國建材當時有兩家小的A股公司，一家是北新建材，另一家是中國巨石。今天，這兩家公司都很好，但當時是小小的，連增發(fā)的能力都沒有。我看了這則消息一下子跳了起來，通知辦公室下午開會。在會上，我跟大家說：“諸位，我們要到香港上市。”所有干部都疑惑地看著我，覺得宋總是不是“吃錯藥了”，我們能到香港上市嗎？我說：“看你們的表情，你們都不信，而我特別相信，我們能在香港上市，要立即成立中國建材股份有限公司，到香港去上市?！?nbsp; 

成立公司后一年左右的時間，到香港上了市，募集的資金并不多，只有20多億元港幣。但是，就這20多億元港幣讓我們在內地金融界產生了信用。過去大家都覺得我們效益不高，突然成了香港的上市公司，不可同日而語了。所以，大家就給了我們很多的支持。  

中國建材在香港上市后，股票從2.75元漲到了40元。當我們正高歌猛進的時候，金融危機來了，2008年我們的股票居然從40元跌到了1.41元。這樣的下跌搞得人心驚肉跳，我那幾天一天到晚坐在上市公司的辦公室，我說：“我們的業(yè)績非常好，這是金融危機，別人賣空我們，不要太在乎，我們自己得相信自己。”果然股價后來又漲上去了。  

我在中國建材時管理了14家上市公司，就靠這14家上市公司去融資，而在國藥時有6家上市公司。也就是說中國建材在香港上市，國藥控股在香港上市，它們旗下還有20家A股上市公司，所以我那時一共管理了20家上市公司，通過一個上市公司群來進行融資。這也是我想跟大家講的，要靠資本市場去融資，資本運營很重要。  

第四，集成創(chuàng)新。雖然我們有那么多的科研院所，但我認為創(chuàng)新光靠自己研發(fā)不行，必須進行開放、融合、協(xié)同的創(chuàng)新。在集成創(chuàng)新方面，碳纖維可謂是典范。大家都知道碳纖維不好做，它是材料界里的一顆明珠，現(xiàn)在的波音787和空客380，70%的結構都是用碳纖維做的。美國、日本卡我們的脖子，不供應給我們。中國建材與一家民營高科技企業(yè)合作，經(jīng)過13年的時間，現(xiàn)在是中國碳纖維市場70%的供應商，今年一軸難求，也賺了錢。2018年獲得了“國家科技進步一等獎”。  

我在中國建材還推動了銅銦鎵硒薄膜太陽能電池業(yè)務的發(fā)展。以前光伏里做的是單晶硅、多晶硅，但是硅材料在生產過程中是個耗費能源的材料。也就是說，做這個材料的時候需要耗費能源，然后用這個材料通過太陽能再去發(fā)電。怎么解決這個問題呢？在玻璃上面鍍上納米層的膜，就可以像硅電池一樣發(fā)電。德國西門子做了幾十年，后來殼牌買了去，再后來法國圣戈班又與殼牌合作，法國圣戈班買了去。  

圣戈班是全世界最大的玻璃公司，在玻璃上鍍一層膜就能發(fā)電，圣戈班將它定位成未來的主產品。但是，2010年歐洲主權債務危機，它做不下去了，工廠已經(jīng)全線停產。我們一直盯著這個項目，我覺得中國建材要做這個項目。他們投資了3.2億歐元，而我只用2000萬歐元進行了收購，包括它在慕尼黑西門子研發(fā)園區(qū)的研發(fā)中心都被收購了。經(jīng)過這么多年的發(fā)展，中國建材成為薄膜太陽能電池銅銦鎵硒和碲化鎘技術的全球領導者?，F(xiàn)在，這些工廠在中國投產，市場上很受歡迎。  

我們今天講的創(chuàng)新，其實大都是漸進性的，都是共同合作的，多數(shù)不是誰單獨干出來的，基本都是合作出來的。集成創(chuàng)新是我極力推崇的一種方法。  

第五，機制。大家都知道中國建材是央企，但是，你們知道中國建材的國有資本在總資本中占了多少嗎？中國建材的國有資本金在資本項下只占25%，75%是社會資本。也就是說，中國建材這家公司是國家用了少量資本金吸收大量社會資金而發(fā)展起來的一家企業(yè)，它也是一個充分競爭領域的企業(yè)。  

在充分競爭領域，國有企業(yè)能賺到錢嗎？這是大家常問的問題。它能賺到錢，近三年來，中國建材年收入近4000億元，每年經(jīng)營活動的現(xiàn)金流凈額約700億元。大家做經(jīng)營都知道，有的企業(yè)有利潤，但是現(xiàn)金流是負的，中國建材的凈現(xiàn)金流是700億元。700億元意味著什么？它賺了很多錢，很會賺錢。它是怎么賺這個錢的？這要得益于它的機制。  

機制很簡單，就是企業(yè)效益和員工利益之間有沒有關系，有關系就有機制，沒關系就沒機制。比如一個水泥廠，中國建材設計了一個機制：超額利潤分紅權。什么叫超額利潤分紅權？以兩億的利潤定額為例，如果做了三個億，這多出來的一個億就是超額利潤。超額利潤怎么分呢？在超額利潤中，國家其實還是占大頭，85%歸集團公司，提15%來分給大家。這15%怎么分呢？按照“127”原則去分，一把手10%，班子成員20%，干部和員工70%。  

這樣做產生了什么效果？班子成員大大地壓縮了，一般來講工廠都變成了一正兩副，因為副手太多，分到的錢太少。所以，班子成員不會再臃腫了。在企業(yè)里呢？比如做采購的，如果采購價格太高，大家會有意見；搞生產制造的，如果跑冒滴漏，成本太高，大家也有意見；做銷售的，如果把東西賣得價格太低，沒把貨款收回來，大家也有意見。這是非常好的辦法，解決了企業(yè)全體人員的積極性問題，就使大家由過去的“要我做”變成了“我要做”。  

我在北新建材做廠長的時候，上級領導來調研時問我：“辛苦不辛苦？晚上能睡好覺嗎？”我說：“挺辛苦的，睡不好?！彼f：“你要睡好覺，讓你的干部睡不好覺。”他說完就走了。這個問題在我的腦子里一直想了20年，沒有找到辦法，怎么讓我睡好覺，讓他們睡不好覺，直到有了機制，這個問題終于解決了。機制就是讓大家都努力，從“要我做”變成“我要做”，做領導的才可以睡好覺。所以，做企業(yè)有了機制，不需要神仙；沒有機制，有了神仙也做不好。  

不管是國企還是民企，機制都是它們的原發(fā)性動力。如果不考慮人的積極性，也不考慮個人收入和企業(yè)效益之間的關系，就沒有找到真正的管理真諦。管理要說復雜也很復雜，要說簡單也很簡單，就是誰能調動員工的積極性，誰就找到了管理的真諦。無論是在北新建材，還是在中國建材、國藥，我最大的體會是理解人的心，知道他們在想什么，這是最重要的。  

企業(yè)的一把手是精神領袖，要有核心價值觀，要有家國情懷，應該是特殊材料制成的。但是其他人該怎么對待呢？那就是要有機制，讓大家多勞多得，這是一個很簡單的道理。民營企業(yè)也不見得天生就有機制。華為現(xiàn)在之所以做得好，就是這兩點：一是企業(yè)家精神，二是財散人聚的機制。當年任正非4萬元起家，也一度窮困潦倒，做不下去了，然后改成了全員持股機制，就有了今天的華為。華為今天在這樣的高壓之下，還能眾志成城，它的機制在發(fā)揮作用。當然，也不是每個民營企業(yè)都能把機制做好。這就是我為什么給大家講這個問題。  

過去，我做了18年的央企領導人，也是任職董事長時間最長的央企領導人，一直在中國建材做了18年，中間5年還兼任國藥董事長。如果讓我去講它們的故事，我覺得這五件事對我來講很重要。而這五件事不是什么管理的內容，基本都是經(jīng)營的內容，都是做正確的事的一種想法。這就是我的經(jīng)營實踐。  

三、做卓有成效的經(jīng)營者  

做卓有成效的經(jīng)營者，是我最近經(jīng)常跟大家談的一個觀點。德魯克先生在《卓有成效的管理者》里總結卓有成效的管理者有如下特點：  

1.要善用時間，要管好自己的時間。  

2.聚焦貢獻。  

3.用人所長。  

4.要事優(yōu)先，抓主要矛盾。  

5.有效決策。  

這就是德魯克1966年出版書中的主要觀點，后來這本書成為我們做管理的必讀書。但是，畢竟50多年過去了，環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，從管理時代進入了經(jīng)營時代，今天不是說你做一個有效的管理者就可以了，而是要做一個有效的經(jīng)營者。能否做有效的經(jīng)營者，能否對瞬息萬變的外部形勢做出正確的判斷和選擇，這是企業(yè)領導者今天要特別關注的。我也給大家歸納了五條。  

第一，正確選擇。其實，企業(yè)最難選擇的兩件事：一是選業(yè)務，二是選人。好企業(yè)的關鍵在于它選了一個好業(yè)務，一直堅持。比如，北新建材選了石膏板業(yè)務，做了40年，現(xiàn)在做成全球最好的石膏板公司；中國巨石選了玻璃纖維業(yè)務，一直做了40年，現(xiàn)在也做到全球第一。做不下去的企業(yè)，多數(shù)是一會兒干這個，一會兒干那個，始終沒選好一個業(yè)務。所以，選業(yè)務非常重要。  

選人也非常重要。有人就問我：“宋總，你說選人怎么選？”我說：“選人，你要選癡迷者。”什么叫癡迷者？早晨睜開眼睛就想這事，晚上半夜醒來還想這事，這就叫癡迷者。做企業(yè)一定要癡迷，不需要萬金油式的干部，不需要百事通，把專業(yè)那點事說明白、做好就行了。  

我選干部，癡迷者最重要。比如，南方水泥的總裁肖家祥就是做水泥的癡迷者，做了幾十年水泥。中國巨石的總裁張毓強也是個癡迷者，做玻璃的彭壽院士、做碳纖維的張國良、北新建材做石膏板的王兵，他們都是癡迷者。你見到他們之后，會發(fā)現(xiàn)如果一談到自己的企業(yè)和行業(yè)，他們的眼睛就冒光，就興奮起來了，這就是癡迷者。  

在中國建材里有很多這樣的專業(yè)平臺，每個平臺都是一些癡迷者在領導著。我覺得這是一種選擇，所以正確選擇很重要。  

第二，有效創(chuàng)新。魏江院長是這方面的專家，專門研究創(chuàng)新。有一次他告訴我說：“不創(chuàng)新就是等死，盲目創(chuàng)新是找死?！?/strong>為什么大家會說盲目創(chuàng)新找死？這是因為創(chuàng)新有巨大的風險。在創(chuàng)新的時候，我們要研究怎么才能突出效益，要做有效的創(chuàng)新，因為做企業(yè)和普通人講的創(chuàng)新不一樣，企業(yè)有嚴格的效益約束，不賺錢就倒閉。所以，每項創(chuàng)新最后都應產生效益，技術再好，如果不產生效益，就不能用。  

當年摩托羅拉做的銥星電話，通過66顆衛(wèi)星覆蓋全球。這個技術很好，但是它成本高，信號弱，穿透力差，后來被蜂窩電話打垮了，對摩托羅拉造成了很大損失，也是摩托羅拉由盛到衰的一個轉折點。所以，企業(yè)必須要選擇那些既好又賺錢的技術才能行。有時聽到別人說：“創(chuàng)新就要試錯，要允許創(chuàng)新失敗。”我回應說：“那你做個企業(yè)試試，失敗上幾次，這個企業(yè)就沒了?！?nbsp; 

德魯克先生認為，創(chuàng)新就是要進行有目的的創(chuàng)新，有目的的創(chuàng)新使創(chuàng)新的風險降低90%。熊彼特說：“企業(yè)家是‘創(chuàng)新+冒險’的人?！?/strong>而德魯克卻說：“冒險不是企業(yè)家的必然選擇，企業(yè)家的選擇是創(chuàng)新并創(chuàng)造財富，企業(yè)家最大的特征是規(guī)避風險，同時搶抓機遇，發(fā)現(xiàn)機遇是企業(yè)家的特征，而不是去承擔風險?！?/strong>大家可能想，那是德魯克錯了，還是熊彼特錯了？其實，他們都沒錯。為什么？熊彼特的觀點是1912年說的，那時是工業(yè)化早期，機會很多，企業(yè)家冒險成功的概率大；德魯克的觀點是1985年說的，當時已經(jīng)是工業(yè)化成熟期，這個時候企業(yè)家就不能再靠冒險。  

我國改革開放初期，也是遍地機會，只要冒險就能找到很多機會。但是到了今天，如果再去簡單地冒險也行不通了。今天，企業(yè)領導人就得認真地評估創(chuàng)新的風險，這是特別重要的事情。  

創(chuàng)新需要什么？我覺得有兩點非常重要：一是文化。有人說創(chuàng)新需要制度，而費爾普斯先生認為，創(chuàng)新和制度無關，主要和文化有關。創(chuàng)新需要文化，需要創(chuàng)新的價值觀，需要創(chuàng)新的氛圍，這很重要。二是資本。美國人創(chuàng)新做得好，那是因為美國的資本市場很發(fā)達。中國現(xiàn)在創(chuàng)新靠什么？也是要靠資本市場的。2020年胡潤全球獨角獸排行榜列選了586個獨角獸。獨角獸是什么？是指成立10年內資本估值達到10億美元的企業(yè)。在全球586個獨角獸中，美國有233個，中國有227個，僅差6家而已。而中國227個獨角獸都分布在什么地方？上海、北京、深圳和杭州，因為這些地方的資本和創(chuàng)新高度融合。我上次來杭州，專門去了“基金小鎮(zhèn)”。一個“基金小鎮(zhèn)”居然有400多家基金公司在那里，可見，杭州的創(chuàng)新得到了資本的支持。所以，創(chuàng)新一定要有資本的支持。  

第三，創(chuàng)造價值。在產品經(jīng)濟時代，我們主要創(chuàng)造的是利潤；今天已經(jīng)到了資本化時代，最重要的是創(chuàng)造價值。利潤和價值之間有什么關系？利潤是價值的基礎，但是資本市場的價值有時會被提前發(fā)現(xiàn)，價值和利潤有時并不同步，比如特斯拉現(xiàn)在利潤很少，但是它的市場價值居然有6000多億美元。  

今天我們做企業(yè)，不僅僅要做好產品市場的利潤，還要做好資本市場的價值。不論是研究產品市場的規(guī)律，還是研究資本市場的規(guī)律，都需要把兩者結合起來。對進入資本市場的上市公司來說，市值就是價值，如果市值很低，那就是在資本市場上沒有價值的公司。  

我國A股資本市場有132家千億級市值的公司，100億市值以下的公司有2800個，30億市值以下的公司有1000個。也就是說，在4300多家A股上市公司中，有一半以上是低市值的。作為一家上市公司，一方面要做好在產品市場上的利潤，另一方面也要提高在資本市場上的價值。我們必須研究如何創(chuàng)造價值，這是有效經(jīng)營者很重要的工作。  

第四，整合資源。龍永圖先生講過，做企業(yè)不在于創(chuàng)造資源的能力，而是在于整合資源的能力?，F(xiàn)在能不能整合資源，是考驗我們企業(yè)能否做大、做強的一個重要能力。  

第五，共享機制。機制很重要。對經(jīng)營者來講，要研究如何讓大家更有積極性，不能只看到金融資本，還要看到人力資本，因為人力資本比金融資本更重要。尤其是今天新經(jīng)濟下的企業(yè)，不僅要看到廠房、土地、設備、現(xiàn)金，更要看到擁有經(jīng)驗、知識、能力的這些人，也就是人力資本更加重要。如果我們想吸引人力資本，并讓人力資本發(fā)揮作用，根本就在于機制。  

在新經(jīng)濟、高科技的公司中，哪個公司不是靠機制？離開機制寸步難行。過去工廠的設備擺在那兒，熟練的工人按照工藝操作規(guī)程做就行了，做不來就再換一個，所以，工人是個成本而已。但是，今天的人力資本是資本，資本就要有回報。雖然企業(yè)財務的三張報表里沒有人力資本這個項目，但是我們經(jīng)營企業(yè)時在腦子里必須要有人力資本這個項目，必須讓人力資本參與分配。這是今天需要大家重視的。