三一重工再遭"滑鐵盧"無緣沈陽機床

　　2007年歲末，一則傳聞現(xiàn)身媒體：三一重工收購沈陽機床13%股權(quán)。很快，這則傳聞又被其他媒體所否認。這不禁讓人感慨：三一重工的并購之路，為何走得如此艱難？

　　事情并不如梁穩(wěn)根想象的那么簡單。 

　　在失手徐工之后，三一重工再次遭遇并購“滑鐵盧”，無緣沈陽機床。

　　早在2004年初，身為創(chuàng)始人的梁穩(wěn)根就在三一董事會上發(fā)出“要在2010年實現(xiàn)300億元營收”的豪言壯語，其時，恰逢工程機械行業(yè)的低谷期，而剛剛叩開資本市場大門不久的三一重工，銷售收入也剛剛突破20億元。

　　2005年末，因“股改第一股”當選CCTV年度經(jīng)濟人物的梁穩(wěn)根再次重申“2010年銷售收入達到300億元”的目標，并表示“這種速度是理性的”。他的戰(zhàn)略是積極拓展國際市場和參與重組并購。從后來的事實看，三一重工的出口從2004年不足1億元到今年上半年超過5億元，海外擴展之路的確越走越寬；然而，作為另一增長點的并購卻遠沒有那么順利。

　　作為第一個完成股權(quán)分置改革的企業(yè)，三一的胃口很大，它希望能在國企改制的變革中分得一杯羹，而第一個瞄準的，就是工程機械行業(yè)的“龍頭老大”??徐工。只可惜，這注定是一場“落花有意、流水無情”的故事：三一重工在首輪遴選中即慘遭淘汰。

　　2007年5月，在沈陽機床30%的股權(quán)爭奪戰(zhàn)中，三一重工再次意外現(xiàn)身，然而，曇花一現(xiàn)之后，再無下文；一個月后，消息傳來，沈陽機床和美國基金公司JANA“喜結(jié)良緣”?；蛟S因為一次次的失利，讓三一重工學會了謹慎從事，所以，在2007年歲末，當坊間冒出“三一重工競購沈陽機床剩余13%股權(quán)”的傳聞時，三一方面不置可否。

　　與此同時，三一重工在二級股票市場的表現(xiàn)可謂異常活躍，初始投入3.28億元，交易性金融資產(chǎn)數(shù)量達30只，炒股炒得風生水起，且收益頗豐：據(jù)三一重工2007年三季報顯示，公司1-9月短期投資已實現(xiàn)收益和賬面收益合計4.83億元，其中第三季度投資收益就達到2.8億元左右，占三季度稅前利潤的45%以上。另外，有意思的是，三一購買的大多是同行企業(yè)的股票，其中包括常林股份、中聯(lián)重科等，有些甚至進入公司的十大流通股東之列。雖然三一對外宣稱“只是投資行為、不存在收購意向”，但行業(yè)分析師認為，無論這些行為是否具有并購意向，有一點可以肯定，那就是“三一具有做大做強的決心和強烈的并購欲望”。

　　驗證這一觀點的例證比比皆是。2007年11月，三一集團副總裁何真臨在接受媒體采訪時稱“要在2020年中國全面實現(xiàn)小康的時候，實現(xiàn)1000億元的銷售收入，進入世界500強”，并表示“并購是資本市場的魔掌，可以誕生奇跡”。

　　只不過，這個對并購渴求強烈、追求非常規(guī)發(fā)展的企業(yè)，真的明白并購的關(guān)鍵所在嗎？

　　在參與徐工并購失利之后，三一重工執(zhí)行總裁向文波通過博客發(fā)動傳媒的力量，舉起“徐工不能賤賣”和“保護民族產(chǎn)業(yè)安全”兩面大旗。如今，雖然徐工案時日已久，人們對此的關(guān)注已經(jīng)降溫，正等待審批的協(xié)議中凱雷的持股比例也由最初的85%下降到50%，何真臨依然對此耿耿于懷：“中國的并購受非市場因素的影響太大了，像徐工，我們出兩倍的價格收購，但是他不賣，就像一個杯子，一塊錢，我們出兩塊錢，他說不賣，這在國外的市場是不可想象的。”

　　問題是，買企業(yè)不同于買杯子，后者往往是一次性交易，成交意味著結(jié)束，而前者卻是持續(xù)性的，成交意味著又一段磨合的開始，雙方共同做事的開端。因此，賣方固然想賣個好價錢，但在選擇合作伙伴時，卻并非單純的按“資”排輩，共同的經(jīng)營理念、先進的管理、靈活的機制、廣闊的市場、產(chǎn)業(yè)鏈的延伸等等，也同樣在考慮之列，這些綜合力量有時甚至超過資金本身。如果不能在這些方面讓對方心服口服，產(chǎn)生敬佩之情，人家又怎么可能心甘情愿讓你并購、接受你的管理呢？

　　三一重工在并購市場上的連連失利，筆者以為，要么是自身實力不足以“震”住對方，要么是確有實力，但因缺乏有效的溝通而沒有讓對方認識到，不管是哪種情況，有一點是可以肯定的，即三一重工沒有取得博弈方的認同。

[Page]

　　2006年一“博”成名的向文波認為，在當今中國有一種非常危險的論調(diào)，即歧視民企和國企，以至于讓外資在國企改制中占盡便宜。在以招商引資為政績的時代，這種情況或許是存在的，但若以此作為三一屢次敗走麥城的唯一理由，未免欠妥。2006年同樣鬧得轟轟烈烈的洛軸，最終還是被河南省大型國企永煤集團收歸旗下；2007年剛剛上市的浙江民企天馬股份，也一年之內(nèi)連下三城，將貴州虹山、北京人軸和齊重數(shù)控三家國企并入自己的版圖。可見，在同等市場環(huán)境下，還是不乏成功案例的。

　　受過正規(guī)高等教育、科班出身的三一高層在當時的創(chuàng)業(yè)者中可謂異類，而先有“創(chuàng)建一流企業(yè)、造就一流人才、做出一流貢獻”的遠大理想后尋產(chǎn)業(yè)項目的三一重工，顯然非?？粗刈约旱纳鐣熑巍．斏鐣l件不公正時，大聲疾呼是勇敢而有必要的；然而，歷史的進程往往是緩慢的，一名真正的企業(yè)家，不是靜待一切條件都成熟了才行動，而是首先考量自身，看看在現(xiàn)實的夾縫中能做什么。

　　因此，筆者認為，如果三一重工想通過并購快速發(fā)展，那么所要做的是多從自身找原因，提高影響力，通過有效的溝通取得同行的認可。到那時，不用著急，自會有“靚女”找上門來。正所謂，有緣方結(jié)親。