拉法基手牽“雙馬”圍“金頂”

     日前，四川雙馬對外宣布，拉法基中國海外控股公司與四川綿陽市國資委達成協(xié)議。綿陽市國資委以2.735億元人民幣的轉(zhuǎn)讓價將所持四川雙馬集團89.72%的國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給拉法基。四川雙馬集團為四川雙馬的控股股東，所持股份占四川雙馬總股本的66.5%。通過此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，拉法基成為四川雙馬的控股公司。

　　收購四川雙馬成功，拉法基初步實現(xiàn)了在巴蜀地區(qū)的戰(zhàn)略布局，并形成了對四川金頂這家老牌水泥行業(yè)上市公司的鉗形包圍。

　　拉法基轉(zhuǎn)戰(zhàn)巴蜀

　　拉法基集團于1833年在法國成立，2004年，公司在世界500強企業(yè)排名第346位。目前，拉法基在建材行業(yè)里面的水泥領域位居世界第一，在混凝土與骨料領域、石膏建材領域均位居世界前列。該公司在世界上75個國家擁有企業(yè)，員工總數(shù)77000人。

      截至2004年底，拉法基集團總資產(chǎn)為247.72億歐元，凈資產(chǎn)為84.77億歐元。2004年拉法基集團年銷售額為144.36億歐元，凈利潤達到8.68億歐元。拉法基中國海外控股公司的注冊地在英屬維爾京群島，屬拉法基集團的控股公司，主要業(yè)務是負責中國區(qū)水泥和混凝土業(yè)務的投資及業(yè)務資產(chǎn)管理。拉法基上世紀90年代進入中國。

　　1994年，拉法基在北京控股了年產(chǎn)30萬噸的北京興發(fā)水泥廠(占65%的股權(quán))，隨后，又控股北京順發(fā)及北京易成兩家生產(chǎn)水泥及混凝土制品的公司。由于拉法基當時進入中國后將西方的管理理念置入被收購公司，西方的制度文化在中國的情感文化環(huán)境推進得非常困難，甚至不時發(fā)生沖突，拉法基在北京的業(yè)務未能取得明顯的發(fā)展。此后，拉法基在云南開疆拓土遇到了同樣的問題。雖然拉法基付出了代價，但通過近10年來的探索和實踐，拉法基找到了一條中西方文化結(jié)合、符合中國實際的在華投資發(fā)展路子。

　　拉法基在西南地區(qū)的大手筆，首先是從成都這個中心城市打開口子的，并在這一地區(qū)的投資力度不斷加大。拉法基近幾年不斷加大在西部地區(qū)的投資，除了看好中國西部大開發(fā)帶來的發(fā)展機遇外，另有隱情。

　　從2005年中國水泥網(wǎng)所載的中國水泥生產(chǎn)基地分布圖可以清晰地看到：

      2000T/d以上干法生產(chǎn)線主要分布在江、浙、粵以及河北、河南、京、津及廣西、福建一帶，而在廣袤的西南地區(qū)大型水泥廠較少，大型干法線水泥廠更少，這為拉法基進入西南留下了空間。

　　1998年，拉法基在四川省、成都市政府的大力支持下，在成都都江堰組建了都江堰拉法基公司。這家總投資1.58億美元的合資公司，拉法基占有75%的股權(quán)。該公司采用新型干法技術生產(chǎn)水泥，2002年投產(chǎn)以來，形成了年產(chǎn)140萬噸的生產(chǎn)規(guī)模。2003年，拉法基進入重慶，與重慶水泥廠合資組建了重慶拉法基水泥有限公司，拉法基出資2.4億元人民幣，在拉法基重慶公司占70.59%的股份，在重慶水泥廠年產(chǎn)80萬噸水泥的基礎上加以改造，形成年產(chǎn)180萬噸水泥的生產(chǎn)規(guī)模。今年11月，拉法基又收購了四川雙馬集團，控股了四川雙馬這家年產(chǎn)330萬噸的水泥上市公司，從而初步實現(xiàn)了在西南地區(qū)的布局，并構(gòu)成了對四川省內(nèi)另一家水泥行業(yè)上市公司四川金頂?shù)摹般Q形包圍”。

　　此前，四川水泥市場基本上是金頂和雙馬兩分天下。由于水泥受到運距的限制，因此四川廣元、江油、綿陽、德陽等川北市場被雙馬壟斷；川南樂山、雅安、自貢等市場被金頂壟斷；成都作為四川最大的水泥消費市場，則是雙馬與金頂平分秋色。

      拉法基入川后，這一格局徹底改變了。自拉法基在都江堰建廠，從成都中心開花，成都市場相當份額被拉法基占領，加之拉法基采用全新的干法生產(chǎn)線，較之雙馬和金頂現(xiàn)存的不少競爭力弱的濕法生產(chǎn)線相比，其成本優(yōu)勢大大顯現(xiàn)出來。拉法基在資金、技術、管理和體制方面的優(yōu)勢，使雙馬和金頂在競爭中處于越來越不利的地位。四川雙馬和四川金頂?shù)男б鎻?002年以后逐年下滑。雙馬每股收益從2002年的每股0.12元下滑到2003年的0.02元，到2004年每股收益虧損0.24元；金頂每股收益從2002年的0.09元下滑到2004年的0.06元。

　　金頂身陷“鉗形包圍”

　　四川金頂前身為峨眉山水泥廠，1970年建成投產(chǎn)，設計生產(chǎn)能力100萬噸。到上世紀90年代中期已形成130萬噸生產(chǎn)能力，當時是我國最大的濕法水泥生產(chǎn)基地。由于生產(chǎn)規(guī)模大、產(chǎn)品質(zhì)量好，金頂多次被評為全國500家最佳效益企業(yè)和全國建材行業(yè)十佳經(jīng)濟效益企業(yè)。

　　但進入21世紀以來，金頂落后了。2003年10月，在樂山市政府的主導下，公司實施了資產(chǎn)重組，引進了新的第一大股東浙江華倫集團。但華倫集團入主后，公司效益并沒有起色，而且從目前情況看，還有加速下滑的可能。

　　記者跟蹤采訪四川金頂已逾10年?？吹竭^九十年代初，排隊爭購水泥的場景；看到過市場冷清，限產(chǎn)銷售的情況；也看到今天，產(chǎn)銷兩旺卻無多少效益的狀況。

　　前不久，記者驅(qū)車前往四川金頂廠區(qū)調(diào)查，但沒能見到公司董事長、總經(jīng)理。采訪中，留守在廠的執(zhí)行總經(jīng)理王忠坦言相告:目前的市場競爭是慘烈的，生存壓力是巨大的，但四川金頂也有不少優(yōu)勢可以支撐其生存發(fā)展。

　　王忠談的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在三方面:

　　一是礦石和水泥產(chǎn)品

      四川金頂?shù)牡V石含堿低，其品位在四川地區(qū)最高。另外，水泥品種齊全、質(zhì)量高。除生產(chǎn)普通水泥外，還生產(chǎn)用在所有電站大壩中的中熱水泥、低熱水泥以及特種水泥，而低熱水泥在四川境內(nèi)只有金頂才能生產(chǎn)。

      二是礦山與生產(chǎn)廠區(qū)渾然一體

      金頂?shù)纳a(chǎn)車間與礦山是連在一起的，一條不到1公里的傳輸帶就可將礦石直接輸入車間。這與其它水泥廠家相比，可大大降低生產(chǎn)成本。

      三是巨大的市場需求支撐其可持續(xù)發(fā)展

      據(jù)國家水電站規(guī)劃，未來若干年內(nèi)，國家將投巨資在川南興建巨型水電站，諸如位于宜賓附近的向家壩電站(裝機容量600萬千瓦)，位于涼山境內(nèi)的溪洛渡電站(裝機容量1260萬千瓦)，位于涼山境內(nèi)的錦屏一級、錦屏二級電站(裝機容量800萬千瓦)，位于雅安市附近的瀑布溝電站(裝機容量330萬千瓦)。據(jù)王忠介紹，修建這幾座巨型水電站需要大量的水泥，其所建工期至少10年，從水泥行業(yè)350公里的經(jīng)濟運距來看，金頂離這幾座巨型電站最近，運輸成本優(yōu)勢十分明顯。

　　優(yōu)勢固然存在，但從記者多年深入四川金頂?shù)恼{(diào)研來看，這些優(yōu)勢正在被眾多的劣勢所侵蝕。

　　從生產(chǎn)規(guī)模來講，在上世紀七、八十年代，甚至九十年代，四川金頂?shù)乃喈a(chǎn)量在四川獨占鰲頭，并躋身全國10大水泥企業(yè)行列，但近年來大大落后了，而且差距很大。根據(jù)2005年1至8月全國水泥行業(yè)產(chǎn)量統(tǒng)計:海螺水泥5011萬噸，排名第一，排名第二、第三的山水公司、華新公司產(chǎn)量分別為1200萬噸和812萬噸，而同期四川金頂產(chǎn)量僅113萬噸，排名46位。

　　從生產(chǎn)工藝來說，傳統(tǒng)的濕法生產(chǎn)線正在被越來越多的新型干法水泥生產(chǎn)線取代。干法線不僅在環(huán)保方面處在領先地位，而且由于操作工序少、能耗低，生產(chǎn)成本和質(zhì)量穩(wěn)定方面也大大優(yōu)于濕法線。而四川金頂現(xiàn)有的5條生產(chǎn)線中，有4條是上世紀70年代投產(chǎn)的濕法線；在現(xiàn)有的210萬噸生產(chǎn)能力中，有130萬噸是用濕法線生產(chǎn)。這與拉法基全部采用新型干法線相比，在同一區(qū)域內(nèi)競爭，金頂明顯處于劣勢地位。

　　從資金實力來看，金頂在2003年資產(chǎn)重組后，新的第一大股東民企華倫集團雖然也希望把金頂做大做強，但苦于自身實力等諸多因素，始終未見效果。2004年，四川金頂曾公告，擬新上一條5000T/d干法生產(chǎn)線，總投資6.67億元，并已獲得四川省發(fā)改委批準?？陀^地說，如果這條線建成投產(chǎn)后，不僅可使四川金頂產(chǎn)量大增而且生產(chǎn)成本將大幅下降，市場競爭力將大大增強，但遺憾的是，由于資金等方面因素，這條生產(chǎn)線至今仍處在籌建狀態(tài)。

　　更令人擔憂的是，金頂資產(chǎn)重組后的負面影響正在不斷顯現(xiàn)。本來，民企重組國企，將民企好的機制帶進來，可以煥發(fā)國企活力，進一步提高勞動生產(chǎn)率，但問題不是這樣簡單。重組兩年來，民營機制與國有機制、江浙文化與四川文化在磨合上始終難以形成有機統(tǒng)一，而且不時發(fā)生沖撞。

      據(jù)悉，四川金頂股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，至今還沒有買斷金頂職工身份，致使華倫集團的經(jīng)營機制、管理體制無法在金頂真正有效地貫徹。一位金頂老職工對記者坦言，如果說金頂是民營性質(zhì)，但職工身份至今未買斷；如果說金頂是國有企業(yè)，但法律上又是私人老板控股。四川金頂在這種“公不公，私不私”的混淆狀態(tài)下，人心難以穩(wěn)定。

　　雙馬借力欲飛奔

　　仔細閱讀拉法基收購四川雙馬的收購報告書，比較上世紀90年代拉法基控股的北京興發(fā)公司，不難發(fā)現(xiàn)，拉法基進入中國市場10年來，經(jīng)營理念已發(fā)生很大變化。它將西方制度文化與中國情感文化有機地進行了結(jié)合，利用自身的資金、管理、技術優(yōu)勢與中國本土的資源、勞動力、市場優(yōu)勢相結(jié)合，初步探索出一條在華投資的總方略。

　　收購報告書中明確表示:“收購人及最終控制人的第三方?jīng)]有改變四川雙馬主營業(yè)務計劃，也沒有對上市公司主營業(yè)務做出重大調(diào)整的計劃”，“沒有對四川雙馬重大資產(chǎn)、負債進行處置或者采取類似的重大決策的計劃”，僅對“四川雙馬組織結(jié)構(gòu)做出小幅調(diào)整”，“目前無修改四川雙馬章程的計劃”。從字里行間可以看出，拉法基的運作模式已由過去的單一西方經(jīng)營管理模式演變?yōu)楦鹾现袊鴩榈闹形魑幕Y(jié)合的經(jīng)營管理模式。

　　一位接近拉法基高層的人士認為，從都江堰拉法基近年來的迅猛發(fā)展看，其運作模式是成功的。此次收購雙馬集團，不排除將其控股的上市公司作為一種新模式的試點。拉法基進入雙馬后，除了承諾加大對四川雙馬的投資力度，把雙馬集團建成四川建材工業(yè)基地外，對四川雙馬主營業(yè)務沒有進行重大調(diào)整，對原有的管理層僅僅是微調(diào)而已。這一策略，對于十分看中情感文化的中國西部地區(qū)來說，是易于讓人接受的，是易于凝聚人心的，也是易于調(diào)動積極性的。

　　四川雙馬一位高層人士告訴記者，拉法基準備在未來3年內(nèi)投資2至3億元，對四川雙馬現(xiàn)有設備、生產(chǎn)線進行改造，提高生產(chǎn)效率。此外，追加投資使四川雙馬在四川宜賓地區(qū)(向家壩巨型水電站附近)的180萬噸干法線早日竣工投產(chǎn)，而且在未來4年內(nèi)，還擬在四川綿陽地區(qū)投資6－8億元，興建一條年產(chǎn)150萬噸的干法生產(chǎn)線。

　　拉法基收購四川雙馬后，如果四川雙馬在宜賓的干法生產(chǎn)線2006年竣工，拉法基明年在四川就可形成年產(chǎn)650萬噸的生產(chǎn)能力，并有效占領成都、川北及川南市場大部，將四川金頂壓縮到樂山、雅安及成都近郊一線的狹小地帶。在產(chǎn)量、成本、管理、技術、資金實力等方面，金頂都無法與拉法基抗衡，生存也將受到直接威脅。

　　金頂稱不會俯首稱臣

　　拉法基在完成了對雙馬收購后，四川金頂會不會成為下一個目標？四川金頂面對生存壓力，又如何應對？

　　“面對拉法基的鉗形包圍，我們有壓力，但也是動力。我們可以從拉法基那里借鑒重組經(jīng)驗，學到有用的東西。對四川金頂來講，拉法基入川，并不完全是件壞事?！彼拇ń痦敹麻L陳建龍在接受本報記者采訪時如是說。

　　為了解四川金頂高層對拉法基“鉗形包圍”的現(xiàn)狀將如何應對，幾天前，記者專程前往金頂大股東華倫集團所在地浙江富陽市，采訪了四川金頂董事長陳建龍。

　　“我們要同拉法基競爭，把國內(nèi)民企聯(lián)合起來與拉法基競爭。拉法基不可能完全壟斷四川市場?！标惤埍硎?，面對拉法基的鉗形包圍，不會俯首稱臣。

　　據(jù)了解，目前，四川地區(qū)水泥市場年銷量為6000萬噸。對拉法基能產(chǎn)生直接威脅的還不是年產(chǎn)230萬噸的四川金頂，當屬由臺灣第二大水泥公司亞東公司在成都近郊彭州市興建的兩條日產(chǎn)5000噸、年產(chǎn)量近400萬噸的干法水泥廠。另外，位于峨眉山市的年產(chǎn)量100萬噸的峨勝公司，位于雅安市的冶權(quán)公司都在四川具有一定競爭力。陳建龍說：“聯(lián)合民企抗衡拉法基，還包括浙江籍在川的14家水泥廠。”他認為，拉法基明年即使達到了650萬噸的年產(chǎn)量，也只占四川銷量的1/10，并不能形成壟斷。因此，四川金頂有機會、有空間與之抗爭。

　　但客觀地講，這種聯(lián)合是松散的、困難的。面對拉法基的競爭，要生存發(fā)展還得靠自己。

　　據(jù)調(diào)查，四川金頂要生存，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，面臨兩大問題。對內(nèi)，是如何解決企業(yè)職工身份買斷，以此轉(zhuǎn)換機制，凝聚人心，求生存；對外，是如何應對拉法基挑戰(zhàn)，做強做大，謀發(fā)展。

　　對此，陳建龍?zhí)孤实刂赋?，轉(zhuǎn)制是一個趨勢，但在政府沒有出臺具體改制政策前，企業(yè)職工身份的買斷問題先放到一邊。他說:“目前轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)一樣，轉(zhuǎn)了也是公司的員工，不轉(zhuǎn)也是公司的員工，各人做各人的工作?！彼J為:“一部分人有想法是正常的。寶鋼職工身份沒轉(zhuǎn)，不也是干得很好嗎？”

　　對于如何謀發(fā)展，陳建龍表示，華倫集團有信心將四川金頂做大做強。據(jù)他介紹，在攀枝花市，四川金頂與攀鋼企業(yè)集團合作，由四川金頂控股(占51%股權(quán))建一條日產(chǎn)2500噸、年產(chǎn)80萬噸的干法線，2006年底峻工投產(chǎn)；在四川金頂廠區(qū)內(nèi)，明年將利用企業(yè)自籌資金和銀行貸款，興建一條日產(chǎn)5000噸、年產(chǎn)180萬噸的干法線；在廣元，擬建兩條日產(chǎn)2000噸的干法線，一期工程擬在2007年中期峻工投產(chǎn)。陳建龍認為，這幾條新線峻工后，四川金頂未來三年左右在川的產(chǎn)能可達到600多萬噸，具備與拉法基抗衡的能力。

　　就目前情況來看，四川金頂要求生存、謀發(fā)展走出困境，還將面臨諸多考驗。隨著市場競爭加劇和拉法基對四川金頂包圍圈的縮小，留給四川金頂跳出重圍的時間已經(jīng)不多了。 

　　近年來，國內(nèi)上市公司資產(chǎn)重組風起云涌，層出不窮。在印證了資產(chǎn)重組是證券市場永恒主題這條鐵律的同時，我們看到這些年通過重組使上市公司做強做大的案例并不多。這就需要我們對資產(chǎn)重組的內(nèi)涵進行審慎的思考。

　　浙江民營企業(yè)華倫集團入主四川金頂兩年來，從主觀上講，不管是重組方還是被重組方都希望通過引進機制、引進資金、技術，煥發(fā)國企活力，進一步提高勞動生產(chǎn)率，將企業(yè)進一步做強做大。但實際上，重組的主觀動機與客觀效果未能達成統(tǒng)一。四川金頂?shù)默F(xiàn)狀也許是國內(nèi)千百家重組公司的一個縮影，通過對四川金頂?shù)恼{(diào)查剖析，使我們從另一個角度加深了對資產(chǎn)重組的再次審視。

　　資產(chǎn)重組是要具備基本條件的。華倫集團是一家從事光纖及造紙的企業(yè)，而四川金頂是一家生產(chǎn)水泥的公司。不同行業(yè)間的收購兼并，從客觀上講，使重組方不可能準確把握該行業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，無法站在行業(yè)發(fā)展前沿引領企業(yè)發(fā)展。從微觀上講，無法從技術、人才等方面對企業(yè)進行支持。

　　這種“先天不足”使華倫集團入主四川金頂后處于進退兩難境地。而相比之下，拉法基這家世界水泥巨頭，近年之所以能在西南地區(qū)通過兼并收購迅猛發(fā)展，是與揚長避短、緊靠水泥主業(yè)，以及利用自身資金、技術、管理優(yōu)勢形成的具備重組基本條件的合力競爭分不開的。

　　資產(chǎn)重組是要講文化的。經(jīng)濟與文化相生相伴，資產(chǎn)重組也不例外，它需要與屬地文化有機結(jié)合。華倫集團入主四川金頂兩年來，目前的問題之一就是四川金頂管理層的異地文化與四川金頂眾多員工的本土文化在磨合上始終難以形成有機統(tǒng)一。江浙人市場經(jīng)濟意識為主導的思維與四川人情感意識為主導的思維處在同一時空里，其碰撞自然是難免的。不少沿海企業(yè)家到西部地區(qū)投資后很有感嘆:“在我們那里簡單的事，為什么到西部變得如此難辦？”企業(yè)家的話外之音，為什么民企好的機制、理念在西部地區(qū)被重組的國企里難以真正貫徹實施？

　　也許拉法基通過在華10年的投資經(jīng)驗明白了這個道理：要尊重國情、尊重文化，欲速則不達。拉法基收購四川雙馬除加大對其主營投資外，對原管理層僅作微調(diào)，這與很多民企重組大換班不一樣。這對于十分看重情感文化的中國西部地區(qū)來說，易于凝聚人心，易于調(diào)動人的主觀能動性。

　　資產(chǎn)重組需要有戰(zhàn)略眼光。華倫集團入主四川金頂前，拉法基已經(jīng)進入四川市場，而且就在成都近郊有臺灣亞東公司，在峨眉山市有峨勝公司。面對眾多強大的競爭對手，華倫集團如何迎接挑戰(zhàn)，是否有取勝的把握，不太明朗。如果重組的目的就是看中上市公司的資源和現(xiàn)金流而缺乏戰(zhàn)略眼光的話，那么，不少機會就會喪失，要在競爭中取勝是困難的，要想使上市公司在重組后實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展同樣是困難的。

　　回頭看拉法基在西南的重組，戰(zhàn)略目標很明確。從成都這座西部中心城市開花，而后向東收購重慶水泥廠，向北收購四川雙馬，向南通過控制香港瑞安建業(yè)公司，進而控制昆明水泥和開遠水泥這兩家云南最大的水泥廠。幾年下來，目前已基本確立了在西南的霸主地位。

　　資產(chǎn)重組是要講效益的。資產(chǎn)重組的目的是通過資源整合，最終提高企業(yè)效益。前些年，國退民進，不少民營企業(yè)通過資產(chǎn)重組成為國企上市公司大股東，但幾年運作下來，不少重組公司的效益并沒有明確增長，反而不斷下降。華倫集團入主四川金頂后的現(xiàn)狀也不例外，金頂雖然產(chǎn)銷兩旺，但效益沒有增長，反而逐年下滑。這與重組的初衷相悖，與廣大投資者的意愿相悖。這種重組初衷與現(xiàn)實相悖的普遍現(xiàn)象，需要引起我們的高度重視。