茅仲文：引資改制是徐工生存與發(fā)展的理性選擇

　　非重大裝備制造業(yè)，國家之所以對工程機(jī)械實(shí)行開放政策，也是因?yàn)槠洳粫?gòu)成威脅中國經(jīng)濟(jì)安全，所以徐工引入凱雷85%的股權(quán)，也不會影響我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的安全，況且徐工機(jī)械產(chǎn)品的銷售額只占國內(nèi)整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)的5%。

　　所以在“十一五”期間，工程機(jī)械行業(yè)引進(jìn)技術(shù)與管理已不是急需的突出矛盾。相反，我國工程機(jī)械目前在快速發(fā)展和改制創(chuàng)新階段，資金短缺仍然是普遍存在的困難，我們應(yīng)該繼續(xù)鼓勵(lì)利用境內(nèi)外各種資金，特別是金融資本來支持，加大新產(chǎn)品開發(fā)能力，提高現(xiàn)代化工藝裝備水平，對企業(yè)進(jìn)行改制創(chuàng)新，全面提高企業(yè)的競爭力。

　　徐工所處競爭環(huán)境的變化

　　徐工集團(tuán)成立于1989年，當(dāng)時(shí)以徐州重型機(jī)械廠、徐州工程機(jī)械廠、徐州裝載機(jī)廠、徐州砼機(jī)械廠、徐州橋箱廠、徐州液壓件廠等15個(gè)子公司以“九統(tǒng)一”形式組建成實(shí)體性集團(tuán)公司。從1989年開始，一直得到中央和地方兩個(gè)積極性的合力支持，國家和地方累計(jì)投資達(dá)18.70億元，其中貸款10.6億元，培育成為以銷售規(guī)模和產(chǎn)品品種發(fā)展為標(biāo)志的行業(yè)“龍頭”老大，其中以工程機(jī)械板塊為主的核心企業(yè)“徐工機(jī)械”在我國工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)銷售額一直保持領(lǐng)先地位。
但十多年來，由于企業(yè)體制和機(jī)制改革難度大，其中不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的種種弊端依然存在，綜合經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)一直比較低，到目前為止，與“徐工機(jī)械”銷售規(guī)模接近的行業(yè)前八大企業(yè)，2005年徐工的綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)和核心競爭力均已下降到最后一位；除輪式起重機(jī)以外，其他產(chǎn)品的市場競爭力逐年下降；2005年集團(tuán)銷售額131億元（其中徐工品牌76.6億元），比2004年下降3.8%，主營利潤比2004年下降37%，這與行業(yè)蒸蒸日上的總體發(fā)展走勢持相悖的狀態(tài)。
　　
      引資改制和機(jī)制創(chuàng)新是徐工生存與發(fā)展的必然選擇

　　建立現(xiàn)代化企業(yè)的競爭體系，關(guān)鍵在于機(jī)制，而不是體制，但目前多數(shù)情況下，是體制約束了機(jī)制的創(chuàng)新，企業(yè)老總只能在預(yù)先劃定的框框內(nèi)活動，不能超越一步。二十多年來，徐工就是在這種環(huán)境下生存與發(fā)展的，在激烈的市場競爭環(huán)境下，徐工生存與發(fā)展的危機(jī)日趨嚴(yán)重，可以說有五大理由促使徐工不得不改：

　　（1）歷史包袱沉重，矛盾錯(cuò)綜復(fù)雜。

　　徐州地處江蘇省經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后地區(qū)，就業(yè)壓力大，穩(wěn)定難。徐工又是徐州市的重點(diǎn)支柱產(chǎn)業(yè)，占整個(gè)徐州市GTP的20%，多年來為徐州市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、穩(wěn)定等方面做出了重大貢獻(xiàn)。1999年以來，徐工集團(tuán)按照國家、省、市有關(guān)政策，為徐州市承擔(dān)著下屬50多家二、三、四級企業(yè)通過出售、合并、股份制改造、破產(chǎn)重組等方式進(jìn)行改制，涉及資產(chǎn)近20億元，承擔(dān)了25億元債務(wù)，涉及員工近萬人。其中徐州通域集團(tuán)、徐州特汽總廠、徐州海鵬輪胎集團(tuán)等幾個(gè)困難大戶，是前幾年政府交給徐工集團(tuán)托管兼并的，僅破產(chǎn)費(fèi)用和職工安置費(fèi)用需要3.1億元，因徐工集團(tuán)無力支付，已經(jīng)造成徐州市局部動蕩不安，干擾了正常的生產(chǎn)與工作。這些錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾制約著徐工的發(fā)展。

　　（2） 債務(wù)規(guī)模龐大，徐工機(jī)械難以保存。

　　徐工機(jī)械在成立之初為債轉(zhuǎn)股公司，徐工集團(tuán)持有51.32%的股權(quán)，華融、信達(dá)、東方、長城四家資產(chǎn)管理公司合計(jì)持有48.68%的股權(quán)。由于徐工機(jī)械的體制、機(jī)制方面的改革風(fēng)險(xiǎn)大，經(jīng)營效益滑坡，這些資產(chǎn)管理公司已有意向公示發(fā)布拍賣徐工機(jī)械的股權(quán)。一時(shí)間，一些跨國公司、民營企業(yè)、上市集團(tuán)公司紛至沓來。然而他們只想收購徐工的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)及相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)，不考慮徐工機(jī)械的未來發(fā)展，這樣就有可能使徐工機(jī)械整體產(chǎn)業(yè)被肢解，并直接影響到徐工集團(tuán)、徐工機(jī)械25000余名員工的生存就業(yè)和生活穩(wěn)定，造成地方經(jīng)濟(jì)和社會局勢雙重動蕩的局面，使收購者和被收購者處于進(jìn)退兩難的境地。為了充分掌握徐工機(jī)械改制的主動性，爭取徐工機(jī)械改制的平穩(wěn)過渡，徐州市政府和徐工集團(tuán)分別與四家資產(chǎn)管理公司進(jìn)行多次協(xié)商，在符合國家政策、法律法規(guī)框架下，兼顧各方利益，果斷決定向銀行舉債7億元，回購了四家資產(chǎn)管理公司的股權(quán)，將其股權(quán)轉(zhuǎn)讓給徐工集團(tuán)，暫緩了徐工機(jī)械被惡意收購的風(fēng)險(xiǎn)。

　　目前，徐工集團(tuán)及下屬公司在國內(nèi)外各家銀行貸款高達(dá)20億元，徐工機(jī)械70%以上的股權(quán)已用于抵押，其中近一半的貸款還款期在2006年上半年陸續(xù)到期，徐工集團(tuán)遇到了巨大的還款壓力。根據(jù)徐工集團(tuán)現(xiàn)在的經(jīng)營效益狀況，可以說無力償還，目前已有部分債務(wù)被債權(quán)人提出訴訟，法院已查封部分徐工機(jī)械股權(quán)，徐工機(jī)械股權(quán)面臨被再次拍賣的風(fēng)險(xiǎn)。為防止徐工機(jī)械股權(quán)再次被拍賣或落入惡意收購者或其他不正當(dāng)、不平等收購者手中，進(jìn)行引資改制，徹底解決徐工集團(tuán)巨大債務(wù)和艱難的改制任務(wù)成為徐工集團(tuán)刻不容緩的頭等大事。

　?。?）管理成本居高不下，人才流失嚴(yán)重。

　　隨著工程機(jī)械行業(yè)外資、合資企業(yè)、民營企業(yè)的崛起與發(fā)展，他們以全新的產(chǎn)品、全新的管理、全新的銷售服務(wù)理念、高效的運(yùn)營機(jī)制不斷擴(kuò)大市場占有份額。相比之下，徐工集團(tuán)沉重的人員負(fù)擔(dān)和低效率的管理機(jī)制已成為制約徐工發(fā)展的桎梏之一。在徐工集團(tuán)現(xiàn)有體制下，企業(yè)無法根據(jù)產(chǎn)業(yè)周期、崗位設(shè)置、經(jīng)營需要調(diào)節(jié)員工數(shù)量，一崗多人、一責(zé)多頭的管理模式依然存在，導(dǎo)致勞動成本居高不下、效率不高、薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)不出人才價(jià)值結(jié)構(gòu)，客觀上形成了在徐工“無用之人無法不用，有用之人無力留用”的尷尬局面，人力資源與人力資本價(jià)值觀在徐工難以體現(xiàn)。幾年來，徐工集團(tuán)的核心技術(shù)骨干、管理精英流失嚴(yán)重，并帶走了公司的產(chǎn)品技術(shù)，在外資、合資、民營企業(yè)中那里均可見徐工流失的人才，相反徐工要引進(jìn)高端人才很困難。現(xiàn)在要想扭轉(zhuǎn)這種局面，只有從根而治，通過改制，徹底解決國有職工身份置換問題，遵循市場化法則，對企業(yè)的勞務(wù)成本和新酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化調(diào)整，激發(fā)起企業(yè)內(nèi)外兩個(gè)方面的競爭活力。

　　當(dāng)然，改制說起來簡單，要在徐州地區(qū)操作起來談何容易。但是我們還是應(yīng)該認(rèn)識到，走改制創(chuàng)新之路，才是徐工集團(tuán)起死回生的唯一良策。類似這樣的國企體制和機(jī)制，無論企業(yè)大小，通過改制創(chuàng)新以后，由于基礎(chǔ)條件好，在市場經(jīng)濟(jì)競爭中得到了超常規(guī)的發(fā)展，在我們工程機(jī)械行業(yè)里，這種例子并不少見。但也有些國企，在改革浪潮中，墨守成規(guī)，被改革中的難點(diǎn)所困擾，不思進(jìn)取，從而逐漸走向衰亡，例如曾經(jīng)是鏟土運(yùn)輸機(jī)械行業(yè)中的龍頭老大鞍山一工，1993年推土機(jī)銷售量達(dá)到1100臺，市場占有率22%，當(dāng)年利潤7000萬元，1996年以后鞍山一工發(fā)展中存在的問題與徐工相似，擁有員工萬余人，競爭力日趨下降，人才流失，負(fù)債越來越大，直至國有資產(chǎn)耗盡，上市股票退市，造成鞍山一工的推土機(jī)在市場上基本消失。難道我們還想讓徐工步鞍山一工的后塵嗎？
希望大家對徐工的改制創(chuàng)新之舉，少一點(diǎn)指責(zé)，多一些寬容和建議。

　?。?）在當(dāng)前競爭環(huán)境中，徐工的競爭力有待提升。

　　我國加入WTO以后，工程機(jī)械市場國際化進(jìn)程加快，競爭已趨于白熱化，徐工集團(tuán)依據(jù)目前的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顟B(tài)，與國外公司、國內(nèi)新崛起的民營企業(yè)相比劣勢明顯。在機(jī)械技術(shù)方面，雖然通過徐工集團(tuán)自身的頑強(qiáng)努力，個(gè)別產(chǎn)品如汽車起重機(jī)產(chǎn)品尚有一定優(yōu)勢外，整體技術(shù)僅相當(dāng)于國際八十年代水平，大部分產(chǎn)品處于模仿階段，關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)受制于人，研發(fā)手段、裝備水平、制造手段仍比較落后。在行業(yè)政策方面，目前外資品牌產(chǎn)品進(jìn)入我國市場沒有任何限制，并在稅收方面仍有部分超越國民待遇的政策，國際上一流企業(yè)如卡特彼勒、日本小松、德國利勃海爾、沃爾沃、特雷克斯等國際巨頭以合資、獨(dú)資等方式大舉進(jìn)入中國市場，憑借資金、品牌、技術(shù)等優(yōu)勢在壟斷了高端市場以后，正在進(jìn)入中端市場。在運(yùn)營機(jī)制和成本方面，以三一重工、龍工集團(tuán)為代表的一批民營企業(yè)憑借靈活的經(jīng)營機(jī)制、成本優(yōu)勢，占據(jù)國內(nèi)中端與低端市場的份額越來越多。給徐工集團(tuán)構(gòu)成了強(qiáng)大的競爭壓力。

　　（5）投入不足，缺乏發(fā)展后勁。

　　徐工集團(tuán)一直致力于自主創(chuàng)新，品牌建設(shè)，發(fā)展高技術(shù)高附加值的工程機(jī)械高中端產(chǎn)品，以求在國際化市場競爭中一席地位。但在近幾年，公司的核心競爭力和經(jīng)營效益在下降，對研發(fā)投入和技術(shù)改造心有余而力不足，無法在高端市場與跨國公司競爭，也無法與新崛起的民營企業(yè)在中低端市場競爭。目前，公司的綜合毛利率不到10%，徐工集團(tuán)下屬的擁有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的上市公司（徐工科技）2005年出現(xiàn)了1.29億的巨虧。在這種情況下，徐工集團(tuán)如果不思求變，改制創(chuàng)新，加大研發(fā)投入和技術(shù)改造，徐工的優(yōu)勢地位將很快消耗殆盡，不但得不到發(fā)展，而且面臨生存危機(jī)。

　　徐工集團(tuán)如何謀求研發(fā)資金、技術(shù)提升、降低運(yùn)營成本和開展國際化的競爭營銷途徑？更進(jìn)一步說，如何選擇和選擇什么樣的合作伙伴進(jìn)行改制引資？這已成為徐工集團(tuán)的生死抉擇。

      從合作伙伴的選擇看徐工引資改制的理性策略

　　徐工集團(tuán)有步驟有計(jì)劃地進(jìn)行平穩(wěn)改制是市場競爭的需要，是徐工集團(tuán)生存和發(fā)展的必選之路，更是徐工打造民族品牌、實(shí)現(xiàn)國際化、現(xiàn)代化重大目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇，徐工集團(tuán)改制勢在必行。
我國工程機(jī)械進(jìn)入國際化市場的發(fā)展軌道已是不可抗拒的大趨勢，行業(yè)新一輪大洗牌、重組整合已經(jīng)開始，徐工集團(tuán)正面臨著內(nèi)憂外困的局面。維護(hù)徐工的民族品牌、企業(yè)的生存和發(fā)展、確保2萬多名員工的安身立命、社會穩(wěn)定等這些重大課題嚴(yán)肅地?cái)[在徐工面前。徐工集團(tuán)如何解決其與競爭對手在企業(yè)運(yùn)營機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制、人才戰(zhàn)略和用工機(jī)制等方面的嚴(yán)重缺陷？如何謀求研發(fā)資金、技術(shù)提升、降低運(yùn)營成本和開展國際化的競爭營銷途徑？更進(jìn)一步說，如何選擇和選擇什么樣的合作伙伴進(jìn)行改制引資？這已成為徐工集團(tuán)的生死抉擇。

　　徐工集團(tuán)改制需要付出約22億元左右的改制成本，其中用于員工身份置換7~10億元巨額債務(wù)在身，還款在即，以目前徐州市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況要求其主導(dǎo)改制，回答是肯定的：無力運(yùn)作。若要靠徐工集團(tuán)自身承擔(dān)改制成本，根據(jù)徐工集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，更是無法操作。因此徐工體制和機(jī)制改革必須借助外力來同時(shí)運(yùn)作?，F(xiàn)在可供選擇的改制途徑主要包括引進(jìn)民營資本、引進(jìn)國外產(chǎn)業(yè)資本并被人整合、引進(jìn)境外金融（財(cái)務(wù)）資本三種形式。

　　國內(nèi)民營資本進(jìn)入經(jīng)過多輪合作對象的溝通，無法滿足徐州市和徐工集團(tuán)的穩(wěn)定和改革發(fā)展的需要,特別是在“德隆事件”、“顧雛軍事件”出現(xiàn)以后已經(jīng)證明民營企業(yè)尚不具備扭轉(zhuǎn)徐工集團(tuán)困難的綜合實(shí)力,并且存在著巨大的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

　　與產(chǎn)業(yè)資本相比，金融投資者比較愿意保持企業(yè)職工和管理隊(duì)伍的相對穩(wěn)定，并利用各種方式向被投資企業(yè)幫助輸出產(chǎn)品、發(fā)展技術(shù)，開拓市場，提高管理效能，以提高企業(yè)的品質(zhì)，保持企業(yè)品牌，從而保障金融投資者的長期投資效益，在這一點(diǎn)上與徐工集團(tuán)改制目標(biāo)有著共同的利益。

　　關(guān)于境外產(chǎn)業(yè)投資者，本文在第一部分就闡明了，工程機(jī)械國際十大跨國公司，如卡特彼勒曾向徐工集團(tuán)表達(dá)了強(qiáng)烈的投資合作意向。從總體上分析，這種方案對某些企業(yè)來說，或許也可以做到中外方互利雙贏。但對徐工來說，這不是上策，不僅國家花了大筆投資培育出來的“徐工”民族品牌保不住，而且產(chǎn)業(yè)投資者看中的是徐工的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，拒絕保障職工利益和應(yīng)承擔(dān)的社會改制成本，這與徐工集團(tuán)改制的基本目標(biāo)背道而馳，因此不能被徐工集團(tuán)、徐州市政府乃至徐州市900多萬百姓所接受。

　　關(guān)于境外國際金融（財(cái)務(wù)）投資者，與產(chǎn)業(yè)資本相比，金融投資者比較愿意保持企業(yè)職工和管理隊(duì)伍的相對穩(wěn)定，并利用各種方式向被投資企業(yè)幫助輸出產(chǎn)品、發(fā)展技術(shù)，開拓市場，提高管理效能，以提高企業(yè)的品質(zhì)，保持企業(yè)品牌，從而保障金融投資者的長期投資效益，在這一點(diǎn)上與徐工集團(tuán)改制目標(biāo)有著共同的利益。這種方式已有成功的先例，十七年前，廣西玉柴機(jī)器股份有限公司，在我國柴油機(jī)行業(yè)排名百名左右的一個(gè)不知名小企業(yè)，被境外金融資本78%控股，并在紐約股票上市，時(shí)至今日，已發(fā)展成為我國柴油機(jī)行業(yè)中的王牌動力，境外金融財(cái)務(wù)投資者也得到了豐厚的投資回報(bào)，真正做到了合作雙贏，大大促進(jìn)了地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。此外金融投資者，通常是階段性持股，通過被投資企業(yè)在國際資本市場公開上市，實(shí)現(xiàn)股權(quán)退出或繼續(xù)持股，不會對企業(yè)發(fā)展造成太大負(fù)面影響，而且有利于企業(yè)進(jìn)入國際資本市場。

　　通過上述綜合權(quán)衡比較，在江蘇省和徐州市政府的支持下，徐工集團(tuán)最終選擇國際金融（財(cái)務(wù)）戰(zhàn)略投資者——美國凱雷投資集團(tuán)作為合作伙伴。徐工集團(tuán)所構(gòu)想的全新改制計(jì)劃及合作模式被凱雷投資集團(tuán)所接受，是符合徐工集團(tuán)綜合改制目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展利益的。同時(shí)美國凱雷公司從戰(zhàn)略投資考慮，分析了徐工改制后的競爭活力和徐工品牌的效應(yīng)，通過境外上市，提高管理和競爭力，預(yù)示著有較好的投資回報(bào)機(jī)遇，從而達(dá)到贏利目標(biāo)，做到互利雙贏。這種境內(nèi)外的合作模式，對目前一些財(cái)務(wù)極度困難的大型國企改制是一種有益的探索和借鑒，值得研究。
　　
      如何客觀評價(jià)徐工與凱雷合資方案

　　在評價(jià)之前，必須先討論四點(diǎn)基本認(rèn)識問題。

　　一是徐工被凱雷控股是否會影響國家經(jīng)濟(jì)安全問題。眾所周知，工程機(jī)械行業(yè)已發(fā)展成為一個(gè)國際化的競爭性產(chǎn)業(yè)，美國、德國、英國、法國、日本等工程機(jī)械制造業(yè)的跨國公司、國際知名公司之間的資源整合，相互購并近幾年來風(fēng)起云涌，在市場競爭面前，每個(gè)企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇都是公平的，都沒有把工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)作為國家輸入和輸出設(shè)置附加限制條款。到目前為止，只要是開放的進(jìn)入國際市場一體化的市場經(jīng)濟(jì)國家，還沒有發(fā)現(xiàn)哪個(gè)國家來直接干預(yù)這種資源整合和企業(yè)之間、企業(yè)和資本之間的重組購并行為。在我們國家，工程機(jī)械裝備制造業(yè)也是屬一般基礎(chǔ)工業(yè)，而非重大裝備制造業(yè)，國家之所以對工程機(jī)械實(shí)行開放政策，也是因?yàn)槠洳粫?gòu)成威脅中國經(jīng)濟(jì)安全，所以徐工引入凱雷85%的股權(quán)，也不會影響我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的安全，況且徐工機(jī)械產(chǎn)品的銷售額只占國內(nèi)整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)的5%。

　　二是如何評價(jià)產(chǎn)業(yè)受損問題。作為一個(gè)國家，我們的愿望最好把大大小小每一個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)都做大做強(qiáng)，但是現(xiàn)在處于全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展一體化時(shí)代，冠軍都要拿到手，這是不現(xiàn)實(shí)的。我們只能在公平競爭的前提下，發(fā)揮各自的優(yōu)勢來贏得市場。因此在工程機(jī)械行業(yè)“十一五”規(guī)劃中提出：對優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)要繼續(xù)做大做強(qiáng)，提高民族品牌的競爭力；對其中某些競爭激烈、已出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的產(chǎn)品，要適當(dāng)限制境外產(chǎn)業(yè)資本的控股權(quán)；但對利用境外資金來發(fā)展我國的工程機(jī)械制造業(yè)，仍然持鼓勵(lì)的政策。另外對產(chǎn)業(yè)損壞的評價(jià)問題，也應(yīng)從改革開放全局觀念出發(fā)，不能因?yàn)槟硞€(gè)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)被外商控制了，就不執(zhí)行改革開放政策。

　　例如在挖掘機(jī)制造行業(yè)中，當(dāng)年的撫挖、合礦、上建、北建、杭重、長挖六大國企在與六大外資企業(yè)的市場競爭中幾乎全軍覆滅，外國品牌曾經(jīng)控制了中國97%以上的市場，當(dāng)然這種局面是我們不希望看到的。但是這些合資企業(yè)產(chǎn)品以全新的技術(shù)、全新的銷售服務(wù)理念、高效運(yùn)營的生產(chǎn)效率贏得了市場，國企由于種種原因敗下陣來，應(yīng)該輸?shù)眯姆诜覀儜?yīng)該從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。目前一些國企、民企的挖掘機(jī)產(chǎn)業(yè)按照新的發(fā)展思路在國內(nèi)市場上又開始崛起，國產(chǎn)品牌挖掘機(jī)市場占有率回升到17%。從改革開放政策的全局觀念來分析，六大挖掘機(jī)合資企業(yè)的迅速發(fā)展，帶動了地方改革開放后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，增加了財(cái)政收入，提供了良好的就業(yè)機(jī)會，擴(kuò)大了產(chǎn)業(yè)鏈，一批為其配套的企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，而且這些配套企業(yè)不但供給國內(nèi)合資企業(yè)，還大量出口，同時(shí)挖掘機(jī)直接進(jìn)口量從28200臺下降到1萬多臺，大大節(jié)約了外匯。因此我們不能因?yàn)槲覈诰驒C(jī)市場一時(shí)被國外品牌控制了，就不讓外資進(jìn)來。

　　三是要區(qū)分引進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本所產(chǎn)生的不同效應(yīng)。

　　引進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本，外企為了本企業(yè)的利潤最大化而有可能扼殺我國的民族工業(yè)。一般就是外企公司利用中方企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，建立外企品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)基地來占領(lǐng)市場，從而民族品牌將被拋棄，失去自主開發(fā)能力。而利用境外金融財(cái)務(wù)投資，可以繼續(xù)發(fā)展民族品牌產(chǎn)品，繼續(xù)企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)，促進(jìn)我國工程機(jī)械制造業(yè)的發(fā)展，有利于帶動中國工程機(jī)械行業(yè)整體水平的提高和市場規(guī)模，是目前現(xiàn)實(shí)的選擇之一。因此我們不能用一個(gè)一成不變的政策來對待引進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，具體情況需要具體分析，在改革開放政策的大前提下，要謹(jǐn)慎選擇，區(qū)別對待。

　　四是不要把排頭兵企業(yè)被外資企業(yè)兼并，就認(rèn)為影響到國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展安全和產(chǎn)業(yè)受損。排頭兵企業(yè)所指范圍很廣，各行各業(yè)各種大大小小不同產(chǎn)品都有排頭兵企業(yè)，有的產(chǎn)品排頭兵生產(chǎn)企業(yè)，只是市場經(jīng)濟(jì)大海中的一滴水，根本影響不到國家經(jīng)濟(jì)安全問題。對產(chǎn)業(yè)損害也不能只從本行業(yè)出發(fā)，應(yīng)評價(jià)該排頭兵企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和作用，是保護(hù)落后，還是影響一個(gè)大產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。例如無錫威孚集團(tuán)是我國內(nèi)燃機(jī)行業(yè)中的燃油噴射系統(tǒng)的先進(jìn)技術(shù)的代表，燃油噴射系統(tǒng)行業(yè)中的排頭兵企業(yè)。被德國博世（BOSHC）公司控股合資，部分業(yè)內(nèi)人士感到可惜，但是要知道一個(gè)燃油噴射系統(tǒng)的產(chǎn)品技術(shù)，影響到整個(gè)內(nèi)燃機(jī)水平的提高，博世公司的進(jìn)入，無疑對提高我國柴油機(jī)水平是有利的，同時(shí)還會影響到下游產(chǎn)品為汽車與工程機(jī)械配套的一個(gè)大產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)水平的提高。德國博世公司是國際燃油噴射系統(tǒng)的先進(jìn)企業(yè)代表，威孚集團(tuán)產(chǎn)品技術(shù)與博世相比不在一個(gè)水平上，不僅中國進(jìn)口它的產(chǎn)品，許多國家知名內(nèi)燃機(jī)企業(yè)也在進(jìn)口配套博世公司的產(chǎn)品。因此不能籠統(tǒng)地認(rèn)為一個(gè)排頭兵企業(yè)被合資兼并，就是產(chǎn)業(yè)損壞。當(dāng)然威孚集團(tuán)與博世公司的合資控股條款上，對中方企業(yè)的權(quán)利保護(hù)有所欠缺，這是值得總結(jié)的。

　　綜上所述，對外資控股并購項(xiàng)目，是否做到互利雙贏，要建立一個(gè)全面的完整的評價(jià)體系，不能只從一個(gè)角度來下結(jié)論。

　　對徐工機(jī)械被凱雷控股的合資是上策還是下策，我認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面綜合評價(jià)。

　?。?） 徐工改制的方針、目標(biāo)和基本思路。

　　徐工集團(tuán)根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況，經(jīng)過多方論證，做了大量的調(diào)研和溝通工作，在引資改制中確定了“兩個(gè)基本穩(wěn)定、五個(gè)有利于、一個(gè)目標(biāo)”的改制方針?！皟蓚€(gè)基本穩(wěn)定”就是：保持職工隊(duì)伍和經(jīng)營管理隊(duì)伍的基本穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)改制和國企身份置換；“五個(gè)有利于”就是：有利于公司持久、健康地發(fā)展，有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，有利于徐工整體形象的提高，有利于提高國際競爭力，有利于解決歷史遺留問題；“一個(gè)目標(biāo)”就是：繼續(xù)把“徐工”民族品牌打造成國際知名品牌。

　　改制的基本思路是：對控股公司徐工機(jī)械進(jìn)行整體改制，引進(jìn)國外金融投資者，增資擴(kuò)資，徹底轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制；在引進(jìn)國外投資者的同時(shí)，創(chuàng)新管理理念，創(chuàng)新技術(shù)和人才機(jī)制，加大自主開發(fā)力度，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)含量，大力提升企業(yè)核心競爭力，妥善處理好徐工集團(tuán)中的歷史遺留問題。為達(dá)到上述目標(biāo)，徐工集團(tuán)全部改制創(chuàng)新擬分三個(gè)階段進(jìn)行：第一階段完成產(chǎn)權(quán)制度改革，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制并創(chuàng)新管理體系；第二階段有選擇性地引進(jìn)國外關(guān)鍵先進(jìn)技術(shù)與管理，加大研發(fā)和自主創(chuàng)新的力度，開拓海內(nèi)外市場，提高競爭力；第三階段完成徐工機(jī)械在境外上市，成為公眾跨國公司，實(shí)現(xiàn)資本社會化。

　　對徐工上述引資改制方針、目標(biāo)、基本思路無疑是正確的，符合徐工現(xiàn)在所處的國內(nèi)外市場環(huán)境和生存的現(xiàn)實(shí)問題，也符合國家改革開放相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策，不需多議。

　　與凱雷合資合同中，雖然徐工機(jī)械只占15%股權(quán)，但合理保證了徐工機(jī)械的發(fā)展權(quán)利及徐工民族品牌的7項(xiàng)保證條款。包括徐工機(jī)械具有提名董事長及首任總經(jīng)理權(quán)利，徐工機(jī)械對董事會一致表決同意的事項(xiàng)具有一票否決權(quán)。凱雷最近又承諾要設(shè)立“毒丸”計(jì)劃，進(jìn)一步保證了徐工品牌和產(chǎn)業(yè)的安全性。