茅仲文：引資改制是徐工生存與發(fā)展的理性選擇

　　非重大裝備制造業(yè)，國家之所以對工程機械實行開放政策，也是因為其不會構成威脅中國經(jīng)濟安全，所以徐工引入凱雷85%的股權，也不會影響我國經(jīng)濟發(fā)展的安全，況且徐工機械產(chǎn)品的銷售額只占國內整個工程機械行業(yè)的5%。

　　所以在“十一五”期間，工程機械行業(yè)引進技術與管理已不是急需的突出矛盾。相反，我國工程機械目前在快速發(fā)展和改制創(chuàng)新階段，資金短缺仍然是普遍存在的困難，我們應該繼續(xù)鼓勵利用境內外各種資金，特別是金融資本來支持，加大新產(chǎn)品開發(fā)能力，提高現(xiàn)代化工藝裝備水平，對企業(yè)進行改制創(chuàng)新，全面提高企業(yè)的競爭力。

　　徐工所處競爭環(huán)境的變化

　　徐工集團成立于1989年，當時以徐州重型機械廠、徐州工程機械廠、徐州裝載機廠、徐州砼機械廠、徐州橋箱廠、徐州液壓件廠等15個子公司以“九統(tǒng)一”形式組建成實體性集團公司。從1989年開始，一直得到中央和地方兩個積極性的合力支持，國家和地方累計投資達18.70億元，其中貸款10.6億元，培育成為以銷售規(guī)模和產(chǎn)品品種發(fā)展為標志的行業(yè)“龍頭”老大，其中以工程機械板塊為主的核心企業(yè)“徐工機械”在我國工程機械行業(yè)內銷售額一直保持領先地位。
但十多年來，由于企業(yè)體制和機制改革難度大，其中不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的種種弊端依然存在，綜合經(jīng)濟效益指標一直比較低，到目前為止，與“徐工機械”銷售規(guī)模接近的行業(yè)前八大企業(yè)，2005年徐工的綜合經(jīng)濟效益指數(shù)和核心競爭力均已下降到最后一位；除輪式起重機以外，其他產(chǎn)品的市場競爭力逐年下降；2005年集團銷售額131億元（其中徐工品牌76.6億元），比2004年下降3.8%，主營利潤比2004年下降37%，這與行業(yè)蒸蒸日上的總體發(fā)展走勢持相悖的狀態(tài)。
　　
      引資改制和機制創(chuàng)新是徐工生存與發(fā)展的必然選擇

　　建立現(xiàn)代化企業(yè)的競爭體系，關鍵在于機制，而不是體制，但目前多數(shù)情況下，是體制約束了機制的創(chuàng)新，企業(yè)老總只能在預先劃定的框框內活動，不能超越一步。二十多年來，徐工就是在這種環(huán)境下生存與發(fā)展的，在激烈的市場競爭環(huán)境下，徐工生存與發(fā)展的危機日趨嚴重，可以說有五大理由促使徐工不得不改：

　　（1）歷史包袱沉重，矛盾錯綜復雜。

　　徐州地處江蘇省經(jīng)濟發(fā)展相對落后地區(qū)，就業(yè)壓力大，穩(wěn)定難。徐工又是徐州市的重點支柱產(chǎn)業(yè)，占整個徐州市GTP的20%，多年來為徐州市的經(jīng)濟發(fā)展、穩(wěn)定等方面做出了重大貢獻。1999年以來，徐工集團按照國家、省、市有關政策，為徐州市承擔著下屬50多家二、三、四級企業(yè)通過出售、合并、股份制改造、破產(chǎn)重組等方式進行改制，涉及資產(chǎn)近20億元，承擔了25億元債務，涉及員工近萬人。其中徐州通域集團、徐州特汽總廠、徐州海鵬輪胎集團等幾個困難大戶，是前幾年政府交給徐工集團托管兼并的，僅破產(chǎn)費用和職工安置費用需要3.1億元，因徐工集團無力支付，已經(jīng)造成徐州市局部動蕩不安，干擾了正常的生產(chǎn)與工作。這些錯綜復雜的矛盾制約著徐工的發(fā)展。

　　（2） 債務規(guī)模龐大，徐工機械難以保存。

　　徐工機械在成立之初為債轉股公司，徐工集團持有51.32%的股權，華融、信達、東方、長城四家資產(chǎn)管理公司合計持有48.68%的股權。由于徐工機械的體制、機制方面的改革風險大，經(jīng)營效益滑坡，這些資產(chǎn)管理公司已有意向公示發(fā)布拍賣徐工機械的股權。一時間，一些跨國公司、民營企業(yè)、上市集團公司紛至沓來。然而他們只想收購徐工的優(yōu)質資產(chǎn)及相應的產(chǎn)業(yè)，不考慮徐工機械的未來發(fā)展，這樣就有可能使徐工機械整體產(chǎn)業(yè)被肢解，并直接影響到徐工集團、徐工機械25000余名員工的生存就業(yè)和生活穩(wěn)定，造成地方經(jīng)濟和社會局勢雙重動蕩的局面，使收購者和被收購者處于進退兩難的境地。為了充分掌握徐工機械改制的主動性，爭取徐工機械改制的平穩(wěn)過渡，徐州市政府和徐工集團分別與四家資產(chǎn)管理公司進行多次協(xié)商，在符合國家政策、法律法規(guī)框架下，兼顧各方利益，果斷決定向銀行舉債7億元，回購了四家資產(chǎn)管理公司的股權，將其股權轉讓給徐工集團，暫緩了徐工機械被惡意收購的風險。

　　目前，徐工集團及下屬公司在國內外各家銀行貸款高達20億元，徐工機械70%以上的股權已用于抵押，其中近一半的貸款還款期在2006年上半年陸續(xù)到期，徐工集團遇到了巨大的還款壓力。根據(jù)徐工集團現(xiàn)在的經(jīng)營效益狀況，可以說無力償還，目前已有部分債務被債權人提出訴訟，法院已查封部分徐工機械股權，徐工機械股權面臨被再次拍賣的風險。為防止徐工機械股權再次被拍賣或落入惡意收購者或其他不正當、不平等收購者手中，進行引資改制，徹底解決徐工集團巨大債務和艱難的改制任務成為徐工集團刻不容緩的頭等大事。

　?。?）管理成本居高不下，人才流失嚴重。

　　隨著工程機械行業(yè)外資、合資企業(yè)、民營企業(yè)的崛起與發(fā)展，他們以全新的產(chǎn)品、全新的管理、全新的銷售服務理念、高效的運營機制不斷擴大市場占有份額。相比之下，徐工集團沉重的人員負擔和低效率的管理機制已成為制約徐工發(fā)展的桎梏之一。在徐工集團現(xiàn)有體制下，企業(yè)無法根據(jù)產(chǎn)業(yè)周期、崗位設置、經(jīng)營需要調節(jié)員工數(shù)量，一崗多人、一責多頭的管理模式依然存在，導致勞動成本居高不下、效率不高、薪酬結構體現(xiàn)不出人才價值結構，客觀上形成了在徐工“無用之人無法不用，有用之人無力留用”的尷尬局面，人力資源與人力資本價值觀在徐工難以體現(xiàn)。幾年來，徐工集團的核心技術骨干、管理精英流失嚴重，并帶走了公司的產(chǎn)品技術，在外資、合資、民營企業(yè)中那里均可見徐工流失的人才，相反徐工要引進高端人才很困難?，F(xiàn)在要想扭轉這種局面，只有從根而治，通過改制，徹底解決國有職工身份置換問題，遵循市場化法則，對企業(yè)的勞務成本和新酬結構進行合理化調整，激發(fā)起企業(yè)內外兩個方面的競爭活力。

　　當然，改制說起來簡單，要在徐州地區(qū)操作起來談何容易。但是我們還是應該認識到，走改制創(chuàng)新之路，才是徐工集團起死回生的唯一良策。類似這樣的國企體制和機制，無論企業(yè)大小，通過改制創(chuàng)新以后，由于基礎條件好，在市場經(jīng)濟競爭中得到了超常規(guī)的發(fā)展，在我們工程機械行業(yè)里，這種例子并不少見。但也有些國企，在改革浪潮中，墨守成規(guī)，被改革中的難點所困擾，不思進取，從而逐漸走向衰亡，例如曾經(jīng)是鏟土運輸機械行業(yè)中的龍頭老大鞍山一工，1993年推土機銷售量達到1100臺，市場占有率22%，當年利潤7000萬元，1996年以后鞍山一工發(fā)展中存在的問題與徐工相似，擁有員工萬余人，競爭力日趨下降，人才流失，負債越來越大，直至國有資產(chǎn)耗盡，上市股票退市，造成鞍山一工的推土機在市場上基本消失。難道我們還想讓徐工步鞍山一工的后塵嗎？
希望大家對徐工的改制創(chuàng)新之舉，少一點指責，多一些寬容和建議。

　?。?）在當前競爭環(huán)境中，徐工的競爭力有待提升。

　　我國加入WTO以后，工程機械市場國際化進程加快，競爭已趨于白熱化，徐工集團依據(jù)目前的經(jīng)營發(fā)展狀態(tài)，與國外公司、國內新崛起的民營企業(yè)相比劣勢明顯。在機械技術方面，雖然通過徐工集團自身的頑強努力，個別產(chǎn)品如汽車起重機產(chǎn)品尚有一定優(yōu)勢外，整體技術僅相當于國際八十年代水平，大部分產(chǎn)品處于模仿階段，關鍵零部件的核心技術受制于人，研發(fā)手段、裝備水平、制造手段仍比較落后。在行業(yè)政策方面，目前外資品牌產(chǎn)品進入我國市場沒有任何限制，并在稅收方面仍有部分超越國民待遇的政策，國際上一流企業(yè)如卡特彼勒、日本小松、德國利勃海爾、沃爾沃、特雷克斯等國際巨頭以合資、獨資等方式大舉進入中國市場，憑借資金、品牌、技術等優(yōu)勢在壟斷了高端市場以后，正在進入中端市場。在運營機制和成本方面，以三一重工、龍工集團為代表的一批民營企業(yè)憑借靈活的經(jīng)營機制、成本優(yōu)勢，占據(jù)國內中端與低端市場的份額越來越多。給徐工集團構成了強大的競爭壓力。

　?。?）投入不足，缺乏發(fā)展后勁。

　　徐工集團一直致力于自主創(chuàng)新，品牌建設，發(fā)展高技術高附加值的工程機械高中端產(chǎn)品，以求在國際化市場競爭中一席地位。但在近幾年，公司的核心競爭力和經(jīng)營效益在下降，對研發(fā)投入和技術改造心有余而力不足，無法在高端市場與跨國公司競爭，也無法與新崛起的民營企業(yè)在中低端市場競爭。目前，公司的綜合毛利率不到10%，徐工集團下屬的擁有優(yōu)質資產(chǎn)的上市公司（徐工科技）2005年出現(xiàn)了1.29億的巨虧。在這種情況下，徐工集團如果不思求變，改制創(chuàng)新，加大研發(fā)投入和技術改造，徐工的優(yōu)勢地位將很快消耗殆盡，不但得不到發(fā)展，而且面臨生存危機。

　　徐工集團如何謀求研發(fā)資金、技術提升、降低運營成本和開展國際化的競爭營銷途徑？更進一步說，如何選擇和選擇什么樣的合作伙伴進行改制引資？這已成為徐工集團的生死抉擇。

      從合作伙伴的選擇看徐工引資改制的理性策略

　　徐工集團有步驟有計劃地進行平穩(wěn)改制是市場競爭的需要，是徐工集團生存和發(fā)展的必選之路，更是徐工打造民族品牌、實現(xiàn)國際化、現(xiàn)代化重大目標的戰(zhàn)略選擇，徐工集團改制勢在必行。
我國工程機械進入國際化市場的發(fā)展軌道已是不可抗拒的大趨勢，行業(yè)新一輪大洗牌、重組整合已經(jīng)開始，徐工集團正面臨著內憂外困的局面。維護徐工的民族品牌、企業(yè)的生存和發(fā)展、確保2萬多名員工的安身立命、社會穩(wěn)定等這些重大課題嚴肅地擺在徐工面前。徐工集團如何解決其與競爭對手在企業(yè)運營機制、激勵與約束機制、人才戰(zhàn)略和用工機制等方面的嚴重缺陷？如何謀求研發(fā)資金、技術提升、降低運營成本和開展國際化的競爭營銷途徑？更進一步說，如何選擇和選擇什么樣的合作伙伴進行改制引資？這已成為徐工集團的生死抉擇。

　　徐工集團改制需要付出約22億元左右的改制成本，其中用于員工身份置換7~10億元巨額債務在身，還款在即，以目前徐州市的經(jīng)濟發(fā)展情況要求其主導改制，回答是肯定的：無力運作。若要靠徐工集團自身承擔改制成本，根據(jù)徐工集團的財務狀況，更是無法操作。因此徐工體制和機制改革必須借助外力來同時運作?，F(xiàn)在可供選擇的改制途徑主要包括引進民營資本、引進國外產(chǎn)業(yè)資本并被人整合、引進境外金融（財務）資本三種形式。

　　國內民營資本進入經(jīng)過多輪合作對象的溝通，無法滿足徐州市和徐工集團的穩(wěn)定和改革發(fā)展的需要,特別是在“德隆事件”、“顧雛軍事件”出現(xiàn)以后已經(jīng)證明民營企業(yè)尚不具備扭轉徐工集團困難的綜合實力,并且存在著巨大的運作風險。

　　與產(chǎn)業(yè)資本相比，金融投資者比較愿意保持企業(yè)職工和管理隊伍的相對穩(wěn)定，并利用各種方式向被投資企業(yè)幫助輸出產(chǎn)品、發(fā)展技術，開拓市場，提高管理效能，以提高企業(yè)的品質，保持企業(yè)品牌，從而保障金融投資者的長期投資效益，在這一點上與徐工集團改制目標有著共同的利益。

　　關于境外產(chǎn)業(yè)投資者，本文在第一部分就闡明了，工程機械國際十大跨國公司，如卡特彼勒曾向徐工集團表達了強烈的投資合作意向。從總體上分析，這種方案對某些企業(yè)來說，或許也可以做到中外方互利雙贏。但對徐工來說，這不是上策，不僅國家花了大筆投資培育出來的“徐工”民族品牌保不住，而且產(chǎn)業(yè)投資者看中的是徐工的優(yōu)質資產(chǎn)，拒絕保障職工利益和應承擔的社會改制成本，這與徐工集團改制的基本目標背道而馳，因此不能被徐工集團、徐州市政府乃至徐州市900多萬百姓所接受。

　　關于境外國際金融（財務）投資者，與產(chǎn)業(yè)資本相比，金融投資者比較愿意保持企業(yè)職工和管理隊伍的相對穩(wěn)定，并利用各種方式向被投資企業(yè)幫助輸出產(chǎn)品、發(fā)展技術，開拓市場，提高管理效能，以提高企業(yè)的品質，保持企業(yè)品牌，從而保障金融投資者的長期投資效益，在這一點上與徐工集團改制目標有著共同的利益。這種方式已有成功的先例，十七年前，廣西玉柴機器股份有限公司，在我國柴油機行業(yè)排名百名左右的一個不知名小企業(yè)，被境外金融資本78%控股，并在紐約股票上市，時至今日，已發(fā)展成為我國柴油機行業(yè)中的王牌動力，境外金融財務投資者也得到了豐厚的投資回報，真正做到了合作雙贏，大大促進了地方經(jīng)濟的發(fā)展。此外金融投資者，通常是階段性持股，通過被投資企業(yè)在國際資本市場公開上市，實現(xiàn)股權退出或繼續(xù)持股，不會對企業(yè)發(fā)展造成太大負面影響，而且有利于企業(yè)進入國際資本市場。

　　通過上述綜合權衡比較，在江蘇省和徐州市政府的支持下，徐工集團最終選擇國際金融（財務）戰(zhàn)略投資者——美國凱雷投資集團作為合作伙伴。徐工集團所構想的全新改制計劃及合作模式被凱雷投資集團所接受，是符合徐工集團綜合改制目標和長遠發(fā)展利益的。同時美國凱雷公司從戰(zhàn)略投資考慮，分析了徐工改制后的競爭活力和徐工品牌的效應，通過境外上市，提高管理和競爭力，預示著有較好的投資回報機遇，從而達到贏利目標，做到互利雙贏。這種境內外的合作模式，對目前一些財務極度困難的大型國企改制是一種有益的探索和借鑒，值得研究。
　　
      如何客觀評價徐工與凱雷合資方案

　　在評價之前，必須先討論四點基本認識問題。

　　一是徐工被凱雷控股是否會影響國家經(jīng)濟安全問題。眾所周知，工程機械行業(yè)已發(fā)展成為一個國際化的競爭性產(chǎn)業(yè)，美國、德國、英國、法國、日本等工程機械制造業(yè)的跨國公司、國際知名公司之間的資源整合，相互購并近幾年來風起云涌，在市場競爭面前，每個企業(yè)的發(fā)展機遇都是公平的，都沒有把工程機械產(chǎn)業(yè)作為國家輸入和輸出設置附加限制條款。到目前為止，只要是開放的進入國際市場一體化的市場經(jīng)濟國家，還沒有發(fā)現(xiàn)哪個國家來直接干預這種資源整合和企業(yè)之間、企業(yè)和資本之間的重組購并行為。在我們國家，工程機械裝備制造業(yè)也是屬一般基礎工業(yè)，而非重大裝備制造業(yè)，國家之所以對工程機械實行開放政策，也是因為其不會構成威脅中國經(jīng)濟安全，所以徐工引入凱雷85%的股權，也不會影響我國經(jīng)濟發(fā)展的安全，況且徐工機械產(chǎn)品的銷售額只占國內整個工程機械行業(yè)的5%。

　　二是如何評價產(chǎn)業(yè)受損問題。作為一個國家，我們的愿望最好把大大小小每一個產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)都做大做強，但是現(xiàn)在處于全球經(jīng)濟發(fā)展一體化時代，冠軍都要拿到手，這是不現(xiàn)實的。我們只能在公平競爭的前提下，發(fā)揮各自的優(yōu)勢來贏得市場。因此在工程機械行業(yè)“十一五”規(guī)劃中提出：對優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)要繼續(xù)做大做強，提高民族品牌的競爭力；對其中某些競爭激烈、已出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的產(chǎn)品，要適當限制境外產(chǎn)業(yè)資本的控股權；但對利用境外資金來發(fā)展我國的工程機械制造業(yè)，仍然持鼓勵的政策。另外對產(chǎn)業(yè)損壞的評價問題，也應從改革開放全局觀念出發(fā)，不能因為某個產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)被外商控制了，就不執(zhí)行改革開放政策。

　　例如在挖掘機制造行業(yè)中，當年的撫挖、合礦、上建、北建、杭重、長挖六大國企在與六大外資企業(yè)的市場競爭中幾乎全軍覆滅，外國品牌曾經(jīng)控制了中國97%以上的市場，當然這種局面是我們不希望看到的。但是這些合資企業(yè)產(chǎn)品以全新的技術、全新的銷售服務理念、高效運營的生產(chǎn)效率贏得了市場，國企由于種種原因敗下陣來，應該輸?shù)眯姆诜?，我們應該從中吸取?jīng)驗教訓。目前一些國企、民企的挖掘機產(chǎn)業(yè)按照新的發(fā)展思路在國內市場上又開始崛起，國產(chǎn)品牌挖掘機市場占有率回升到17%。從改革開放政策的全局觀念來分析，六大挖掘機合資企業(yè)的迅速發(fā)展，帶動了地方改革開放后的經(jīng)濟發(fā)展，增加了財政收入，提供了良好的就業(yè)機會，擴大了產(chǎn)業(yè)鏈，一批為其配套的企業(yè)應運而生，而且這些配套企業(yè)不但供給國內合資企業(yè)，還大量出口，同時挖掘機直接進口量從28200臺下降到1萬多臺，大大節(jié)約了外匯。因此我們不能因為我國挖掘機市場一時被國外品牌控制了，就不讓外資進來。

　　三是要區(qū)分引進產(chǎn)業(yè)資本與金融資本所產(chǎn)生的不同效應。

　　引進產(chǎn)業(yè)資本，外企為了本企業(yè)的利潤最大化而有可能扼殺我國的民族工業(yè)。一般就是外企公司利用中方企業(yè)的優(yōu)質資產(chǎn)，建立外企品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)基地來占領市場，從而民族品牌將被拋棄，失去自主開發(fā)能力。而利用境外金融財務投資，可以繼續(xù)發(fā)展民族品牌產(chǎn)品，繼續(xù)企業(yè)的經(jīng)營管理權，促進我國工程機械制造業(yè)的發(fā)展，有利于帶動中國工程機械行業(yè)整體水平的提高和市場規(guī)模，是目前現(xiàn)實的選擇之一。因此我們不能用一個一成不變的政策來對待引進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，具體情況需要具體分析，在改革開放政策的大前提下，要謹慎選擇，區(qū)別對待。

　　四是不要把排頭兵企業(yè)被外資企業(yè)兼并，就認為影響到國家經(jīng)濟發(fā)展安全和產(chǎn)業(yè)受損。排頭兵企業(yè)所指范圍很廣，各行各業(yè)各種大大小小不同產(chǎn)品都有排頭兵企業(yè)，有的產(chǎn)品排頭兵生產(chǎn)企業(yè)，只是市場經(jīng)濟大海中的一滴水，根本影響不到國家經(jīng)濟安全問題。對產(chǎn)業(yè)損害也不能只從本行業(yè)出發(fā)，應評價該排頭兵企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和作用，是保護落后，還是影響一個大產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。例如無錫威孚集團是我國內燃機行業(yè)中的燃油噴射系統(tǒng)的先進技術的代表，燃油噴射系統(tǒng)行業(yè)中的排頭兵企業(yè)。被德國博世（BOSHC）公司控股合資，部分業(yè)內人士感到可惜，但是要知道一個燃油噴射系統(tǒng)的產(chǎn)品技術，影響到整個內燃機水平的提高，博世公司的進入，無疑對提高我國柴油機水平是有利的，同時還會影響到下游產(chǎn)品為汽車與工程機械配套的一個大產(chǎn)業(yè)鏈技術水平的提高。德國博世公司是國際燃油噴射系統(tǒng)的先進企業(yè)代表，威孚集團產(chǎn)品技術與博世相比不在一個水平上，不僅中國進口它的產(chǎn)品，許多國家知名內燃機企業(yè)也在進口配套博世公司的產(chǎn)品。因此不能籠統(tǒng)地認為一個排頭兵企業(yè)被合資兼并，就是產(chǎn)業(yè)損壞。當然威孚集團與博世公司的合資控股條款上，對中方企業(yè)的權利保護有所欠缺，這是值得總結的。

　　綜上所述，對外資控股并購項目，是否做到互利雙贏，要建立一個全面的完整的評價體系，不能只從一個角度來下結論。

　　對徐工機械被凱雷控股的合資是上策還是下策，我認為應該從以下幾個方面綜合評價。

　　（1） 徐工改制的方針、目標和基本思路。

　　徐工集團根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況，經(jīng)過多方論證，做了大量的調研和溝通工作，在引資改制中確定了“兩個基本穩(wěn)定、五個有利于、一個目標”的改制方針?！皟蓚€基本穩(wěn)定”就是：保持職工隊伍和經(jīng)營管理隊伍的基本穩(wěn)定，實現(xiàn)平穩(wěn)改制和國企身份置換；“五個有利于”就是：有利于公司持久、健康地發(fā)展，有利于轉換經(jīng)營機制，有利于徐工整體形象的提高，有利于提高國際競爭力，有利于解決歷史遺留問題；“一個目標”就是：繼續(xù)把“徐工”民族品牌打造成國際知名品牌。

　　改制的基本思路是：對控股公司徐工機械進行整體改制，引進國外金融投資者，增資擴資，徹底轉換經(jīng)營機制；在引進國外投資者的同時，創(chuàng)新管理理念，創(chuàng)新技術和人才機制，加大自主開發(fā)力度，全面提升產(chǎn)品質量、技術含量，大力提升企業(yè)核心競爭力，妥善處理好徐工集團中的歷史遺留問題。為達到上述目標，徐工集團全部改制創(chuàng)新擬分三個階段進行：第一階段完成產(chǎn)權制度改革，轉換企業(yè)經(jīng)營機制并創(chuàng)新管理體系；第二階段有選擇性地引進國外關鍵先進技術與管理，加大研發(fā)和自主創(chuàng)新的力度，開拓海內外市場，提高競爭力；第三階段完成徐工機械在境外上市，成為公眾跨國公司，實現(xiàn)資本社會化。

　　對徐工上述引資改制方針、目標、基本思路無疑是正確的，符合徐工現(xiàn)在所處的國內外市場環(huán)境和生存的現(xiàn)實問題，也符合國家改革開放相關的產(chǎn)業(yè)政策，不需多議。

　　與凱雷合資合同中，雖然徐工機械只占15%股權，但合理保證了徐工機械的發(fā)展權利及徐工民族品牌的7項保證條款。包括徐工機械具有提名董事長及首任總經(jīng)理權利，徐工機械對董事會一致表決同意的事項具有一票否決權。凱雷最近又承諾要設立“毒丸”計劃，進一步保證了徐工品牌和產(chǎn)業(yè)的安全性。