向文波：三一重工不可能被外資收購

    直面股價下跌

    主持人：三一重工聲名鵲起緣于“股權分置第一股”的名頭。但是，股改過后三一重工的股價伴隨著大盤一直下跌，而在近期大盤復蘇之時，三一重工的股價也呈現(xiàn)下跌趨勢，一度低位徘徊在5.7元左右。一種觀點認為，三一重工股價跌宕在教育股民，全流通后真正的市場弊病顯露無余。
   
    向文波：影響股票價格的因素很多，比如大盤走勢和宏觀調控對行業(yè)的影響，這不是哪個企業(yè)獨自能解決的問題。在這種情況下，作為企業(yè)經營者，我們能做的就是做好企業(yè)的業(yè)績。同時我們也會將企業(yè)的趨勢和風險及時進行披露，以讓投資者全面了解企業(yè)的真實情況。
 
    在我們看來，股票漲跌都是很正常的事情，所以我們面對這樣的股價并不特別著急。而且，作為大股東，與短線投資者不同的是，我們不太關心短期表現(xiàn)，而更關心企業(yè)的長期發(fā)展?；谖覀儗π袠I(yè)現(xiàn)狀的認識、整個行業(yè)發(fā)展前途的判斷和對自己企業(yè)的了解，我們從長遠的角度還是看好三一重工的。

    在中國，工程機械行業(yè)的發(fā)展只是剛剛開始，而國內的內需也將是巨大的。具體到企業(yè)，去年三一整體的表現(xiàn)要好于大家的預期。雖然銷售的總量略有下降，但是市場占有率卻提高了，與競爭對手的差距拉大了。而且，在2006年，我們投資的底盤、攪拌車等相關多元化項目也將開始贏利。

    主持人：股權分置改革歷時9個月有余，作為首家完成股權分置改革的企業(yè)，事過境遷，和早先的風光相異，三一重工今天必須面對的是市場層面的猜測與懷疑。

    向文波：股權分置改革對企業(yè)和企業(yè)家影響太大了。過去企業(yè)搞得好不好，與自己沒有關系，自己也沒有動力，作為經營者的價值沒有被發(fā)現(xiàn)的機制和通道。所以上市公司才會發(fā)生很多資產轉移、圈錢的行為。

    在股權分置改革后，我們從以前的集團模式慢慢進行著調整和整合，例如以梁穩(wěn)根為代表的大股東、高管和中小股東已經同舟共濟，股東三一集團也會盡全力支持三一重工，正計劃把集團擁有的工程機械資產和將最優(yōu)質的項目充實整合到三一重工來，要充分體現(xiàn)出規(guī)模效益，幫助公司盡快成為世界知名的專業(yè)工程機械企業(yè)。

    另外，由于資產整合，組織結構和人員也將隨之進行調整，我們將籌建統(tǒng)一的銷售、采購、人員培訓平臺。當然，作為一家上市公司，這些構想是否能夠實施要得到流通股股東的表決后才能決定。

    主持人：2005年10月，三一集團再次發(fā)布增持三一重工股票公告，宣布在一年內掏出不超過２億元資金進一步增持流通股。到目前為止，三一、寶鋼等都完成了增持計劃。這似乎給市場傳遞了一個非常不好的信息，上市公司為了取悅投資者、送錢給機構賺。面對這種情況，三一的增持計劃是否還將繼續(xù)？增持計劃除了實現(xiàn)當初股改時對投資者許下的承諾以外，對公司的意義是什么？怎樣做才會真正有益于公司價值提升？

    向文波：討好投資人的行為本身并沒有錯。企業(yè)的經營者就要為投資者創(chuàng)造利益，同時讓企業(yè)股票的價格回歸價值。作為公司的經營者要對股東負責，這是我們應盡的道義和責任。所以我們會在股票價格過低、背離價值時增持。當然我們也會在股票價格過高時拋售，并會提醒我們的投資者，以保持股票價格回歸價值。

    關于外資并購

    主持人：據(jù)有關部門預測，今年我國裝備制造業(yè)增加值預期達到500多億元；到2010年，預期達到1200多億元，經濟總量將位居全國前列。但是我國的裝備制造業(yè)也是被外資緊緊盯住的。例如美國凱雷集團正在計劃收購徐工集團，全球最大的機械設備制造商美國卡特彼勒公司在此前也收購了山東工程機械有限公司。后有消息說，卡特彼勒公司又把目光轉向三一重工，三一重工已經身陷外資包圍圈。

    向文波：現(xiàn)在總有人在談論這個事情，但是說我們和外資接觸，會被收購純屬是謠言。我要說的是：三一重工是不可能被收購的企業(yè)，我們對自己所持有的股權是很看重的。而且，目前的三一重工正處在高速增長期，從股票發(fā)行的角度講，我們也不會選擇在企業(yè)高速發(fā)展的時期發(fā)行股票，如果這時發(fā)行股票，它的價值就會被低估。

    當然，我們也不完全排除和戰(zhàn)略投資者的接觸和合作，我們現(xiàn)在并不缺錢，所以可以接受的戰(zhàn)略投資者是希望他們能給我們帶來資源和市場，比如幫助我們更多地進入國外的市場，進行產品的整合等等。

    被逼出來的自主創(chuàng)新

    主持人：多年來國內的企業(yè)希望依靠合資等手段消化和引進技術的方法來獲得核心的技術，但是并沒有取得預期成效。與這些企業(yè)不同的是，三一多數(shù)技術包括核心技術都是自主創(chuàng)新獲得。在自主創(chuàng)新的過程中，技術如何轉化為生產力？

    向文波：三一的自主創(chuàng)新完全是被逼出來的。1993年開始創(chuàng)業(yè)的時候，我們也想走與國外企業(yè)合資的道路。但是三一僅僅是一家名不見經傳的小企業(yè)，沒有規(guī)模，而且是一家民營企業(yè)，因此根本沒有人愿意和我們合作，我們被迫開始進行自主創(chuàng)新。

    大家都知道，中國企業(yè)在引進國外技術的時候，常常是不能獲得其核心技術。比如說，工程機械設備的核心技術是液壓控制技術，當初中國的企業(yè)只能從國外進口液壓控制系統(tǒng)，大頭的利潤被外國人賺走。但我們引進專家，加大投入，自主地開發(fā)了自己的液壓控制技術，使我們的產品制造成本大幅度降低，僅以托泵的核心技術液壓控制系統(tǒng)為例，從國外購買時的成本是7萬元，而我們自己制造的成本是3萬元，僅此一項就使得產品的毛利潤增加10%。很多人一直懷疑我們產品的毛利潤為什么這么高，懷疑上市公司公布的業(yè)績的真實性，這就是答案。而且我們的技術是針對國內情況研發(fā)的，產品比國外更能滿足中國客戶的需求。

    在企業(yè)戰(zhàn)略實施中，三一重工將自主知識產權的技術與產品視為企業(yè)核心競爭力的有機組成部分，具體實施了創(chuàng)新戰(zhàn)略、預防侵權戰(zhàn)略、專利權運用戰(zhàn)略、搶先和許可戰(zhàn)略。

    主持人：經歷創(chuàng)業(yè)階段后的高速成長，如何保持持續(xù)創(chuàng)新的能力？

    向文波：所謂的創(chuàng)新不僅僅是技術創(chuàng)新，而是全方位的創(chuàng)新，包括管理創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新和制度創(chuàng)新等等。要想有創(chuàng)新的企業(yè)必須建立創(chuàng)新的文化，三一的企業(yè)核心價值觀之一就是“一切源于創(chuàng)新”。具體來說，我們允許員工犯錯，不是一味對錯誤進行懲罰。公司會對創(chuàng)新進行投入，不僅每年會將收入的5%用于技術研發(fā)的投入，而且在待遇、薪酬、股權激勵等方面建立相應的激勵機制來保證創(chuàng)新。對企業(yè)家個體來說，創(chuàng)新精神是對企業(yè)家的基本素質要求。同時，企業(yè)家?guī)ьI企業(yè)不斷追求卓越的目標也會成為創(chuàng)新的動力。