武漢建工堅持改革闖出新路

      武漢建工是湖北省知名建筑企業(yè)。如同一般的國有建筑企業(yè)一樣，武漢建工成立于建國初期，1983年，由建工局建制改為企業(yè)。1992年組建為企業(yè)集團，有26家企事業(yè)單位，3萬多職工。1994年被建設(shè)部、武漢市列為建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點單位。可以說從那時起，集團開始了進行國有大型企業(yè)整體改革的探索。武建集團冷靜分析了所面臨的機遇和風險，作為一個歷史較長的國有企業(yè)，雖然屢建奇功，但在市場競爭的環(huán)境下，發(fā)展顯得步履艱難。怎樣通過改革尋求一條生存之路，如何改造傳統(tǒng)的僵化的體制，激活發(fā)展動力？這些課題擺在武建人的面前。他們仔細分析了自身的發(fā)展定位，最后得出結(jié)論：與其在困境中等著救助，不如大膽地進行體制上、結(jié)構(gòu)上的改革，闖出一條生路。

      體制改革，武建人首選在母公司身上“開刀”，在總部層面上“動土”。他們發(fā)起組建了武漢建工股份公司。新公司雖由集團控股，但獨立在市場的運作過程中，確立了地位。通過組建和運轉(zhuǎn)，他們集中了集團內(nèi)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、優(yōu)秀人才和精良的裝備，使這家股份公司很快具有了強勢企業(yè)的素質(zhì)，經(jīng)過幾年的努力取得了特級資質(zhì)，實力相應(yīng)得到增強。由此武建集團初步嘗到企業(yè)股份制改造，多元投資的甜頭。第二步，武建集團開始對子公司進行全面改制。子公司的改制是國有大型建筑企業(yè)改革的難點。武建人走了幾步棋：一是堅決實行專業(yè)歸并，調(diào)整結(jié)構(gòu)。

      傳統(tǒng)的同類型產(chǎn)業(yè)如商品混凝土、機械設(shè)備、構(gòu)件公司往往重復分布在幾家企業(yè)中，經(jīng)歸并后，集中了生產(chǎn)要素，盤活了富余的土地、廠房等資源。二是對子公司改革，原則上實行“整體轉(zhuǎn)身”。一個公司內(nèi)原則上不搞有先有后，不提“把職工剝離”的口號。讓一線職工與企業(yè)領(lǐng)導一起參與企業(yè)改革，讓“二層次”與“三層次”單位一起到市場的海洋中尋找出路。三是由母公司調(diào)集資源承擔改革難題，付出一定代價幫助子公司消化歷史包袱。為此，集團先后出資5億元，安置一部分職工，妥善處理了歷史遺留問題，最大程度減少了一般職工的“震動”。四是全面改制后，集團和股份公司與走上市場的改制企業(yè)建立了新型的伙伴關(guān)系。通過每年定期召開的企業(yè)文化聯(lián)誼會等形式經(jīng)常聚在一起進行交流，造就一種既是“對手”更是朋友，不但要扶上馬，更重送一程的氛圍。

      經(jīng)過兩年多的努力，集團所有的子公司全部改制完畢。這些子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、多樣性。集團只對這些企業(yè)保留相對控股或參股地位，但最多不超過15%的比例。這些單位的黨群組織及隸屬全部歸地方。改制后的公司就位后，有不少立即各自分別對所屬的“三層次”企業(yè)進行多方位的改革，又形成了一批小而活的新型企業(yè)群體。

    武建集團經(jīng)近十年的改制，目前所屬的企業(yè)主要是武漢建工股份有限公司1家，共2000多人，年經(jīng)營規(guī)模每年增長15%，年均創(chuàng)稅超過億元，企業(yè)凈資產(chǎn)增長66%。2006年年初，集團所建工程喜獲2個”魯班獎”。今天，武建人的改革仍未停步，他們正在積極引進高端的戰(zhàn)略投資者，努力把武建股份公司打造成為具有國際競爭力的新型建筑企業(yè)。