宇通重工勾勒未來三年的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和使命
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宇通重工在日前召開的2006年績效指標(biāo)設(shè)計(jì)和績效管理溝通會上，宇通公司董事長、黨委書記吳項(xiàng)林為全體中層正職以上干部和項(xiàng)目經(jīng)理首次勾勒出宇通重工未來三年（2006—2008年）的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和使命。
該公司未來三年的發(fā)展規(guī)劃和管理思路是：迅速調(diào)整員工的思想狀態(tài)，理順銷售渠道、體系和隊(duì)伍，提升產(chǎn)品的競爭力，增強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定贏利和良性循環(huán)，把宇通重工帶向更強(qiáng)的發(fā)展之路，把宇通重工打造成為區(qū)域領(lǐng)先的工程機(jī)械品牌。
2006年的發(fā)展規(guī)劃是：重點(diǎn)理順銷售渠道、體系和隊(duì)伍，提升產(chǎn)品的競爭力；增強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售3000臺以上，銷售收入達(dá)到7.5億；新業(yè)務(wù)要快速成長，樁工機(jī)械進(jìn)入行業(yè)前3名等。
2007年的發(fā)展規(guī)劃是：實(shí)現(xiàn)銷售4000臺以上，成為本區(qū)域領(lǐng)先的工程機(jī)械品牌；徹底消除歷史包袱，輕裝前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定贏利和良性循環(huán)；還要借助SAP項(xiàng)目的推行提升企業(yè)整體管理水平。
2008年的發(fā)展規(guī)劃是：實(shí)現(xiàn)銷售5000臺以上；同年開始進(jìn)行異地大規(guī)模的技術(shù)改造；銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大，取得行業(yè)競爭優(yōu)勢；企業(yè)高速增長，成為宇通企業(yè)集團(tuán)的另一大支柱產(chǎn)業(yè)。
2006年績效管理工作思路是：通過績效管理工作的持續(xù)改進(jìn)建立起一套“有效的”績效管理體系。
2006年考核指標(biāo)的特點(diǎn)是：考核項(xiàng)目少、重點(diǎn)突出、指標(biāo)要求既要有一定的挑戰(zhàn)性但又立足于實(shí)際、指標(biāo)界定更加清晰、考核方法更為嚴(yán)格等。
吳總在會上強(qiáng)調(diào)指出，一個(gè)企業(yè)一定要確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但只有目標(biāo)沒有行動(dòng)是白日夢，而只有行動(dòng)沒有目標(biāo)則是噩夢！我們現(xiàn)在已經(jīng)確定了宇通重工未來三年的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和使命，就必須腳踏實(shí)地付諸行動(dòng)?？冃Э己耸撬泄芾砉ぷ鞯脑搭^和重中之重，因此必須完全務(wù)實(shí)和量化，所有中高層管理人員2006年的績效考核指標(biāo)確定后必須嚴(yán)格執(zhí)行，年底實(shí)行末位淘汰。
人力資源和企業(yè)管理顧問孫東坡主持會議并就公司未來三年的發(fā)展規(guī)劃和管理思路以及2006年績效管理的主要思路等進(jìn)行了介紹，并對分解流程所需完成的時(shí)間作了具體要求。
該公司未來三年的發(fā)展規(guī)劃和管理思路是：迅速調(diào)整員工的思想狀態(tài)，理順銷售渠道、體系和隊(duì)伍，提升產(chǎn)品的競爭力，增強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定贏利和良性循環(huán)，把宇通重工帶向更強(qiáng)的發(fā)展之路，把宇通重工打造成為區(qū)域領(lǐng)先的工程機(jī)械品牌。
2006年的發(fā)展規(guī)劃是：重點(diǎn)理順銷售渠道、體系和隊(duì)伍，提升產(chǎn)品的競爭力；增強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售3000臺以上，銷售收入達(dá)到7.5億；新業(yè)務(wù)要快速成長，樁工機(jī)械進(jìn)入行業(yè)前3名等。
2007年的發(fā)展規(guī)劃是：實(shí)現(xiàn)銷售4000臺以上，成為本區(qū)域領(lǐng)先的工程機(jī)械品牌；徹底消除歷史包袱，輕裝前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定贏利和良性循環(huán)；還要借助SAP項(xiàng)目的推行提升企業(yè)整體管理水平。
2008年的發(fā)展規(guī)劃是：實(shí)現(xiàn)銷售5000臺以上；同年開始進(jìn)行異地大規(guī)模的技術(shù)改造；銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大，取得行業(yè)競爭優(yōu)勢；企業(yè)高速增長，成為宇通企業(yè)集團(tuán)的另一大支柱產(chǎn)業(yè)。
2006年績效管理工作思路是：通過績效管理工作的持續(xù)改進(jìn)建立起一套“有效的”績效管理體系。
2006年考核指標(biāo)的特點(diǎn)是：考核項(xiàng)目少、重點(diǎn)突出、指標(biāo)要求既要有一定的挑戰(zhàn)性但又立足于實(shí)際、指標(biāo)界定更加清晰、考核方法更為嚴(yán)格等。
吳總在會上強(qiáng)調(diào)指出，一個(gè)企業(yè)一定要確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但只有目標(biāo)沒有行動(dòng)是白日夢，而只有行動(dòng)沒有目標(biāo)則是噩夢！我們現(xiàn)在已經(jīng)確定了宇通重工未來三年的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和使命，就必須腳踏實(shí)地付諸行動(dòng)?？冃Э己耸撬泄芾砉ぷ鞯脑搭^和重中之重，因此必須完全務(wù)實(shí)和量化，所有中高層管理人員2006年的績效考核指標(biāo)確定后必須嚴(yán)格執(zhí)行，年底實(shí)行末位淘汰。
人力資源和企業(yè)管理顧問孫東坡主持會議并就公司未來三年的發(fā)展規(guī)劃和管理思路以及2006年績效管理的主要思路等進(jìn)行了介紹，并對分解流程所需完成的時(shí)間作了具體要求。
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