長春建工集團緣何屢創(chuàng)新高 董事長暢談秘笈

      實施適宜戰(zhàn)略 瞄準既定目標

      記者：在您執(zhí)掌集團公司短短幾年的時間里，企業(yè)實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。目前長春建工集團已成為集建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、建材工業(yè)、建筑裝璜、工程監(jiān)理、建筑勘察設計、房地產(chǎn)物業(yè)管理、國際貿(mào)易等多元經(jīng)營為一體的大型企業(yè)集團。作為董事長，您認為這幾年企業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵，或者說主要經(jīng)驗是什么呢？

      譚歷：我認為，這主要是得益于集團根據(jù)國內(nèi)外行業(yè)市場的發(fā)展趨勢，制定了符合實際的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)朝著既定的目標向前發(fā)展。

      近年來，集團緊緊抓住長春老工業(yè)基地振興、改造的契機，根據(jù)企業(yè)實際，制定了集團的近、中、長期發(fā)展規(guī)劃，提出了做大企業(yè)品牌，加入中國企業(yè)500強的構(gòu)想，緊緊抓住項目不動搖的思想和強化改革、發(fā)展兩手抓的思路，緊貼產(chǎn)業(yè)鏈條進行擴張，使企業(yè)在發(fā)展中不斷受益。特別是 “引進、內(nèi)聯(lián)、外擴”三大發(fā)展戰(zhàn)略的提出，以及“走出去、引進來、樹品牌、擴規(guī)模、變體制、增效益”6個具體步驟的實施，使集團的整體實力明顯增強。

      3年來，集團在“三大戰(zhàn)略”的指引下，主要經(jīng)營指標不斷創(chuàng)出歷史新高。2002年至2004年，集團的產(chǎn)值、銷售收入和利稅等主要指標增幅在20%以上，提前一年完成了集團制定的近期發(fā)展目標，實現(xiàn)了3年產(chǎn)值翻一番的好成績；2001年至2003年，連續(xù)3年榮獲國有資產(chǎn)經(jīng)營考核全市總分第一名；2004年晉升為房屋建筑工程施工總承包特級企業(yè)；2003年至2005年，連續(xù)3年被評為中國企業(yè)500強企業(yè)之一；集團有20個工程項目獲吉林省優(yōu)質(zhì)工程;有54個工程項目獲長春市優(yōu)質(zhì)工程;有91個工地被評為省、市文明工地;有14家企業(yè)被有關(guān)部門授予“守合同，重信用”單位；2003年，集團被市政府評為“招商引資工作先進單位”和安全生產(chǎn)特別嘉獎單位；2004年，集團被市政府授予安全生產(chǎn)先進單位；2004年至2005年，集團在吉林省社會信用體系建設中，被評為推動吉林省誠信建設先進單位。

      可以說，戰(zhàn)略是企業(yè)前進的方向，沒有戰(zhàn)略，企業(yè)就像是一艘漂浮在海面上無人掌舵的船。如果不實施正確的企業(yè)戰(zhàn)略，集團就走不出發(fā)展的低谷，也不會有今天的輝煌成就。

      打造核心企業(yè) 提高競爭實力

      記者：近3年來，集團十分注重核心企業(yè)的構(gòu)建，2003年成立了長春建工集團有限公司，創(chuàng)建了核心企業(yè)。在您的心目中，核心企業(yè)有著怎樣的重要作用？

      譚歷：集中優(yōu)勢打造集團核心企業(yè)，并以核心企業(yè)為龍頭，帶動全集團去爭取更大的市場空間，謀求更大的發(fā)展，是集團在經(jīng)過長期認真審慎地思考后，針對集團改革和發(fā)展遇到的問題所做出的一項重大決策。

      我認為，在當前集團改革和發(fā)展中，完善集團的組織和治理結(jié)構(gòu)，舉全力打造核心企業(yè)，具有很現(xiàn)實的意義：

      一是長春建工集團作為吉林省骨干建筑業(yè)施工企業(yè)，在目前的吉林省建筑市場中，占有著一定數(shù)量的市場份額。作為市場中的一方主體力量，具有較強的影響力。特別是2003年集團進入中國企業(yè)500強以后，其核心凝聚力和社會影響力正在日益加大。加快資源的整合，實施企業(yè)的重組，培育和創(chuàng)建一個競爭實力強、資質(zhì)等級高、企業(yè)體制新、經(jīng)營機制活的核心企業(yè)，就成為集團的一個必然選擇。

      二是在目前省、市政府實施國企改革攻堅戰(zhàn)的大形勢下，對國有建筑施工企業(yè)實施重組，做新、做大、做強集團的核心企業(yè)，是實現(xiàn)國有資本的逐步退出，吸引民營資本和社會資本進入，實現(xiàn)企業(yè)投資主體多元化的一種有效辦法和途徑。

      三是隨著建筑市場開放程度的不斷擴大和集團確定“引進、內(nèi)聯(lián)、外擴”三大發(fā)展戰(zhàn)略的逐步實施，集團正在努力開拓國際、國內(nèi)建筑市場。盡快完成企業(yè)的改革重組，及時打造核心企業(yè)，也是集團盡快實現(xiàn)對外擴張發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

      記者：您對核心企業(yè)的職能是怎么定位的? 核心企業(yè)發(fā)展的情況如何？

      譚歷：長春建工集團有限公司具有五個基本職能。一是決策職能，二是管理職能，三是創(chuàng)效職能，四是投融資職能，五是服務職能。

      我們在2003年初就已經(jīng)按照核心企業(yè)的管理模式，搭建起了核心企業(yè)的組織架構(gòu)，并按著核心企業(yè)的經(jīng)營方式開始運作，實行一套管理機構(gòu)，行使兩種管理職能，即集團總部和核心企業(yè)管理職能。核心企業(yè)在2004年晉升為國家房屋建筑施工總承包特級資質(zhì)。

      我們除了原有的建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、建材生產(chǎn)等資質(zhì)外，還進行了專業(yè)增項，已經(jīng)具備了市政二級總承包工程、地基基礎工程、裝飾裝璜工程、鋼結(jié)構(gòu)工程以及管道工程6個專業(yè)資質(zhì)。這些資質(zhì)的就位，為擴大集團經(jīng)營規(guī)模，提升核心企業(yè)實力和競爭力，為集團做新、做大、做強奠定了基礎。目前，僅核心企業(yè)，就已發(fā)展到年可完成施工面積200多萬平方米，完成房屋開發(fā)面積40多萬平方米。核心企業(yè)實力的不斷增強，為集團的發(fā)展和總量的擴張插上了騰飛的翅膀，為我們開拓和占領國內(nèi)、國際兩個市場成為可能。

      現(xiàn)在我們已在廣州、東莞、廈門、青島、沈陽、大連、丹東以及內(nèi)蒙古等地區(qū)均有在建工程項目。在國外的南非、馬達加斯加、阿聯(lián)酋也有在建工程和項目。預計今年外埠及境外工程產(chǎn)值可占集團總產(chǎn)值的20%以上?？梢哉f，經(jīng)過近3年的發(fā)展，集團核心企業(yè)的整體實力和經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)得到增強，并且基本具備了投融資能力、創(chuàng)效能力、管理能力和抗風險能力。目前，我們正逐步把集團打造成核心競爭力強的大型企業(yè)集團，努力為地方經(jīng)濟發(fā)展做貢獻。

      抓住工程項目 增加經(jīng)濟總量

      記者：記得您在去年集團入選中國企業(yè)500強新聞發(fā)布會上曾說到，工程項目是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的載體，是企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭，要抓住項目不動搖。請問，集團是如何加大項目開發(fā)力度，增加經(jīng)濟總量的?

      譚歷：項目建設是推動企業(yè)發(fā)展的直接動力。只有牢牢抓住項目不動搖，以項目建設促進企業(yè)的發(fā)展，并帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，才能提高經(jīng)濟總量和運行質(zhì)量。

      一是以項目為龍頭，確定3年招商工作目標。根據(jù)集團及所屬企業(yè)在手的招商項目和擬定中的招商項目，經(jīng)過可行性分析和相關(guān)論證后，我們制定了集團《2004～2006年項目招商工作總體目標》。全系統(tǒng)總項目建設計劃為34項，項目招商計劃總額為12.2億元人民幣。其中，招商引資類計劃招商11項，引資計劃額度為58153萬元；改制招商類計劃招商12項，計劃引資入股額度20750萬元；資產(chǎn)盤活類計劃招商5項，引資計劃額度17312.4萬元；引資入股類計劃招商1項，核心企業(yè)計劃引資入股額度25000萬元；商業(yè)房經(jīng)營招商類計劃招商5項。圍繞這一總體目標，集團開展了卓有成效的工作，并取得了一定的成績。

      二是以項目為載體，帶動經(jīng)濟總量增長。施工企業(yè)通過承攬大體量工程以及技術(shù)含量高、影響力大的名優(yōu)工程項目，來擴大市場份額和提高經(jīng)濟總量。去年，僅施工企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)值26.6億元，比上年增長21.8%，占集團總產(chǎn)值的82.6%；完成施工面積428萬平方米，比上年增長24.4%，施工主業(yè)已呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢。集團所屬吉潤公司抓住項目不動搖，全年承攬工程項目170項，完成產(chǎn)值達6億元，完成施工面積115萬平方米，成為施工企業(yè)中完成產(chǎn)值最高，經(jīng)營質(zhì)量較好的企業(yè)之一。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)以選好開發(fā)項目、盤活土地資源、運作新的樓宇、擴大經(jīng)濟總量來提高經(jīng)濟效益。2004年開發(fā)的上海路一期商住樓宇工程、晨光國際花園小區(qū)工程、金蘋果家園小區(qū)工程等40萬平方米工程項目，以其設計合理、功能齊全、環(huán)境優(yōu)美、管理完善而受到業(yè)主的贊許。長開集團接手的5個半截子工程所涉及的最后一批動遷居民已順利回遷，企業(yè)在取得了較好經(jīng)濟效益的同時，也取得了較好的社會效益。工業(yè)企業(yè)以發(fā)展新型建材和加大科技產(chǎn)品研發(fā)投入為重點，抓項目建設，提高產(chǎn)品產(chǎn)量。去年，水泥、商品混凝土、混凝土制品、石棉制品、防水卷材、汽車安全玻璃等建材產(chǎn)品及工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)，與上年同期相比都有不同程度的提高。其中，混凝土制品公司實現(xiàn)產(chǎn)值11061萬元，占集團工業(yè)總產(chǎn)值的30%以上，已成為工業(yè)企業(yè)中的一支新生力量。皮爾金頓公司實現(xiàn)產(chǎn)值1億元，出口創(chuàng)匯330萬美元。集團與中科院合資組建了長春中科建工納米裝飾材料有限公司，合作開發(fā)的納米瓷磚已投入批量生產(chǎn)，該項目已被吉林省政府列入第三批國債項目，并準備上報國家審批。

      三是以項目為突破口，開拓更大的市場。集團通過“走出去、引進來、樹品牌、擴規(guī)?！保鬼椖亢驼猩坦ぷ魅〉眯逻M展。僅去年以來，集團共引進企業(yè)5戶，引進資金9500萬元，有效盤活資產(chǎn)7300萬元。四通水泥公司引進遼源金鋼水泥廠5000萬資產(chǎn)進行技術(shù)改造，擴大了水泥生產(chǎn)規(guī)模和市場份額占有率。

      推進品牌建設 把握人才資源

      記者：在建筑市場上，長春建工集團的品牌很響亮。請您介紹一下集團是怎樣打造自己的品牌的？

      譚歷：品牌是企業(yè)文化建設的一部分，是企業(yè)信譽度的具體體現(xiàn)。對企業(yè)而言，誰創(chuàng)造了叫得響的品牌，誰就贏得了市場競爭的主動權(quán)，誰就贏得了生存與發(fā)展的空間。我們的主要做法可以歸納為四個方面：一是利用集團連續(xù)3次進入中國企業(yè)500強和具有房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)的品牌，在全系統(tǒng)內(nèi)進行廣泛的宣傳，使集團無形資產(chǎn)這一品牌，能夠成為激勵廣大職員為實現(xiàn)集團跨越式發(fā)展而努力工作的強大精神動力。二是樹立名優(yōu)工程、優(yōu)秀小區(qū)和品牌產(chǎn)品。建安企業(yè)以爭創(chuàng)省優(yōu)、部優(yōu)、市優(yōu)工程為重點，抓好重點工程的創(chuàng)優(yōu)工作，在“量”上有新的突破；工業(yè)企業(yè)以抓好產(chǎn)品質(zhì)量為重點，多培養(yǎng)出叫得響的名牌產(chǎn)品，在“質(zhì)”上有新的突破;房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)以運作名優(yōu)樓盤、開發(fā)名優(yōu)小區(qū)及物業(yè)管理為重點，在創(chuàng)“優(yōu)”上有新的突破。三是安全生產(chǎn)方面以遏制重特大安全事故為重點，做好事前預防工作，爭創(chuàng)更多的安全生產(chǎn)文明單位、先進單位榮譽稱號。四是以加強企業(yè)信用管理，提高企業(yè)信譽度為重點，積極做好集團及所屬企業(yè)“守合同，重信用”單位的申報工作，爭取更多的企業(yè)成為守合同重信用單位。

      記者：目前人才問題是困擾企業(yè)發(fā)展的一個大問題，面對新一輪的企業(yè)發(fā)展，您認為應該如何樹立正確的人才觀？

      譚歷：在企業(yè)發(fā)展過程中，人才和人力資源是非常重要的。然而，制約企業(yè)發(fā)展的主要問題也恰恰是人才問題。人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資本是企業(yè)的第一資本，高級人才是企業(yè)的第一競爭力。另外，在當前國企改革中，只談國有資產(chǎn)的流失是不完整的，國有企業(yè)人才的流失也是國有資本的流失。所以，我認為在以后的企業(yè)發(fā)展中，如何控制人才外流，確保人才能夠發(fā)揮應有的作用，才是企業(yè)發(fā)展的根本所在。正是基于這一點，我們提出了“建工大業(yè)，人才為本，企業(yè)發(fā)展，人才先行”的用人理念，把人力資源管理作為提升企業(yè)核心競爭力的重要工作來抓。

      我們在人才管理上突出強調(diào)八個字：“開源節(jié)流，選用育留”。開源就是打開進人通道，廣攬人才，招才納賢。節(jié)流就是有選擇的把需要的人才留下來，為我所用。選，就是選準人，要把思想品德好、專業(yè)素質(zhì)高、管理能力強的人才選進來。用，就是用好人，把人才放在一個能夠發(fā)揮潛在能量的位置，達到人盡其才，才盡其用的目的。育，就是培育人，提供培養(yǎng)人才的平臺，舍得投資，培育后續(xù)人才，為企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保證和智力支持。留，就是留住人，通過完善政策環(huán)境、優(yōu)化創(chuàng)業(yè)環(huán)境、營造人文環(huán)境、改善生活環(huán)境、創(chuàng)造競爭環(huán)境留住人才，真正體現(xiàn)人本精神，為人才成長創(chuàng)業(yè)營造良好的氛圍。

      記者：您不斷推進集團體制、機制改革，在集團的生產(chǎn)能力、經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益都有較大幅度增長的情況下，您為集團下一步發(fā)展設定了什么目標？在經(jīng)濟效益上希望取得什么樣的成果？

      譚歷：集團要進一步增強發(fā)展意識、機遇意識和競爭意識，努力把集團打造成主業(yè)突出，有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌，具有較強的經(jīng)濟實力和競爭能力的大型綜合性企業(yè)集團。

      目前，我們正在組織編制集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。本規(guī)劃分為3個階段，從2002年至2004年，產(chǎn)值和經(jīng)營收入翻一番，達到30個億，這一階段已經(jīng)完成；第二階段從2005年到2007年，總產(chǎn)值在2004年30億元的基礎上翻一番，達到60億元，實現(xiàn)中期發(fā)展目標；第三階段從2007年到2010年，總產(chǎn)值力爭達到100億元，進入長春市百億元企業(yè)行列，實現(xiàn)集團長期發(fā)展目標。