宋志平：“缺什么找什么”

帶領企業(yè)走出困境，首先要改變“看菜下飯、量體裁衣”的慣性思維，突破“有什么做什么”的束縛。展開想象的翅膀，激發(fā)企業(yè)經營新思維，沒條件就創(chuàng)造條件，沒機會就創(chuàng)造機會，先確立企業(yè)的經營目標，然后“缺什么找什么”，而機遇只青睞那些有準備的人，還需兵貴神速。

人們常言道“看菜下飯，量體裁衣”，就是告誡大家要量力而行，別做自己力所不能及的事情。但宋志平在帶領企業(yè)走出困境時，卻走的是一條相反的思維之路。中國人的思想比較保守、傳統(tǒng)，“有多大腳穿多大的鞋”，也就是常根據現(xiàn)有的條件來決定做什么事。

宋志平認為，經營企業(yè)首先就是要改變這種慣性思維，突破這種自我約束，需要展開想象的翅膀，激發(fā)企業(yè)經營新思維，先仔細思考與鉆研企業(yè)目標，然后秉承“缺什么找什么”戰(zhàn)略制訂思路，有條件就上，沒有條件就創(chuàng)造條件上。

這是因為在當今快速變革的時代，等一切條件都具備了，可能市場機會早就溜走了；或是等各種條件成熟了，很可能意味著自己的企業(yè)比其他企業(yè)已經慢了一拍，在抓住市場機遇面前就先吃了敗仗。

并且，如果現(xiàn)實中的條件并不能完全滿足預期或是各種條件發(fā)生了一定的變化，“有什么做什么”的思維局限就容易讓人產生挫敗感，計劃就會大打折扣，甚至完全落空。

事情往往就是這樣的，確定了方向并義無反顧地去做，就沒有想象中的那么可怕，辦法總比困難多，但如果永遠處于猶豫、懷疑或是爭論之中，可能導致什么事情都做不了。

比如，中國建材集團在2003年將公司更名為“中國建筑材料集團有限公司”時，員工們議論紛紛，對進入水泥行業(yè)沒有信心，因為公司在水泥行業(yè)僅有一兩家規(guī)模不大的工廠，但宋志平研精覃思，在戰(zhàn)略上決意要將中國建材集團做大做強，他意志堅定地進入水泥行業(yè)，并先后通過重組南方水泥、北方水泥、西南水泥等一系列的聯(lián)合重組業(yè)務，使中國建材集團一躍成為全球最大的水泥商。

宋志平認為，所有的企業(yè)都是從無到有、從零起步的，都是先有想法，再積極地去尋找資源，然后把企業(yè)做大做強的。

越是有能力的企業(yè)和企業(yè)家，就越善于尋找資源、利用資源、集聚資源與整合資源。

中國建材集團走的正是資源重組與整合之路，不是走靠自身積累去發(fā)展的老路，才在如此短的時間內迅速成為行業(yè)“巨無霸”和世界五百強企業(yè)。

他在回顧企業(yè)發(fā)展歷程時強調，中國建材集團的成功，用復雜的話說就是聯(lián)合重組、資本運營、管理提升等一系列創(chuàng)新的結果，但用簡單的話歸納就是先確定了目標，然后努力尋找實現(xiàn)目標所需要的資源，把實現(xiàn)所缺失的東西一樣一樣地找回來，事情也就自然做成了。

有了深思熟慮的企業(yè)經營策略，還得善于抓住市場機遇，機遇只青睞那些有準備的人。

宋志平對“機遇”二字頗有感觸。

作為企業(yè)家，既要有對機會的敏感度和清晰的方向感，還要做好各種充分的準備，絕不打無準備之仗。人生如棋，落子無悔，一招不慎，滿盤皆輸。

所以，企業(yè)家不只是起早貪黑辛苦干活，低頭拉車，再辛苦還得時時抬頭看看路，企業(yè)家更需要善于思考與觀察，在關鍵時刻做出決斷。

正如他自己所說，這些年來最害怕的事情就是擔心戰(zhàn)略錯誤，所以，一直要求凡事都要慎之又慎，謀定而后動。

中國建材集團在近些年重組了上千家企業(yè)，這并不全是偶然的機會性事件，而是在聯(lián)合重組過程中的殫精竭慮、深思遠慮而后動的選擇，要從重組區(qū)域、重組方式、人員安置等方面進行深入的思考，事先都需要做好詳細的規(guī)劃與分析，做到心中有數(shù)、成竹在胸。

此外，機會來了也要善于抓住機會，要有快速的行動力，不僅要比拼誰先有好的想法，還要比拼誰先行動起來。

宋志平的訣竅就一個字：快。

比如在2008年3月，當時中國建材集團正在東南亞經濟區(qū)快速推進重組的時候，有人表示對中國建材集團高速擴張的憂慮。

盡管當時公司面臨著很大的輿論壓力，宋志平非常理智和冷靜，以不聲張、不爭辯、不減速，更不能放棄的方式頂住各種壓力，當機立斷，抓住行業(yè)結構調整的時間窗口，快速地完成了重組工作。

“兵貴神速”，因為那個時刻公司必須這么做，否則錯過了機會，不僅成本會更高，還會被跨國公司搶了先，良好的機會如果錯過了就可能再也沒有了，現(xiàn)在企業(yè)的競爭是快魚吃慢魚，而不是大魚吃小魚。

但如果在關鍵時期猶豫不決，或是放棄重組，那很容易就能做到，但會貽誤公司戰(zhàn)機，什么大事都做不了。

2006年的時候，中國建材集團在江蘇徐州有一個巨龍水泥廠，當時建了兩條日產5000噸的水泥生產線，企業(yè)日子過得不錯。

但在距其40公里的地方有由海創(chuàng)公司和臺泥公司合作成立的徐州海螺公司，建有一條日產1萬噸的水泥生產線。

兩家水泥企業(yè)開展了激烈的競爭，導致高標號水泥由每噸四百多元一路下降到兩百多元，兩家公司都出現(xiàn)了虧損，且巨龍水泥的9個商混站客戶有6個被徐州海螺公司搶走了，情況很是危急。

如果兩家企業(yè)繼續(xù)競爭下去，都不會得到滿意的結果?；谶@些考慮，宋志平產生了收購徐州海螺公司的想法。

在后來的會談中，通過努力，中國建材集團幾乎拿出了從上市募集到的一半的資金成功收購徐州海螺公司，成了水泥行業(yè)“蛇吞象”的佳話。

后來也有媒體評論宋志平多付了錢而徐州海螺公司輸在戰(zhàn)略上，而宋志平的看法卻完全相反，他從行業(yè)系統(tǒng)性整合優(yōu)化的角度進行評價：中國建材集團贏得了戰(zhàn)略，徐州海螺公司賺到了錢，實現(xiàn)了企業(yè)聯(lián)合重組的雙贏。

還有分析師們評價，宋志平對聯(lián)合重組的時機抓得特別準，

如果重組的時間早一點的話，那時很多企業(yè)在擴張，建新廠，企業(yè)都不愿意被收購；

如果重組的時間晚一些的話，企業(yè)就被別人收購完了，中國建材集團再收購的成本就會很高；

如果等到現(xiàn)在收購，行業(yè)開始減量，收購一個關張一個，就會導致公司很被動。

總之，宋志平認為，做任何事情都要“靜如處子，動如脫兔”，在開展行動之前先要進行反復分析和深入思考，盡量把問題考慮周全，之后再從容地等待機會。一旦機會來臨，就要跳起來，迅速地抓住機會，毫不遲疑，快速出手。