百思買關(guān)閉中國內(nèi)地門店 員工補償2.5年工資

　　2006年百思買計劃在北京馬甸橋附近開分店，國美得知消息后，馬上出資將該門面拿下，百思買最終在北京發(fā)展一直不順利。因為類似的原因，百思買在其他城市的擴張也舉步維艱。

　　“買斷經(jīng)營”推高運營成本

　　百思買跟國內(nèi)本土家電賣場的經(jīng)營模式有本質(zhì)不同。百思買定位高端，業(yè)內(nèi)人士稱之為“家電賣場的奔馳寶馬”，提供個性化服務(wù)，購物體驗好，但商品的價格高于國內(nèi)本土家電賣場。

　　全球電器零售市場上主要有兩種商業(yè)模式，一種以國美、蘇寧為代表，其將銷售區(qū)域分租給不同的家電廠商，并由廠商派駐促銷員在賣場銷售，連鎖賣場從中收取租金，并從產(chǎn)品的銷售額中提取一定的比例作為利潤；另一種則以百思買、沃爾瑪為代表，企業(yè)通過規(guī)模采購低價買入產(chǎn)品，然后在賣場內(nèi)用自有員工加價銷售，零售商賺取買賣差價。堅持“買斷經(jīng)營”的百思買，還需要自己購買供貨商的樣機，并承擔(dān)樣機折舊的損失，運營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本土家電賣場。

　　根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的銷售數(shù)據(jù)，百思買2009年銷售收入僅為10億元，平均每家店年銷售收入1.67億元。每家店以20%的毛利計算，每年毛利潤只有3300萬左右，這顯然不足以支付店面的房租、人員工資等各項費用。

　　一位業(yè)內(nèi)人士評價說，百思買銷售的商品跟本土賣場同質(zhì)化，消費者自然愿意買價格便宜的，結(jié)果導(dǎo)致百思買叫好不叫座，看多買少。所以單個門店的營業(yè)額很低，經(jīng)營3年后才開出第二家分店。

　　■ 入華進程

　　“蝸牛慢爬”5年開出9門店

　　在進入中國的5年時間里，百思買在中國一共開出了9家門店，被外界評價為“猶如蝸牛慢爬”。

　　2006年6月，百思買以1.8億美元收購了當(dāng)時國內(nèi)第四大電器連鎖企業(yè)江蘇五星電器75％的股權(quán)，邁出了進軍中國家電零售業(yè)的第一步。

　　收購五星電器部分股權(quán)后，它在中國采取了百思買、五星雙品牌運作模式，五星依然按照內(nèi)資家電零售商的模式，向供應(yīng)商提供租賃場地進行運營，這也是國美、蘇寧在國內(nèi)獲得成功的主要模式；而百思買則采取國外方式——自行買斷商品進行運作。

　　資料顯示，2007年百思買在上海徐家匯開出了第一家百思買門店；隨后在2008年10月，距離百思買進入中國市場19個月后，百思買才開出第二家門店；同年底，百思買在北京采取與賽特集團聯(lián)營的方式開出了一家“店中店”，但這家店并沒有列入百思買在中國的門店網(wǎng)絡(luò)中。直到2010年，百思買才正式走出上海，先后在蘇州和杭州分別開出一家門店。

　　2009年2月，百思買斥資1.85億美元“吞下”五星電器剩余的25%股份，全資控股五星電器，坐上了中國家電連鎖市場老三的位置。相比國內(nèi)的國美電器、蘇寧電器不斷的“攻城略地”，五星電器被百思買全資控股后，在2009年和2010年就沒有再開設(shè)過新店。蘇寧電器門店數(shù)量僅在2009年一年就增加129家，同比增長15.9%。

　　即使將五星電器的100多家門店計算在內(nèi)，百思買在中國市場的門店數(shù)量與國美、蘇寧上千家門店相比，僅為其1/5。